Měření výkonu a úplné systémy kontrolingu

1. Ing. Tomáš Kemmler Modern Managing Methods Praha, 10.6.2008 Měření výkonua úplné systémy kontrolingu

2. ÚPLNÉ SYSTÉMY KONTROLINGU: • Jsou nadstavbou systémů pracujících s poměrovými ukazateli • Jsou odvozeny od anglického „to control“ = mít pod kontrolou, řídit • Cílem není pouze získávat číselné výkazy, ale poskytovat managementu takové informace, které umožní vést podnik žádoucím směrem (k úspěchu), poskytnout podklady pro rozhodování • Pracují se všemi kvantitativními ukazateli (čísla, růsty, …), které jsou vhodně doplňovány ukazateli kvalitativními (je výsledek to co chceme ? …) • Klíčovým faktorem pro správné používání těchto systémů je schopnost manažera interpretovat získané výsledky a nalézt, přijmout a prosadit správná rozhodnutí • Úplné systémy kontrolingu jsou nástrojem manažerského / strategického rozhodování

3. PROČ MĚŘÍME VÝKONY ? • Peníze = jedna ze složek pocitu štěstí • Zasloužené peníze = druhá složka • Vím, že to umím = sebevědomí a největší sociální jistota • Vím, že to umím = umím „to“ prokazatelně změřit

4. PROČ MĚŘÍME VÝKON OSTATNÍCH ? • Bez možnosti porovnat nevíme, jestli něco skutečně umíme. • Umět dobře = umět lépe než průměr (umět nejlépe = být leader • Výkon podřízených je nejlepším odrazem – měřitelným vyjádřením výkonu nás samých • „ono to měřit nejde“ = nerozumím, co vlastně mám / chci řídit. • Vkládám li do čehokoliv měřitelné zdroje (peníze, čas, …) je pošetilé nechtít vidět měřitelné výsledky !

5. JAK MŮŽEME MĚŘIT – TECHNIKY MĚŘENÍ: • ve fyzických jednotkách • metodika „správně a včas“ • úspora času svého, podřízených i jiných spolupracovníků • nepřímě metody – korelace KPI s hlavním cílem • měření „mimo útvar“ – ukazatel globálnějšího dopadu • vícekriteriální modely – princip „měříme zlepšení tam, kde nemáme srovnání“

6. 1. Měření ve fyzických jednotkách • nejjednodušší, ale často zavádějící • náročné na evidenci • nezbytné pro manuální a kusovou výrobu • speciální případ „minuta = výkon“ (normominuty), kde takto použitý čas je platidlem a ne měřením času (za hodinu mohu „udělat“ 70 normominut. • měření se musí stát hodnotou organizace a nikoliv „bičem“

7. 2. Metodika – „SPRÁVNĚ a VČAS“ • Oba pohledy se měří v procentech • Vhodný nástroj pro všechny „režijní útvary“ (ekonomové, IT, technologové, obchodníci, …“ • Správně = vnitřní zákaznické vztahy, • Správně je vlastně totožné s pohledem „100%ně použitelné“, (procento určí ten, pro koho je práce určena. Lze úspěšně použít i pro externí vztahy (finanční úřad,…)), • Správně a včas měříme vždy proti plánu, tj. proti chtěnému stavu.

8. 3. Úspora času svého, podřízených i jiných spolupracovníků Proč „nestíháme“? Protože si přiděláváme práce navzájem… • Tuto metodu můžeme zavést přechodně, nárazově, nebo trvale • Je založena na principu měření: „Kolik času uspořím sobě a ve vlastním útvaru?“ • Nebo: „Kolik času uspořím nadřízeným, kolegům, kdekoliv v podniku?“ Obě otázky nepochybně směřují k rozvoji know-how organizace a podporují jeden z hlavních požadavků současnosti i budoucnosti (pravděpodobně hlavní atribut úspěšné strategie), kterým je: Flexibilita

9. 4. nepřímě metody – korelace KPI s hlavním cílem • měření podpůrných ukazatelů „potenciálu“ je třeba konfrontovat (výpočtem korelačního koeficientu) se schopností dosahovat hlavní cíle • příliš mnoho měření KPI nemusí mít vypovídací schopnost Příklad: Měříme počet navštívených zákazníků a chceme tím podporovat prodej • měříme opakovaně a u více prodejců • vypočteme korelaci „počet navštívených zákazníků x prodej“ • vyhodnotíme • pokud je korelace velmi nízká, přestaneme ukazatel „počet navštívených zákazníků“ používat, protože může být kontraproduktivní Nástrojem skutečně kvalitní práce je vícenásobná regresní analýza, zpracování musí být podporováno statistickými metodami a SW.

10. 5. měření „mimo útvar“ – ukazatel globálnějšího dopadu • Používáme u útvarů s celopodnikovou kompetencí. Např.: • ekonom > ukazatelem je cena kapitálu • IT > ukazatelem je „provozuschopnost sítě“ • Technolog > ukazatelem je využití strojů, nebo přímo vytvořená Přidaná hodnota • Obchodník > využití kapacit • HR > PH/ náklady na mzdu • Alespoň jeden takový ukazatel musí existovat pro každého o kterém chceme vědět, zda je nám „ k něčemu platný“.

11. 6. vícekriteriální modely – princip „měříme zlepšení tam, kde nemáme srovnání“ • Jedná se o syntézu předchozích metod, • Pro každý útvar potřebujeme několik měření (10 položek není přehnané číslo) • U mnoha takových měření nemusíme mít k dispozici srovnání s konkurencí s leaderem, atd… / ale alespoň u některých bychom mít měli) • Základní požadavek = musíme se zlepšovat, a to i tam, kde ve srovnání „vedeme“ • Vytvoříme ukazatel typu „Přínos / cena zdroje“ a u něj požadujeme trvalý růst: Ukazatel n+1 období / tentýž ukazatel n tého období >= 1 • Výsledky zobrazíme tzv. „spider grafem“ a prostým pohledem zjistíme výsledek

12. Spider graf - ukázka

13. IMPLEMENTACE Implementace = moment, kde se potkávají metody typu balanced scorecard a úplný systém controllingu. Obě metody mají totožné cíle: „obklíčí“ business velmi kvalitním managementem

14. Na závěr …

15. Kontaktní údaje www.eudai.com Kancelář: Eudai, s. r. o. Prvního pluku 8–10 186 30 Praha 8-Karlín Tel.: +420 224 891 382 GSM: +420 731 440 359 Fax: +420 224 891 382 E-mail: info@eudai.com Registrované sídlo: Eudai, s. r. o. Konviktská 291/24 110 00 Praha 1 DIČ: CZ26196042