Chap 04

1. Chap 04 การกำหนด Competency (มี Workshop ในห้องเรียน)

2. การกำหนด Core Competency • ใครกำหนด Core Competency • โดยทั่วไปก็ต้องทุกคนในองค์กร แต่ในความเป็นจริงแล้วจะมาจากผู้บริหารสูงสุดเพียงคนเดียว ถ้าจะให้ดีก็ควรจะมาจากผู้บริหารทุกระดับเข้ามามีส่วนร่วม • จำนวน Core Competency • ทั่ว ๆ ไปมักจะมีประมาณ 3-5 ตัว เพราะมากเกินไป มันก็ไม่ใช่ Core แล้ว และข้อสำคัญต้องไม่ลืมว่า Core Competency ต้องใช้ได้กับทุกระดับขององค์กร ยกตัวอย่างเช่น เมื่อกำหนดว่า การวางแผนกลยุทธ์ เป็น Core Competency แล้ว พนักงานในระดับปฏิบัติการจะใช้ไม่ได้ เพราะเข้าไม่ได้เกี่ยวข้องกับส่วนนี้

3. ขั้นตอนการกำหนด Core Competency • จากวิสัยทัศน์/พันธกิจ/กลยุทธ์ (ที่เขียนว่า “จาก” ก็เพราะว่า มันต้องเกิดแล้ว มันต้องมีขึ้นมาแล้ว เพราะถ้ายังไม่มีมันจะกำหนด Core Competency ไม่ได้) • 1) สำรวจความคิดเห็นจากผู้บริหาร • ให้ออกแบบสำรวจเพื่อสอบถามความคิดเห็นของผู้บริหารทุก ๆ หน่วยงานว่า ถ้าจะให้บรรลุ วิสัยทัศน์/พันธกิจ/กลยุทธ์ ที่องค์กรกำหนดไว้แล้วนั้น ผู้บริหารแต่ละคนคิดว่า ควรจะกำหนดเรื่องใดเป็น Core Competency • เมื่อได้รับแบบสำรวจมาแล้ว ให้รวบรวมและสรุปออกมา เป็นตารางแล้วเลือกเอาตัวซ้ำ ๆ กันมากที่สุดออกมา สัก 10 ตัว ดังรูป • จากนั้นส่งไปให้ผู้บริหารลงความเห็นว่า ตัวไหนสำคัญที่สุด 10 ตัว โดยตัวที่สำคัญมากที่สุดให้คะแนน 10 คะแนน ตัวที่สำคัญน้อยที่สุดให้ 1 คะแนน จากนั้นเอาคะแนนมาเฉลี่ยกันเพื่อจัดลำดับความสำคัญ

4. ตัวอย่าง บริษัท ABC-TWT • Case Study (จากหนังสือ การค้นหาและวิเคราะห์เจาะลึก Competency ภาคปฏิบัติ โดย ปิยะชัย จันทรวงส์ไพศาล หน้า 31) • บริษัท ABC – TWT (ABC-Thai Wooden Toys) จำกัด เป็นบริษัทที่เติบโตมาจากธุรกิจครอบครัว โดยแต่เดิมเป็นบริษัทที่ผลิตและส่งออกเฟอร์นิเจอร์ไม้ยางพาราเป็นหลัก แต่เพิ่งเปลี่ยนแนวธุรกิจมาเป็นผลิตภัณฑ์ของเล่นที่ทำจากไม้ยางพารา เมื่อ 10 กว่าปีที่ผ่านมา ผู้บริหารปัจจุบันเป็นเครื่อญาติครอบครัวรุ่นที่ 3 แล้ว โดยมีพี่น้องรวม 4 คน ทั้งหมดสำเร็จการศึกษาระดับปริญญาตรีเป็นอย่างต่ำ บางคนก็สำเร็จการศึกษาจากต่างประเทศ จึงเป็นตัวแปรหลักที่ทำให้ธุรกิจของครอบครัวเปลี่ยนแปลงไป

5. พี่ชายคนโต เป็นกรรมการผู้จัดการ คนรองเป็นผู้จัดการโรงงาน คนที่สามจบการศึกษาระดับปริญญาโท MBA จากต่างประเทศ จึงคุมการตลาด และน้องสาวคนเล็กเพิ่งสำเร็จการศึกษาจากต่างประเทศ สาขาศึกษาจิตวิทยาเด็ก เป็นผู้จัดการฝ่ายวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ พนักงานส่วนใหญ่มีอายุงานโดยเฉลี่ย 7-8 ปี จึงมีความชำนาญสูงมาก โดยเฉพาะผู้จัดการฝ่ายผลิตและหัวหน้างานจะมีอายุโดยเฉลี่ย 10 ปี ขึ้นไป แต่อย่างไรก็ตาม บริษัทยังคงมีปัญหาเรื่องพนักงานรายวัน ที่มีอัตราลาออกสูงอยู่บ้าง

6. ปัจจุบันบริษัทมียอดขายเฉลี่ยเพิ่มขึ้นทุกปี ๆ ละประมาณ 8-10% หากคิดเฉพาะยอดขาย บริษัทอยู่ลำดับที่ 12 ของผู้ผลิตและจำหน่ายของเล่นเด็กที่ทำจากไม้ทั้งหมด สัดส่วนตลาดต่างประเทศมีเพียง 25% ตลาดในประเทศ 75% เมื่อ 1-2 ปีที่ผ่านมา บริษัทเพิ่งซื้อเครื่องจักรตัวใหม่ที่ทันสมัยที่สุดจากเยอรมันมาทดแทนเครื่องเดิมที่หมดอายุไป แต่ยังมีความสามารถในการผลิตเหลืออยู่ถึง 40% จึงต้องหางานอื่นมาเสริม นอกจากจะประกอบธุรกิจผลิตของเล่นจากไม้แล้ว ครอบครัวยังมีธุรกิจแปรรูปน้ำยางพาราอีกซึ่งได้กำไรดีมาก เพราะราคาน้ำยางสูงขึ้นในรอบ 3-4 ปีที่ผ่านมา โดยมีสวนยางพาราแถวจังหวัดตราดและจันทบุรีประมาณ 1,190 ไร่ และอีก 880 ไร่ทางภาคใต้ ส่วนโรงงานแปรรูปเฟอร์นิเจอร์จากไม้ยางพาราก็ยังมีอยู่ แต่ผลิตเป็น House’s brand ขายในประเทศเท่านั้น นอกจากนี้ น้องสาวคนเล็กยังเปิดโรงเรียนระดับอนุบาลและเด็กเล็กเป็นหลักสูตร Bilingual School อีกด้วย ด้านสถานะทางการเงินของบริษัทเข้มแข็งมาก มีสัดส่วนหนี้สินต่อทุนต่ำมาก หนี้สินที่เกิดขึ้นทั้งหมดใช้เพื่อการซื้อเครื่องจักรและขยายโรงงาน

7. 1 วิสัยทัศน์ • บริษัท ABD-TWT จำกัด มุ่งมั่นจะก้าวหน้าขึ้นเป็นผู้ผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์ของเล่นเด็กที่ทำจากไม้ (Wooden Toys) รายใหญ่ใน 5 ลำดับแรกของประเทศ • พันธกิจ • 1 ขยายตลาดต่างประเทศเพิ่มขึ้น • 2 เพิ่มการลงทุนด้านวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ • 3 ปรับโครงสร้างองค์กรให้มีความยืดหยุ่น

8. 2 กลยุทธ์ระดับองค์กร • 2.1 ทำแผน Road Map สินค้าในต่างประเทศ โดยเจาะกลุ่มลูกค้าในสหรัฐอเมริการและยุโรปปีละ 3 ครั้ง • 2.2 ขยายตัวแทนจำหน่ายสินค้าที่สหรัฐอเมริกาเพิ่มขึ้นจาก 2 ราย เป็น 5 ราย และยุโรปจาก 1 ราย เป็น 3 ราย • 2.3 รับจ้างผลิตให้ House’s brand ต่างประเทศเพิ่มขึ้น 3 ราย • 2.4 ปรับเปลี่ยนวัตถุดิบให้มีความยืดหยุ่นมากขึ้น แทนที่จะใช้ไม้ยางพาราเพียงอย่างเดียว จะใช้ไม้ชนิดอื่น ๆ ภายในประเทศรวมทั้งไม้นำเข้หรือไม้จากแหล่งที่ลูกค้าต้างการสั่งผลิตตามตัวอย่าง

9. 2.5 เพิ่มการลงทุนด้านอุปกรณ์คอมพิวเตอร์ บุคลากรและเครื่องจักร ในการสร้างต้นแบบสำหรับการวิจัยและพัฒนาเป็น 20% ของยอดขาย • 2.6 ลดระดับตำแหน่งจาก 19 ขั้น ให้เหลือเพียง 5 ขั้น • 2.7 นำระบบจัดการคนเก่ง (Talent Management System) มาใช้ในการบริหารทรัพยากรบุคคล • 2.8 นำระบบบริหารจัดการสิ่งแวดล้อม (ISO 14001) และระบบการบริหารจัดการอาชีวอนามัยและความปลอดภัย (OHSAS 18001) มาผนวกใช้ร่วมกับระบบคุณภาพ ISO 9001:2000 ที่มีอยู่แล้ว

10. 3 จุดแข็ง (Strength) • 3.1 ฐานะทางการเงินมีความมั่นคงและเข้มแข็ง • 3.2 มีแหล่งวัตถุดิบที่สำคัญ คือ ไม้ยางพารา เป็นของตนเอง • 3.3 มีเครื่องจักรที่ทันสมัย • 3.4 พนักงานมีความชำนาญในการผลิต • 3.5 มีโรงเรียนอนุบาลเป็นของตนเองเพื่อใช้เป็นสถานที่ทดสอบผลิตภัณฑ์

11. 4) การมุ่งเน้นตลาด (Market focus) • 4.1 ตลาดส่งออกมีเพียง 25% ส่วนที่เหลืออีก 75% เป็นตลาดในประเทศ • 4.2 นอกจากผลิตของเล่นเด็กจากไม้ยางพาราภายใต้ Brand ของบริษัทเองแล้ว จะรับจ้างผลิตเป็น House’s brand ของลูกค้าต่างประเทศด้วย ซึ่งในขณะนี้มีลูกค้าที่มีศักยภาพอยู่ 1 ราย โดยตลาดของลูกค้ารายนี้จะหลากหลายมาก บางสินค้าถูกนำไปประกอบกับผลิตภัณฑ์อื่น ๆ ก่อนจำหน่าย บางรายการจะเป็นสินค้าสำเร็จรูปขั้นสุดท้าย • 4.3 ตลาดแบ่งเป็น 3 ส่วน คือ ส่วนที่ 1 เป็นตลาดระดับเด็กก่อนวัยเรียน อายุระหว่าง 1-3 ขวบ (25%) ส่วนที่ 2 เป็นตลาดระดับเด็กอนุบาล อายุระหว่าง 3-6 ขวบ (60%) และส่วนที่ 3 เป็นตลาดระดับเด็กประถม อายุระหว่าง 6-8 ขวบ (15%)

12. 5) ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์และบริการ (Product differentiated) • ผลิตภัณฑ์ของเด็กเล่นที่ทำจากไม้ของบริษัทจะเลือกใช้ไม้ยางพาราที่มีคุณภาพและทนทาน และของเล่นเด็กทุกรุ่นจะผ่านการทดสอบความเหมาะสมในการเล่นและการเสริมทักษะของเด็กจากนักการศึกษาและนักจิตวิทยาเด็ก ก่อนที่จะผลิตออกจำหน่าย

13. 6) ความสามารถหลักขององค์กร (Organizational core competency)การวิเคราะห์ความสามารถหลักขององค์กร

14. ดังนั้น ความสามารถหลักขององค์กร ควรจะเป็นดังนี้ • “ความสามารถหลักของ ABC-TWT คือ การผลิตของเล่นเด็กที่ทำจากไม้เพื่อเสริมสร้างทักษะโดยผ่านการทดสอบความเหมาะสมจากนักการศึกษาและนักจิตวิทยาเด็ก”

15. หมายเหตุ จะสังเกตเห็นว่า ผู้เขียนไม่ระบุถึงของเล่นเด็กที่ทำจากวัตถุดิบที่เป็นไม้ยางพารา ซึ่งน่าจะเป็นจุดแข็งขององค์กร ทั้งนี้เพราะว่า เมื่อองค์กรตั้งกลยุทธ์เพื่อการส่งออกมากขึ้น การใช้ไม้ยางพาราแต่เพียงอย่างเดียวเพื่อผลิตสินค้าอาจจะไม่เป็นที่ยอมรับของลูกค้าต่างประเทศ ซึ่งอาจสั่งผลิตโดยใช้ไม้นำเข้าจากต่างประเทศที่ประเทศนั้น ๆ รับรอง หรือ เนื้อไม้อื่น ๆ ในกรณีเช่นนี้การใช้ไม้ยางพาราเพียงอย่างเดียวอาจจะเป็นข้อจำกัดในการขยายตลาด ทั้งในและต่างประเทศได้ ดังนั้น จึงหาจุดแข็งอื่น ซึ่งน่าจะเป็นเรื่องของเด็กเล่นที่ผ่านการทดสอบความเหมาะสมจากนักการศึกษาและนักจิตวิทยาเด็ก

20. 2) นำเข้าที่ประชุมเพื่ออภิปรายหาข้อสรุป โดยให้ทำการแสดงความคิดเห็น Competency แต่ละตัว ในกรณีนี้บางตัวอาจถูกตัดออกไป บางตัวอาจถูกเพิ่มเข้ามาก็ได้ • ที่ประชุมควรเลือก Competency ให้เหลือ 3-5 ตัวเท่านั้น และต้องได้รับความเห็นชอบอย่างเป็นเอกฉันท์ • เมื่อได้ Competency แล้ว ให้ที่ประชุมร่วมกันกำหนดความหมายและพฤติกรรมที่องค์กรคาดหวังจากบุคลากร ดังตัวอย่าง

21. เมื่อเรียงตามลำดับจำนวนจากมากไปสู่น้อย 5 ลำดับแรก จะเป็นดังนี้ • การมุ่งเน้นที่เป้าหมาย (Goal orientation) 12 คะแนน • การให้ความสำคัญกับลูกค้า (Customer focus) 12 คะแนน • การทำงานเป็นทีม (Teamwork) 11 คะแนน • การแก้ปัญหา (Problem Solving) 11 คะแนน • การให้บริการที่ดี (Service mind) 10 คะแนน • จะเห็นว่าการให้บริการที่ดีนั้นจะเป็นส่วนเกื้อหนุนกับการให้ความสำคัญลูกค้า คือ การให้ความสำคัญลูกค้าจะครอบคลุมมากกว่า จึงตัดการให้บริการที่ดีออกไป

22. Competency Weight (Wt) & Expectation (Exp) Weight ระดับความสำคัญของ Competency ต่อระดับตำแหน่ง; 10 = Low , 60 = Medium, 100 = High Expectation ระดับความคาดหวังของ Competency ต่อระดับตำแหน่ง; 1=Low, 3=Meet, 5=High

23. 3) กำหนดแนวทาง/แผนงานในการนำไปใช้ • เมื่อผู้บริหารร่วมกันกำหนด Core Competency แล้ว ผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้อง เช่น ฝ่าย HR ก็ต้องนำ Core Competency นั้นไปดำเนินการดังต่อไปนี้ • สื่อสารให้พนักงานทั้งองค์กรรับทราบและเข้าใจ เห็นถึงความสำคัญของ Core Competency ที่มีต่อองค์กรและตัวพนักงานเอง • กำหนดกลยุทธ์/แผนงาน/โครงการ/กิจกรรม ทั้งระยะสั้นและระยะยาวเพื่อแปลงความหมายของ Core Competency ไปสู่การปฏิบัติและสร้างให้เกิดผลในเชิงพฤติกรรมที่คาดหวังให้เป็นรูปธรรม • ประชาสัมพันธ์ให้บุคคลที่เกี่ยวข้องกับองค์กรได้รับทราบผ่านช่องทางสื่อสารต่าง ๆ ที่มี

24. สรุป • การกำหนดและจัดทำ Core Competency นี้จะช่วยสร้างความมั่นใจให้กับองค์กรได้ว่า วิสัยทัศน์ ภารกิจ และกลยุทธ์ที่กำหนดไว้จะมีโอกาสสำเร็จมากยิ่งขึ้น เพราะ Core Competency จะกำหนดกรอบแนวทางของพฤติกรรมการแสดงออกของคนในองค์กรให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน ดังนั้น องค์กรใดที่ยังไม่ได้กำหนด Core Competency จึงควรกำหนดขึ้นมา องค์กรใดกำหนดขึ้นมาแล้วก็ควรนำไปปฏิบัติให้เกิดผลต่อพฤติกรรมของคนในองค์กรให้มากยิ่งขึ้น

25. การกำหนด Job Competency • Job Competency หรือ ความสามารถประจำตำแหน่งงาน มีชื่อเรียกแตกต่างกันออกไปเช่น • ความสามารถในสายงาน (Functional Competency) • ความสามารถทางเทคนิค (Technical Competency) • ความสามารถเฉพาะบทบาทหน้าที่ (Role Specific Competency) • ทักษะความชำนาญประจำตำแหน่ง (Job Skills)

26. ขั้นตอนในการวิเคราะห์ Job Competency • 1) กำหนดแนวทางในการเก็บข้อมูล • 2) ดำเนินการเก็บข้อมูล • 3) วิเคราะห์ Competency เบื้องต้น • 4) ตรวจสอบความถูกต้อง • 5) สรุป Competency ขั้นสุดท้าย

27. 1) กำหนดแนวทางในการเก็บรวบรวมข้อมูล • สามารถทำได้หลายวิธี เช่น • ก) การสัมภาษณ์เป็นรายบุคคล (One-by-One interview) • ข้อดี • ผู้ถูกสัมภาษณ์ไม่รู้สึกอึดอัดหรือลำบากใจที่จะพูด • สามารถเจาะลึกรายละเอียดของข้อมูลได้มากขึ้น • ข้อจำกัด • ใช้เวลามาก

28. ข) การสัมภาษณ์เป็นกลุ่ม (Focus Group) • การสัมภาษณ์เป็นกลุ่มควรอยู่ระหว่าง 5-9 คน เพราะถ้าน้อยเกินไปจะเปิดโอกาสให้ใครบางคนมีอิทธิพลเหนือกลุ่ม แต่ถ้าจำนวนคนมากเกินไป อาจจะทำให้แต่ละคนมีเวลาพูดน้อย ทำให้ได้ข้อมูลไม่เต็มที่ • ข้อดี • ได้ข้อมูลที่เกิดจากความคิดเห็นร่วมของกลุ่มคน ซึ่งอาจหาไม่ได้จากการสัมภาษณ์ทีละคน • ใช้เวลาไม่มาก แต่ได้จำนวนคนมากกว่า

29. ข้อจำกัด • คนบางคนอาจจะไม่ค่อยกล้าแสดงออกเมื่ออยู่ต่อหน้ากลุ่มคน หรือ อยู่ต่อหน้าคนที่เกรงใจทำให้ไม่กล้าพูด • บางครั้งอาจได้ข้อมูลที่เป็นกลาง ๆ เกินไป เพราะเป็นความคิดเห็นของกลุ่ม จึงเกิดการประนีประนอมระหว่างบุคคลในกลุ่มเอง

30. ตัวอย่างคำถามรายบุคคลตัวอย่างคำถามรายบุคคล • งานหลักที่คุณรับผิดชอบคืออะไร • คุณคิดว่าอะไรคือความยากหรือความท้าทายของงานในตำแหน่งที่รับผิดชอบ • คุณเคยเจอปัญหาอะไรบ้างจากการทำงานในตำแหน่งนี้ แล้วจัดการอย่างไร • ปัญหาใดที่คุณประสบความสำเร็จในการจัดการ เพราะอะไร • ปัญหาใดที่คุณไม่ค่อยประสบความสำเร็จในการจัดการ เพราะอะไร • คุณคิดว่าคนแบบใดที่จะทำงานในตำแหน่งนี้ได้ดี เพราะอะไร • คุณคิดว่าคนแบบใดที่ไม่น่าจะประสบความสำเร็จในตำแหน่งนี้ เพราะอะไร • ความรู้ ทักษะ และพฤติกรรมอะไรบ้างที่คนประสบความสำเร็จในตำแหน่งนี้ ควรจะมี เพราะอะไร • ฯลฯ

31. ตัวอย่างคำถามในการทำ Focus Group • ท่านคิดว่าความรับผิดชอบหลักของตำแหน่ง…….คืออะไร? • ท่านคิดว่าคนที่ดำรงตำแหน่ง…… ควรจะมีทักษะ หรือความรู้อะไรบ้าง? เหตุผล? • ข้อให้ยกตัวอย่างความสำเร็จในการแก้ปัญหาของผุ้ดำรงตำแหน่งนี้ ในรอบ 6 เดือนที่ผ่านมา และทำไมท่านจึงคิดว่าเขาประสบความสำเร็จในกาแก้ไขปัญหาดังกล่าว • มีปัญหาอะไรบ้างที่เกิดกับตำแหน่ง ……. แล้วผู้ดำรงตำแหน่งไม่สามารถแก้ไขปัญหาได้สำเร็จ เพราะอะไร? • อะไรคือความแตกต่างระหว่างคนที่ประสบความสำเร็จและไม่ประสบความสำเร็จในการดำรงตำแหน่ง ………. ? • ผู้ดำรงตำแหน่ง …….. ต้องติดต่อกับหน่วยงานไหนบ้าง อะไรคือปัจจัยสู่ความสำเร็จในการติดต่อระหว่างหน่วยงาน ? • ฯลฯ

32. เทคนิคการตั้งคำถาม • ควรจะเตรียมคำถามไว้ล่วงหน้าว่า จะถามอะไรบ้าง ควรจะถามคำถามไหนก่อนหลัง แต่ละคำถามควรจะใช้เวลาประมาณเท่าไหร่ • ควรถามทั้งคำถามปลายเปิดและคำถามปลายปิด • คำถามปลายเปิด (Opened-Ended Question) เป็นการถามเพื่อให้ผู้ถูกสัมภาษณ์ได้อธิบายรายละเอียดต่าง ๆ ที่เราต้องการ เช่น ขอให้เล่าถึงงานที่รับผิดชอบให้ฟังหน่อย • คำถามปลายปิด (Closed-Ended Question) เป็นการถามเพื่อต้องการให้มั่นใจว่าสิ่งที่เราเข้าใจนั้นถูกต้องหรือไม่ เช่น ตำแหน่งงานนี้ต้องประสานงานเก่งใช่หรือไม่ • ถ้าเราจะถามเรื่องหรือเหตุการณ์ในอดีต จะต้องถามให้ครอบคลุมประเด็นดังต่อไปนี้ • ทำอะไร (What) ทำอย่างไร (How) ผลออกมาเป็นอย่างไร (Results) • เช่น คุณเคยเจอปัญหาในการบริหารคนอะไรบ้าง …(ฟังคำตอบ)... คุณจัดการอย่างไร …(ฟังคำตอบ)… ได้ผลอย่างไร …. (ฟังคำตอบ)….

33. 2) ดำเนินการเก็บข้อมูล • การจดบันทึก เป็นวิธีการที่สะดวก แต่อาจไม่สมบูรณ์ ถ้าผู้จดบันทึกจดไม่ละเอียด • การบันทึกเทป จะทำให้ผู้เก็บข้อมูลเกิดความสะดวกขึ้น เพราะไม่ต้องพะวงกับการจดบันทึก ไม่ขัดจังหวะในการสัมภาษณ์ แต่อาจจะทำให้ผู้ถูกสัมภาษณ์กังวลและแสดงความคิดเห็นได้ไม่เต็มที่

34. สังเกตการปฏิบัติงานจริงสังเกตการปฏิบัติงานจริง • เพื่อให้มั่นใจได้ว่า ข้อมูลที่เราได้จากการสัมภาษณ์นั้นมีความถูกต้องน่าเชื่อถือ ผู้สัมภาษณ์จึงควรเข้าไปสังเกตการปฏิบัติงานจริงของผู้ถูกสัมภาษณ์ • การสังเกตควรจะทำต่อเนื่องทันทีหลังจากสัมภาษณ์ เพื่อไม่ให้ผู้ถูกสัมภาษณ์รู้สึกว่า มีคนแปลกหน้าเข้ามานั่งสังเกตพฤติกรรมการทำงานของเขา เราอาจจะบอกเขาว่า ขอที่นั่งทำงานเพื่อสรุปข้อมูลบางอย่างจากการสัมภาษณ์ก็ได้ • การสังเกตพฤติกรรมการปฏิบัติงานจริงเป็นเพียงแนวทางหนึ่งที่จะช่วยสนับสนุนให้ข้อมูลที่ได้จากการสัมภาษณ์มีน้ำหนักน่าเชื่อถือมากยิ่งขึ้นเท่านั้น

35. ตัวอย่างการเก็บข้อมูลตัวอย่างการเก็บข้อมูล • ตำแหน่ง :ผู้จัดการฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ • วันที่ : 28 มิถุนายน 2551 • เวลา : 13:00 – 15:300 น. • สัมภาษณ์โดย : เอกวิทย์ บ้านอยู่ใกล้คลอง • ผู้ให้สัมภาษณ์ :สมชาย บ้านอยู่ริมฝั่ง • เนื้อหาเป็นดังหน้าถัดไป

36. ผมรับผิดชอบงานทุกเรื่องที่เกี่ยวข้องกับ “คน” ทุกวันต้องเจอและแก้ปัญหาเกี่ยวกับคน ต้องให้คำปรึกษาหน่วยงานต่าง ๆ ในเรื่องของคน งานในตำแหน่งนี้ทะเลาะกับใครไม่ได้เลย เพราะเราต้องติดต่อกับคนทุกระดับทุกหน่วยงาน ทั้งในแง่ของการให้คำปรึกษา ขอความร่วมมือในการทำกิจกรรมต่าง ๆ บางครั้งเราต้องอาศัยความสัมพันธ์ส่วนบุคคลเข้าช่วย ถึงจะสามารถคลี่คลายปัญหาบางอย่างลงได้ • สำหรับงานอีกด้านหนึ่งที่ผมต้องรับผิดชอบคือ ต้องแสวงหาแนวทางต่าง ๆ ในการพัฒนาคน เพื่อให้สอดคล้องกับสถานการณ์ทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไป ต้องกำหนดกลยุทธ์ในการพัฒนาคนทั้งในระยะสั้นและระยะยาว • ปัญหาที่เกิดขึ้นบ่อย ๆ คือ การรองรับอารมณ์ของคนรอบด้าน ทั้งเจ้านาย เพื่อนร่วมงาน และพนักงาน เราต้องทำงานอยู่ตรงกลาง คอยประสานผลประโยชน์ให้กับคนทุกกลุ่ม จะเอนเอียงไปด้านใดด้านหนึ่งมากไม่ได้

37. 3) วิเคราะห์ Competency เบื้องต้น • เมื่อเก็บรวบรวมข้อมูลเสร็จเรียบร้อยแล้ว ให้นำข้อมูลมาวิเคราะห์เพื่อหา Competency เบื้องต้น โดยวิธีการวิเคราะห์เพื่อแลงข้อมูลให้เป็น Competency นั้น สามารถทำได้ 2 แบบ ดังนี้ • แบบที่ 1 • แทรก Competency ลงในข้อมูล (ข้อมูลก่อนการวิเคราะห์) • แบบที่ 2 • กำหนด Competencies ก่อนแล้วหาข้อมูลสนับสนุน (ข้อมูลก่อนการวิเคราะห์) • ดูจากตัวอย่างที่แจกให้ในห้องเรียน

38. แบบที่ 1 • ผมรับผิดชอบงานทุกเรื่องที่เกี่ยวข้องกับ “คน” ทุกวันต้องเจอและแก้ปัญหาเกี่ยวกับคน ต้องให้คำปรึกษาหน่วยงานต่าง ๆ ในเรื่องของคน (_______________) งานในตำแหน่งนี้ทะเลาะกับใครไม่ได้เลย เพราะเราต้องติดต่อกับคนทุกระดับทุกหน่วยงาน ทั้งในแง่ของการให้คำปรึกษา ขอความร่วมมือในการทำกิจกรรมต่าง ๆ (________________) บางครั้งเราต้องอาศัยความสัมพันธ์ส่วนบุคคลเข้าช่วยถึงจะสามารถคลี่คลายปัญหาบางอย่างลงได้ (__________________) • สำหรับงานอีกด้านหนึ่งที่ผมต้องรับผิดชอบคือ ต้องแสวงหาแนวทางต่าง ๆ ในการพัฒนาคน เพื่อให้สอดคล้องกับสถานการณ์ทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไป ต้องกำหนดกลยุทธ์ในการพัฒนาคนทั้งในระยะสั้นและระยะยาว (____________________) • ปัญหาที่เกิดขึ้นบ่อย ๆ คือ การรองรับอารมณ์ของคนรอบด้าน ทั้งเจ้านาย เพื่อนร่วมงาน และพนักงาน (__________________) เราต้องทำงานอยู่ตรงกลาง คอยประสานผลประโยชน์ให้กับคนทุกกลุ่ม จะเอนเอียงไปด้านใดด้านหนึ่งมากไม่ได้ (__________________)

39. เขียน Competency ใส่ลงไป • ผมรับผิดชอบงานทุกเรื่องที่เกี่ยวข้องกับ “คน” ทุกวันต้องเจอและแก้ปัญหาเกี่ยวกับคน ต้องให้คำปรึกษาหน่วยงานต่าง ๆ ในเรื่องของคน (การให้คำปรึกษา) งานในตำแหน่งนี้ทะเลาะกับใครไม่ได้เลย เพราะเราต้องติดต่อกับคนทุกระดับทุกหน่วยงาน ทั้งในแง่ของการให้คำปรึกษา ขอความร่วมมือในการทำกิจกรรมต่าง ๆ(การประสานงาน) บางครั้งเราต้องอาศัยความสัมพันธ์ส่วนบุคคลเข้าช่วยถึงจะสามารถคลี่คลายปัญหาบางอย่างลงได้ (มนุษยสัมพันธ์) • สำหับงานอีกด้านหนึ่งที่ผมต้องรับผิดชอบคือ ต้องแสวงหาแนวทางต่าง ๆ ในการพัฒนาคน เพื่อให้สอดคล้องกับสถานการณ์ทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไป ต้องกำหนดกลยุทธ์ในการพัฒนาคนทั้งในระยะสั้นและระยะยาว (การวางแผนกลยุทธ์) • ปัญหาที่เกิดขึ้นบ่อย ๆ คือ การรองรับอารมณ์ของคนรอบด้าน ทั้งเจ้านาย เพื่อนร่วมงาน และพนักงาน (การควบคุมอารมณ์) เราต้องทำงานอยู่ตรงกลาง คอยประสานผลประโยชน์ให้กับคนทุกกลุ่ม จะเอนเอียงไปด้านใดด้านหนึ่งมากไม่ได้ (การประนีประนอม)

40. สรุป Competency ที่ได้ • 1) การให้คำปรึกษา • 2) การประสานงาน • 3) มนุษยสัมพันธ์ • 4) การวางแผนกลยุทธ์ • 5) การควบคุมอารมณ์ • 6) การประนีประนอม

41. แบบที่ 2

43. จากนั้นกรอกข้อมูลสนับสนุนลงไปจากนั้นกรอกข้อมูลสนับสนุนลงไป

45. จากนั้นเขียนออกมาให้เป็นเอกสาร เช่น • ตัวอย่างการเขียน Competency Model • ตำแหน่งงาน :ผู้จัดการฝ่ายบริหารทรัพยากรมนุษย์ • 1) การให้คำปรึกษา (Counseling) • ผู้จัดการ HR ที่ประสบความสำเร็จเป็นคนที่พนักงานทุกระดับทั้งองค์กรสามารถเดินเข้ามาหาเพื่อขอคำปรึกษาในทุกเรื่องได้ เป็นนักฟังที่ดี เข้าใจและมีจิตวิทยาในการฟัง พูด และให้คำแนะนำผู้อื่น ให้เขาสามารถแก้ไขปัญหาด้วยตัวเของเขาเอง • 2) การประสานงาน (Coordinating) • ผู้จัดการ HR ที่ประสบความสำเร็จจะต้องสามารถประสานงานในเรื่องต่าง ๆ กับบุคคลทั้งภายในและภายนอกองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยใช้ทั้งศาสตร์และศิลป์ในการประสานงาน เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ต้องการและได้รับความร่วมมือจากทุกหน่วยงานเป็นอย่างดี

46. 3) มนุษยสัมพันธ์ (Human Relationship) • ผู้จัดการ HR ที่ประสบความสำเร็จจะต้องมีมนุษยสัมพันธ์ที่ดีกับบุคคลทุกประเภท ทุกระดับในองค์กร รวมทั้งบุคคลภายนอกอีกด้วย สามารถริเริ่มการสร้างความคุ้นเคย พัฒนาและรักษาระดับความสัมพันธ์ส่วนบุคคลได้อย่างต่อเนื่อง • 4) การวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) • ผู้จัดการ HR ที่ประสบความสำเร็จจะต้องสามารถวิเคราะห์สถานการณ์ทั้งภายในและภายนอกได้ กำหนดทางเลือกในการบริหารงานบุคคลให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ขององค์กรทั้งระยะสั้นและระยะยาวได้

47. 5) การควบคุมอารมณ์ (Emotional Control) • ผู้จัดการ HR ที่ประสบความสำเร็จจะต้องสามารถควบคุมอารมณ์ได้ในทุกสถานการณ์ และต้องมีความอดทนอดกลั้นต่อการยั่วยุของบุคคลต่าง ๆ ได้ดี และต้องรักษาความเป็นกลางด้วยการมีสติอยู้ตลอดเวลา ไม่เอนเอียงไปด้านใดด้านหนึ่งเพราะอารมณ์ในขณะนั้น ต้องตัดสินใจบนพื้นฐานของข้อมูลข้อเท็จจริง • 6) การประนีประนอม (Compromising) • ผู้จัดการ HR ที่ประสบความสำเร็จต้องสามารถประสานผลประโยชน์ระหว่างกลุ่มในองค์กรได้ โดยต้องเข้าใจวัตถุประสงค์ ข้อจำกัด และจุดยืนของแต่ละกลุ่ม แล้วนำมาคิดหารเทคนิค วิธีการที่จะช่วยให้คนทุกกลุ่มเป็นผู้ชนะ (Win-Win Approach) หรือ หาข้อสรุปในลักษณะที่ทั้งสองฝ่ายยอมรับได้ (Compromised Approach)

48. นอกจากนั้นเราอาจเห็นว่า ผู้จัดการ HR ในปัจจุบันย่อมต้องมีความรู้เกี่ยวกับ HR การใช้คอมพิวเตอร์ ความรู้เกี่ยวกับธุรกิจ การใช้ภาษาอังกฤษ เราก็สามารถใส่เพิ่มเข้าไปได้ เช่น • 7) ความรู้เกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (HR Knowledge) • ผู้จัดการ HR ที่ประสบความสำเร็จจำเป็นต้องมีความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในทุก ๆ ด้าน ทั้งด้านการวางแผนกำลังคน การสรรหาว่าจ้าง การบริหารผลตอบแทน การพัฒนาฝึกอบรม การบริหารระบบพนักงานสัมพันธ์ รวมถึงต้องมีความรู้ด้านกฏหมายที่เกี่ยวข้องกับการบริหารบุคลากร

49. 8) ความรู้เกี่ยวกับธุรกิจ (Business Knowledge) • ผู้จัดการ HR ที่ประสบความสำเร็จจำเป็นต้องเข้าใจลักษณะของการดำเนินธุรกิจ ตัวสินค้าและบริการ รวมถึงการเข้าใจการจัดโครงสร้างการบริหารของหน่วยงานต่าง ๆ ภายในองค์กร และต้องสามารถสร้างระบบในการติดตามความเคลื่อนไหวของส่วนต่าง ๆ ขององค์กรได้ตลอดเวลา • 9) ทักษะด้านคอมพิวเตอร์ (Computer Literacy) • ผู้จัดการ HR ที่ประสบความสำเร็จต้องสามารถใช้คอมพิวเตอร์เพื่อจัดการทำรายงาน นำเสนอและติดต่อสื่อสารทั้งภายในและภายนอกองค์กรได้เป็นอย่างดี

50. 10) ทักษะด้านภาษาอังกฤษ (English Skills) • ผู้จัดการ HR ที่ประสบความสำเร็จต้องสามารถ ฟัง พูด อ่าน เขียนภาษาอังกฤษได้เป็นอย่างดี เพื่อให้สามารถติดต่อ ค้นคว้าหาข้อมูล การร่วมประชุม การสัมมนา ที่ต้องใช้ภาษาอังกฤษได้อย่างมีประสิทธิภาพ