Origem e tendências do P.E. – O modelo de Ansoff Objetivos

1. Origem e tendências do P.E. – O modelo de Ansoff Objetivos Descrever as origens e tendências do P.E., relacionando-os com as necessidades das empresas; Introduzir o modelo de Ansoff, como pioneiro na formalização e estruturação do P.E.; Mostrar as limitações deste modelo.

2. O planejamento estratégico empresarial tem suas origens no planejamento militar, sendo que até mesmo os termos empregados, como objetivos, estratégias, metas, suprimentos (recursos), logística e táticas, tem o mesmo significado.

3. Planejamento estratégico – origens Início do Sec. XX – EUA Uso intensivo e sistematizado – Pós-guerra Extrapolação de dados passados Mudanças ambientais a partir da década de 50 – tecnologia e concorrência entre países

4. Por que elaborar um P.E.? • a organização necessita coordenar suas atividades, • a organização necessita considerar o futuro, • a organização precisa de racionalidade, • a organização necessita exercer controle.

6. O modelo de Ansoff Em 1965, Igor Ansoff publica o livro Corporate Strategy, que se constitui num marco nas técnicas de P.E.. O autor analisava dois fatores: a organização, com seus pontes fortes e fracos, e o ambiente, ou seja, o potencial do setor industrial da empresa.

7. Caracteriza-se por ser um processo interativo, buscando a convergência após seguidos ciclos, usando dois conceitos fundamentais:

8. a análise da diferença (gap analisys), com os seguintes passos: estabelecimento de objetivos; determinação da diferença (gap) entre o atual posicionamento organizacional e os objetivos propostos; proposição de um ou mais cursos de ação (estratégia); teste das várias opções estratégicas, visando a diminuição da diferença.

9. 2. sinergia, no qual a procura e a determinação dos pontos fortes da organização, com a conseqüente determinação do ¨mix¨produto-mercado, levava a uma nova posição de ¨harmonia¨ entre organização-ambiente, possibilitando uma performance da empresa maior que a soma de suas partes (2 + 2 = 5).

10. Figura: Lógica do modelo de Ansoff

11. Matriz de Ansoff • A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento de unidades de negócio de uma organização.

12. Igor Ansoff

13. Matriz de Ansoff • Penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usuários intensivos do produto; • Desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrência, introduzir produtos existentes em mercados externos ou introduzir novas marcas no mercado;

14. Matriz de Ansoff • Desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqüentemente intensificando os canais existentes de comunicação; • Diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca na comunicação explicando porquê está entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.

15. Em conseqüência, a geração de estratégia visa: fortalecer os pontos fortes e eliminar os fracos; diminuir a influência dos concorrentes no mercado; considerar aspectos econômicos e tecnológicos; diminuir o ¨gap¨ entre a posição atual e a posição desejada.

16. Figura 4: ¨Gap analisys¨

17. Apesar do sucesso e da disseminação do modelo de Ansoff, algumas críticas foram levantadas a esta abordagem: o modelo não considera importantes variáveis que influem na estratégia, como o poder e a cultura na organização, por exemplo;

18. a solução (estratégia) resolve apenas uma parte do problema, ou seja, aquela que relaciona a organização com o ambiente, encerrando o processo (ciclo único), centrando-se no mix produto-mercado.

19. Nova abordagem: novas variáveis e objetivos: sociais, políticas e ecológicas, além de econômicas e tecnológicas; o P.E. como um processo contínuo e permanente (ciclos de P.E.). Isso conduz, inclusive, à denominada Administração Estratégica (Ansoff, 1990).

20. Esta nova abordagem tem como objetivos: diminuição do risco de tornar uma má decisão; criação de espaços futuros de ação para evitar pressões; integração de decisões num único plano; criação e manutenção de potenciais de competitividade.

21. O processo de planejamento estratégico • O conjunto de atividades desenvolvidas para a realização do planejamento estratégico é denominado de processo de planejamento estratégico.

22. Elementos básicos do P.E. • Praticamente, todas as técnicas de P.E. apresentam três elementos básicos: • o ambiente (ou meio ambiente), com suas ameaças e oportunidades; • a organização, com seus pontos fortes e fracos; • os resultados do P.E., que são os objetivos e estratégias.

23. Sensibilização • A implantação de um processo de P.E. pode ser uma tarefa complexa, caso não haja compreensão e envolvimento dos membros da organização, aceitando e participação no processo, comprometendo-se com ele, acatando e aplicando suas decisões. • A participação da alta administração, em especial, é de vital importância. • Visando atingir estes objetivos, normalmente procede-se, como etapa inicial, à denominada sensibilização dos integrantes da organização.

24. Negócio • Negócio define os setores nos quais a organização atua ou pretende atuar e é fundamental na definição da missão. • Ele estabelece limites de atuação da empresa e indica onde devem ser dedicados os esforços e habilidade da organização. • A definição e/ou redefinição do negócio pode ter implicações profundas para o futuro da empresa. Apresenta-se a seguir (quadro 3) alguns exemplos de organizações que modificaram a definição de negócio ao longo do tempo, tornando-o mais abrangente:

25. Negócio • Apresenta-se a seguir alguns exemplos de organizações que modificaram a definição de negócio ao longo do tempo, tornando-o mais abrangente:

26. Negócio • Caso típico da modificação de negócio, em função da evolução do ambiente, em especial da tecnologia, é o da IBM: Quadro: Redefinição de negócio da IBM

27. Missão • A missão define a razão de ser da organização, relacionando o negócio com a possibilidade de satisfazer alguma necessidade do ambiente organizacional. • A missão deve responder às seguintes questões: • Qual a razão de ser da empresa? • Qual a natureza do negócio? • Quais os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar suas atividades no futuro? • A missão tem como funções:

28. Exemplos de Missão • Gradiente: • “Em um mundo onde a velocidade das mudanças é cada vez maior, expandiremos a força e o valor da Gradiente, sendo os mais rápidos, os mais atentos, aqueles que sempre sabem captar e se antecipar às necessidades e desejos das pessoas. Faremos isso utilizando o melhor da tecnologia e das parcerias, desenvolvendo talentos, produzindo encantamento, trazendo inovação e tornando a vida das pessoas melhor a cada produto e serviço Gradiente."

29. Exemplos de Missão • Lojas Americanas: • “Ajudar as pessoas a melhorar continuamente a sua qualidade de vida, provendo-lhes acesso a produtos de qualidade, com o melhor atendimento e serviços, poupando-lhes tempo e dinheiro.“

30. Exemplos de Missão • Coca Cola: • “Refrescar o mundo - em corpo, mente e espírito; • Inspirar momentos de otimismo - através de nossas marcas e ações; • Criar valor e fazer a diferença - onde estivermos, em tudo o que fizermos.” • Bob’s: • “Satisfazer nossos clientes, com os produtos mais gostosos do mercado, com qualidade, em uma atmosfera agradável, sempre servidos por uma equipe motivada, atendendo às expectativas dos nossos investidores.”;

31. Fatores chaves de sucesso • É um ou mais atributos que a empresa deve dispor para ser bem sucedida em suas atividades. • A empresa deve alcançar um desempenho no mínimo satisfatório em relação aos ¨FCS¨; • A quantidade de ¨FCS¨ deve ser reduzida. Torna-se difícil alcançar o sucesso quando necessita-se de uma grande quantidade de atributos.

32. Fatores chaves de sucesso • Apesar da existência de FCS, não significa que outros fatores não sejam importantes. • Na verdade, todos devem ser considerados, mas, também, hierarquizados. O objetivo maior da hierarquização é definir prioridades e urgências e como os recursos, que são limitados, deverão ser utilizados com maior eficiência.

33. Fatores chaves de sucesso • A Intel, fabricante de ¨chips¨ de computadores, tem como FCS na indústria de semi-condutores: • Inovação e liderança de tecnologia; • Forte desenvolvimento de produtos; • Serviços aos clientes; • ¨Know-how¨.