Better Budgeting, Beyond Budgeting- anwendbar für den öffentlichen Sektor ?

1. Better Budgeting,Beyond Budgeting-anwendbar für den öffentlichen Sektor ? Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, Speyer

2. Herausforderungen Zunahme von Unsicherheit Bedeutung intellektuellen Kapitals Kürzere Produktzyklen Erhöhter Preisdruck Weniger loyale Kunden Hohe Ansprüche von Investoren Erfolgsfaktoren Schnellere Reaktionsfähigkeit Die besten Mitarbeiter halten Kontinuierliche Innovation Operational Excellence Kundenorientierung Nachhaltige Performance Unternehmen Pfläging, 2003 Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, Speye Budgeting_HH_Tagung04r

3. Koordination durch Pläne (Budgets) i. d. R. Gegenstrom-verfahren Vollständigkeit und Detaillierung Fortschreibungsplanung Absolute, intern-orientierte Ziele Kaum Verbindung mit Strategie Einjahres- bzw. Jahresend-Fokus Fremdkontrolle Kombination von Prognose und Motivation Hohe Formalisierung, kaum Planungssoftware Weber/Linder, 2003 Budgetierung Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, Speye Budgeting_HH_Tagung04r

4. Probleme der Budgetierung • Budgets zeitaufwändig und ressourcenintensiv • rigide, verhindern schnelle Anpassung • strategiefern, Konflikt mit Langfristinteressen • fördern einseitig periodenbezogenes Denken, keine Anreize für KVP und Nachhaltigkeit • interne Vorgaben, kaum Orientierung an externen Märkten, Wertschöpfung, Unternehmenswert • dysfunktionales und unethisches Verhalten • zementieren Kostenniveaus, Ressourcenverschwendung • verstärken Weisung und Kontrolle • hemmen Eigeninitiative, Risikobereitschaft und Innovation Pfläging, 2003 Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, Speye Budgeting_HH_Tagung04r

5. Zitate • Das Budget ist das Verderben der amerikanischen Wirtschaft (Welsh) • Budget-bürokratischer Komplex (Wallander) • Die Vorgabe, einen bestimmten Hügel einzunehmen, führt dazu, dass das operative Management handlungsunfähig ist, sobald sich das entsprechende Ziel, etwa eine feindliche Armee, an einen anderem Standort bewegt hat. (Daum) • Ich bin definitiv gegen das Definierte. Denn das Definierte ist das Genügende und das Genügende ist nicht genug. (Fernando Pessoa) • Neue Ideen entstehen meistens nicht durch einen Plan ! (Oehler) Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, Speye Budgeting_HH_Tagung04r

6. Koordination durch Budgets Vereinfachung/Dezentra-lisierung der Planungs-prozesse Fokussierung und Entfeinerung Analytische Neuplanung Relative, benchmark-orientierte Zielvorgaben Stärkere Verbindung mit Strategie Rollierende Prognose Selbstkontrolle/Änderung des Berichtswesens Entkoppelung Planerreichung/Vergütung Einsatz spezialisierter Softwaresysteme Weber/Linder, 2003 Better Budgeting Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, Speye Budgeting_HH_Tagung04r

7. Dezentralisation/Delegation Gemeinsame Werte und Self-Governance Empowerment dezentraler Manager ( Ressourcen) 3. Accountability for competitive outcomes (not functional targets) 4. Netzwerk-Organisation Marktähnliche Koordination (statt durch Pläne) 6. Selbstverantwortung unterstützen (Supportive Leadership) Anpassungsfähige Man.Prozesse Relative Zielvorgaben (Beat the competition, not the budget) 8. Rollierender, inklusiver Strategieprozess (not top-down annual event) 9. Früherkennung (not short-term corrections to keep on track) 10. Ressources on demand (available when required) 11. Selbstkontrolle, open information 12. Relative, team rewards (ex-post-Sicht) Fraser/Hope, 2001 Beyond Budgeting Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, Speye Budgeting_HH_Tagung04r

8. Konzeptionelle Voraussetzungen Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, Speye Budgeting_HH_Tagung04r

9. Schnelle, dezentrale Richtungsänderung, übertriebener Aktionismus Infragestellung der konzeptionellen Gesamtsicht Abstimmungsprobleme Grenzen beim Umgang mit Komplexität Noch wenig empirische Erfolgsbelege Reißerisches Marketing Stabilisierendes Element der Budgetierung Planung hat systembildende Wirkung (BSC, KPI) Koordination, Kommunikationsaufwand Diversifizierte Unternehmen Svenska, Borealis, Rhodia, Ikea... Blick auf dynamische Kontexte Gleich/Leyk, 2003, Weber/Linder 2003 Kritik an Beyond Budgeting Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, Speye Budgeting_HH_Tagung04r

10. Turbulenzabhängigkeit Beyond Budgeting BetterBudgeting Dynamik Klassische Budgetierung Komplexität Weber/Linder, 2003 Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, Speye Budgeting_HH_Tagung04r

11. Dynamik Wettbewerb Volatile MärkteIntangible Assets Beyond Budgeting • Innovations- und Risiko-Orientierung • Dezentrale Innovationen von Konkurrenz schwerer kalkulierbar • Echtzeit-Analysen • Ereignisgesteuertes Handeln • Stretch targets, Dehnung der Leistung • Selbst optimiertes Handeln • Schwarm – Intelligenz vgl. auch Daum, 2002 Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, Speye Budgeting_HH_Tagung04r

12. Herausforderungen der Haushalts- und Finanzwirtschaft im öffentlichen Sektor- Illusion von Sicherheit und Rationalität - Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, Speye Budgeting_HH_Tagung04r

13. Öffentlicher Sektor • Klassische Budgetierung erst z. T. verwirklicht • Für Better Budgeting fehlen Instrumente • Beyond Budgeting scheitert an Umfeld, rechtlichen Rahmenbedingungen und Staatsfunktionen. Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, Speye Budgeting_HH_Tagung04r

14. Budgetierung im öffentlichen Sektor • Es fehlen weitgehend noch: KLR, Produkthaushalte, Zielvereinbarungen, Controlling, Performance Pay • New Public Management würde ohne Beyond Budgeting überholt und in Frage gestellt, bevor es richtig eingeführt ist. Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, Speye Budgeting_HH_Tagung04r

15. Better Budgeting im öffentlichen Sektor • Ansätze für Flexibilisierungen vorhanden: - Deckungsfähigkeit, Übertragbarkeit, Titelgruppen, Produkthaushalte, Service Levels • Es fehlen weitgehend noch: - Strategische Planung, Verbindung Budget-Strategie - Prozesskostenrechnung, ZBB, ABB, Aufgabenkritik - Kundenorientierung, Stakeholdereinbeziehung - Benchmarking - Selbstkontrolle, Audits - Softwaresysteme Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, Speye Budgeting_HH_Tagung04r

16. Beyond Budgetingim öffentlichen Sektor ? • Ansätze vorhanden: - Gemeinsame Werte durch Verfassung, Gesetze und Leitbilder - Dezentrale Ressourcen- und Ergebnisverantwortung - Stärkung der Selbstverantwortung und Potentialentfaltung der Mitarbeiter durch aktivierenden Führungsstil - Kontinuierliche Verbesserungsprozesse • Im Grundsatz systemfremd: - öffentlicher Sektor nicht auf Markt und Wettbewerb, innovative Produkte und Gewinnorientierung ausgerichtet, sondern auf den Einsatz finanzieller Mittel zur Erfüllung öffentlicher Aufgaben - Diese sind komplex, verändern sich aber weniger dynamisch Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, Speye Budgeting_HH_Tagung04r

17. Beyond Budgetingim öffentlichen Sektor ? • Rolling Forecasts widersprechen grundgesetzlich geregelter Haushaltsplanung • Dezentrale Optimierung widerspricht parlamentarischem Budgetrecht und Ministerverantwortlichkeit • Netzwerk-Staat widerspricht zentral-hierarchischer Steuerung als Ausdruck nationaler, territorialer Souveränität sowie supra-nationaler Bindungen/Vereinbarungen Univ.-Prof. Dr. Hermann Hill, Speye Budgeting_HH_Tagung04r