Organisasjonskultur

1. Organisasjonskultur

2. Omgivelser Overordnet modell Feedback • Formelle trekk • Mål og strategier • Organisasjonsstruktur • Fysisk struktur • Uformelle trekk • Kultur • Maktforhold Ledelse • Organisasjonsatferd og prosesser • Motivasjon - Kommunikasjon • Beslutninger - Læring • Endring Resultater Ressurser

3. Organisasjonskultur - Et mønster av grunnleggende antakelser, verdier og normer. - Utviklet av en gitt gruppe etter hvert som den lærer å mestre sine problemer med ekstern tilpasning og intern integrasjon. - Som har fungert tilstrekkelig bra til at det blir betraktet som sant, og som derfor læres bort til nye medlemmer som den riktige måten å oppfatte på, tenke på og føle på i forhold til disse problemene.

4. Figur 4.1: Kulturelle nivå

5. Hvordan organisasjoner kan påvirke org.atferd

6. Hvorfor studere organisasjonskultur Kultur kan fremme eller omvendt hemme kommunikasjon. Kultur kan fungere som et styringsredskap. Kultur kan forklare hvorfor formelle styringsmekanismer ikke har de forventede effekter. Kultur skaper fellesskap, kan redusere frykt og kan virke motiverende. Kultur kan skape motstand mot forandring, eller omvendt, skape en gunstig situasjon for endring.

7. Hvordan organisasjonskultur påvirker atferd Kultur kan (på samme måte som organisasjonsstruktur) angi hvilken informasjon som er viktig og sentral, og hvilken som kan utelukkes. Kultur angir hva som er «passende» atferd når personer skal foreta et valg på vegne av organisasjonen. Vage regler og uklare mål gir rom for å anvende personlig skjønn som kan være sterkt preget av kulturelle forhold.

8. Gruppetenkning Man har en tendens til å overvurdere gruppens makt og moral. Man er preget av trangsynthet og manglende evne og vilje til å forstå kritikk eller andre synspunkter. Man utvikler gruppepress i retning av ensartet tenkning.

9. Helhetlig kultur, subkulturer og kulturelt mangfold • Den helhetlige kulturen knytter alle ansatte i organisasjonen sammen omkring realisering av felles overordnede organisasjonsmessige mål. • Påvirkes av: • Ledelse og lederatferd • Sosialisering

10. GRUPPEOPPGAVE Hvordan kan dere som ledere påvirke kulturen i eget brannvesen? Tid til disposisjon: 45 minutter Fremlegging i plenum (2-3 min)

11. Hvordan kan ledere påvirke organisasjonskulturen? • Riter og seremonier • Historiefortellinger • Språk og kommunikasjonsstrategier • Symbolsk og verdibasert ledelse

12. Sosialisering og identitet • Planlagte sosialiseringsprosesser ved å ta i bruk konkrete virkemidler for å sosialisere de ansatte i kjerneideologien. • Gode tips på side 132 og 133 i JT

13. Hvordan oppstår subkulturer og kulturelt mangfold i organisasjoner? • Utdannelsesbakgrunn • Kjønn • Generasjonsforskjeller

14. Hvordan påvirkes kulturen av: • Struktur • Omgivelser (markeder og nasjonal kultur) • Tillit • Etikk

15. Makt og konflikt i organisasjoner

16. Makt En aktørs (en person eller gruppes) evne til å overvinne motstand for å oppnå et ønsket mål eller resultat

17. Figur 5.2: Ulike former for makt

18. Figur 5.3: Ulike årsaker til konflikt

19. Emersons antakelser om makt En aktør «a» har makt over en annen aktør «b» i den grad «a» har et gode som «b» ønsker. Jo mer en aktør «b» ønsker seg det godet en annen aktør «a» har, desto mer makt får «a» over «b». Jo vanskeligere det er for en aktør «b» å tilegne seg fra andre kilder det godet aktør «a» kontrollerer, desto mer makt får «a» over «b».

20. Ulike maktbaser Posisjonsmakt (knyttet til formell myndighet) Tvangsmakt (knyttet til evnen til å tvinge, blokkere, gripe inn eller straffe ved bruk av tvangsmidler) Kontroll over materielle ressurser (goder som andre kan ha nytte av) Kontroll over informasjon og kunnskap (typisk profesjonsmakt) Sosial og normativ makt (forvalter av verdier) Allianser og nettverk Tilgang til og kontroll over agendaer Personlig makt

21. Idealtyper for autoritet Nyttebasert autoritet (basert på en avtale inngått frivillig av begge parter) Legal autoritet (basert på allment aksepterte lover og regler) Tradisjonell autoritet(basert på tradisjon og sedvane) Karismatisk autoritet(basert på personlige egenskaper) Profesjonell autoritet(basert på at noen «vet bedre»)

22. Sammenheng formell struktur og makt • Plass i hierarkiet: • betydning for informasjonstilgang • Kontroll over ressurser og belønninger • Arbeidsdeling og spesialisering • Grad av avhengighet • Deloppgavers betydning • Kontroll over kritiske ressurser • Regulerer deltakelsesrettigheter • Regulerer fokus/dagsorden

23. Figur 5.5: Sammenheng mellom organisasjonsstruktur og makt

24. Maktens «tre ansikter» Fokus på hvem som tar beslutningene Fokus på ikke-beslutninger Fokus på meningsdannelse

25. Empowerment • Delegering av makt = handlefrihet, initiativ og kreativitet • Fremmer motivasjon, oppslutning og lojalitet • Handlefrihet • Læring og utvikling av kompetanse • Holde på de gode medarbeiderne • Handlefrihet = initiativ og kreativitet

26. KONFLIKT – ”Confligere”Støte sammenStridUoverensstemmelse

27. Konflikter kan oppstå: • Mellom forkjellige organisasjonsmessige mål • Mellom organisasjonsmessige og private mål • Mellom individuelle mål hos ulike personer • Mellom individuelle mål og kollektive mål til den gruppen individet tilhører • Mellom ulike grupper • Mellom organisasjonsmessige mål og faglige mål til profesjonsutøvere

28. SOSIAL KONFLIKT Konflikt er en brysom forskjellighet eller motsetning mellom mennesker og som truer menneskelige behov gjennom: • tap av tilhørighet, trygghet og stabilitet • tap av respekt, egenverd eller myndighet Stilt overfor et reelt tap eller trussel om tap, mobiliseres følelser som i voksende grad overstyrer menneskets fornuft og problemløsningsevne

29. Figur 5.3: Ulike årsaker til konflikt

30. Kamp Aksjon Kampanje Kappestrid Konkurranse Match Styrkeprøve Uoverensstemmelse Delte meninger Dissens Brytninger Friksjon Disharmoni Misstemning Konflikt/uenighet

31. Hvordan virker konflikt? • Positivt: • Energiinnsprøytning • Sterkere samhold • Skaper konkurranse – innovasjon, tilpasning og nytenkning • Sterkere bevissthet omkring mål, ressursbruk og midler • Negativt: • Utvikler seg • Sterke følelser innblandet • Aktiv motarbeidelse

32. Konfliktnivå og beslutningskvalitet Kvalitet på beslutninger Latent konflikt Uenighet Følelsesmessig konflikt Manifestert konflikt

33. Sammenheng formell struktur og konflikt • Arbeidsdeling og hierarkisk nivå • Avhengighet • Vertikal konflikt • Horisontal konflikt • Formalisering • Lav grad vs. høy grad • Incentivsystem • Deltakelse i beslutningsprosesser

34. GRUPPEOPPGAVE Diskuter kilder til dysfunksjonelle konflikter i brannvesenet. Hva kan dere som ledere gjøre for å forebygge dysfunksjonelle konflikter? Tid til disposisjon: 45 minutter Fremlegging i plenum: 5 minutter

35. Konflikthåndtering • Lederen må ha selvinnsikt og gjennom dette vite hvordan følelsesladede konflikter virker på seg selv. Kanskje bør noen konflikter megles av andre enn lederen. • Lederen må være følelsesmessig nøytral og ikke ta parti for noen av partene som ville føre til at lederen går fra å være megler til å bli dommer. Å være nøytral er med på å skape tillit som vil være en viktig forutsetning for å bli respektert som megler. Her må lederen være bevisst sine sympatier eller antipatier som kan komme til uttrykk både verbalt og ikke-verbalt. • Lederen må ikke være moraliserende og således bli oppfattet som en dommer. Lederen skal lede en prosess mot løsning gjennom å være en nøytral megler. • Lederen må skille sak og relasjon. De fleste konflikter som krever megling vil ha et relasjonelt innhold. Ofte vil selve meglingsprosessen være på saksplanet fordi det er mer komplisert og kanskje ubehagelig å gå inn i de relasjonelle forholdene fordi de blir mer personlig. Det er derfor viktig at ledere er bevisst på dette og skaper klarhet i hva som er sak og hva som er relasjon i konflikten.

36. Opplevd konflikt Symptomer Forpliktelse A´s oppfattelse Av konflikten B´s oppfattelse Av konflikten Datainnsamling Bearbeiding av data Partene møtes Hva er A´s bilder? Hva er B´s bilder? Megling Forsoningsfase Utarbeidelse av plan Oppfølging

37. Sitat ”Uaktet alle krav som har vært fremsatt, kan det være grunn til å slå fast at ledelse dreier seg om noe mer enn å slå inn spiker med hammerslagene fra en eller annen fagspesialist. Så er det også en vanlig oppdagelse for fagspesialisten som forfremmes til lederposisjon at nye utfordringer melder seg ikke minst på det mellommenneskelige plan. Ledelse innebærer å oppnå resultater gjennom andre. Slik sett blir lederens måte å forholde seg til andre mennesker på, et kjernepunkt i ledelse. Dermed er det heller ikke gitt at en dyktig fagspesialist nødvendigvis blir en god leder. Faglig og bransjemessig innsikt er en viktig men ikke tilstrekkelig kompetansefaktor i ledelse. Lederen må i vesentlig grad bruke seg selv som instrument. Som en dyktig håndverker må lederen ha god forståelse for sitt verktøy og tilpasse bruken til formålet og materialet for å oppnå et godt resultat”. (Reidulv Dyrkorn, Bergen)

38. OMGIVELSER

39. Omgivelser Overordnet modell Feedback • Formelle trekk • Mål og strategier • Organisasjonsstruktur • Fysisk struktur • Uformelle trekk • Kultur • Maktforhold Ledelse • Organisasjonsatferd og prosesser • Motivasjon - Kommunikasjon • Beslutninger - Læring • Endring Resultater Ressurser

40. Omgivelser – ulike nivåer • Domene • Nasjonale forhold • Internasjonale forhold

41. To typer omgivelser • Tekniske: Eksterne forhold som påvirker direkte i forhold til to ting: • Ressurser • Resultater • Institusjonelle: Kulturelle forhold (normer og verdier) i omgivelsene som sier noe om: • Rett måte å organisere på • Rett måte å produsere varer på + hvilke varer • Akseptable prosedyrer og kunnskap

42. Sammenheng omgivelser og mål • Instrumentelt: tilpasning til de tekniske omgivelsene • Symbolsk: tilpasning til de institusjonelle omgivelsene

43. Sammenheng omgivelser og kultur • Organisasjonen må ta hensyn til de kulturelle rammer den befinner seg innenfor: • Nasjonal kultur • Regional kultur • profesjonskultur

44. Organisatoriske nettverk • Outsourcing og desintegrering • Flate nettverk