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Marketing Management

Marketing Management. CH11 應付競爭 中興大學行銷學系 黃文仙. CH11 本章內容. 競爭力量 確認競爭者 分析競爭者 市場領導者的競爭策略 市場挑戰者策略 市場跟隨者策略 市場利基者策略. 競爭力量. Michael Porter 曾指出，決定市場或市場區隔內是否具有長期獲利的吸引力會受到五種力量的影響：. 1. 新進入者的威脅. 一個市場區隔的吸引力因進入與退出障礙的高低不同而有所差異。 進入障礙主要來源如下： ★經濟規模 ★專利的保護 ★產品差異化 ★品牌之知名度 ★轉換成本 ★資金需求

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  1. Marketing Management CH11應付競爭 中興大學行銷學系 黃文仙

  2. CH11 本章內容 • 競爭力量 • 確認競爭者 • 分析競爭者 • 市場領導者的競爭策略 • 市場挑戰者策略 • 市場跟隨者策略 • 市場利基者策略

  3. 競爭力量 • Michael Porter 曾指出，決定市場或市場區隔內是否具有長期獲利的吸引力會受到五種力量的影響：

  4. 1. 新進入者的威脅 • 一個市場區隔的吸引力因進入與退出障礙的高低不同而有所差異。 • 進入障礙主要來源如下： ★經濟規模 ★專利的保護 ★產品差異化 ★品牌之知名度 ★轉換成本 ★資金需求 ★獨特的配銷通路 ★政府的政策 • 最具吸引力的市場區隔是進入障礙很高而退出障礙很低。

  5. 2. 供應商的議價能力 • 如果公司的供應商具有下列特性，則該市場區隔較不具吸引力： • 由少數供應者主宰市場。 • 對購買者而言，無適當替代品。 • 對供應商而言，購買者並非重要客戶。 • 供應商的產品對購買者的成敗具關鍵地位。 • 供應商的產品對購買者而言，轉換成本極高。 • 供應商易向前整合。

  6. 3. 購買者的議價能力 • 購買者若能有下列特性，則相對賣方而言有較強的議價能力： • 購買者群體集中，採購量很大 • 所採購的是標準化產品 • 轉換成本極少 • 購買者易向後整合 • 購買者的資訊充足 • 如果購買者擁有很強或逐漸增強的議價能力，則該區隔便不具有吸引力。

  7. 4. 替代品或服務的威脅 • 替代品的威脅來自於： • 替代品有較低的相對價格 • 替代品有較強的功能 • 購買者面臨低轉換成本 • 當市場區隔存在實際的或潛在的替代產品時，其吸引力相對地降低。

  8. 5. 現有廠商的競爭程度 • 同業競爭強度受到下列因素影響： • 產業內存在眾多或勢均力敵的競爭對手 • 產業成長的速度很慢 • 高固定或庫存成本 • 轉換成本高或缺乏差異化 • 產能利用率的邊際貢獻高 • 多變的競爭者 • 高度的策略性風險 • 高退出障礙 • 具上述特性的市場區隔便不具有吸引力。

  9. 競爭的產業觀念 產業 (industry)：是由一群提供可高度相互替代產品或產品類別的公司所組成。可根據下列構面來分類： 銷售者家數與差異化程度 進入、移動及退出障礙 成本結構 垂直整合程度 全球化程度

  10. 競爭的產業觀念 • 銷售者家數與差異化程度：說明該產業是由多家的銷售者所組成，及彼此間所銷售產品的同質性與差異化程度。 • 純粹獨佔 (pure monopoly)：只有一家廠商在某特定國家或地區提供某種特定產品或服務（如台電公司）。 • 寡佔 (oligopoly)：由少數幾家大公司所組成的一種產業結構，其產品範圍從高度差異化與標準化所組成（如石油或鋼鐵）。 • 獨佔性競爭 (monopolistic competition)：由許多能局部或全部差異化產品（如餐廳）的競爭者所組成（如麥當勞和漢堡王）。 • 純粹競爭 (pure competition)：由許多提供相似產品與服務的競爭者所組成。

  11. 競爭的產業觀念 • 進入、移動及退出障礙：產業最大的不同在進入該產業的容易程度（如餐廳 vs. 航空公司） 。 • 成本結構：每一種產業都有其特定的成本組合以導引其策略性的行動（如鋼鐵業 vs. 玩具業）。 • 垂直整合程度：某些產業採取向前或向後整合，其可以有效地降低成本，且公司可以控制整個附加價值（如台塑集團）。 • 全球化程度：有些產業具有很高的地方色彩（如裝潢業）；其他的屬全球性的（如飛機引擎）。

  12. 競爭的市場觀念 • 除了產業方法外，我們可以使用市場方法來確認競爭者：可滿足相同顧客需要的公司皆為競爭者。 • 競爭的市場觀念可確認出一組更廣泛的實際與潛在的競爭者。

  13. 分析競爭者 一旦公司確認其主要競爭者後，必須釐清其特徵，特別是他們的： 策略 目標 強勢與弱點

  14. 競爭者分析－策略 • 策略群組 (strategic group)：是指在產業中的特定目標市場採用相同策略的一群廠商。值得注意的是： • 每一個策略群組進入障礙的程度都不相同 • 若公司成功地進入某一群組，則群組內的每個成員便成為其主要競爭者 • 公司必須不斷地檢視其競爭者的策略

  15. 競爭者分析－策略

  16. 競爭者分析－目標 • 每一個競爭者在市場上尋求什麼？競爭者各項行為背後所隱藏的動機為何？競爭者的目標形成受到很多因素的影響，包括規模、歷史沿革、 目前的管理方式及財務狀。 • 一個有用的前提假設是競爭者努力追求利潤最大化。 • 另一個假設前提是每個競爭者皆追求不同的目標組合：目前獲利力、市場佔有率成長、現金流量、技術領導地位、服務領導地位。 • 需密切監視競爭者的擴張計畫。

  17. 競爭者分析－強勢與弱點 • 公司的競爭者能否實現其策略與達成目標端視其資源與能力而定。 • 一般而言，公司在分析其競爭者時應該監控三個重要變數： 市場佔有率 (share of market) 記憶佔有率 (share of mind) 心理佔有率 (share of heart)

  18. 競爭者分析－強勢與弱點 市場 佔有率 競爭者在目標市場中銷售額的佔有率。 記憶 佔有率 顧客回答「請說出在該產業中你第一個想到的公司名稱」時，提及某競爭者的比率。 心理 佔有率 顧客回答「請說出你較偏愛購買產品的公司名稱」時，提及某競爭者的比率。

  19. 選擇競爭者 • 公司可挑選下列其中一種類別中的競爭者進行攻擊： 強勢或弱勢 距離近或遠 良性或惡性 大部份公司會專挑較弱的競爭者作為攻擊的對象。 大多數的公司會選擇與其最相像的競爭者競爭。 公司必須支援良性競爭者及攻擊惡性競爭者。

  20. 廠商的競爭地位 市場領導者 市場挑戰者 市場追隨者 市場利基者

  21. 廠商的競爭地位 • 市場領導者：係指該企業在相同的產品市場上，擁有最大的市場佔有率，因此它在產業界具有影響其他競爭者的強大力量，而這些影響力量可能表現在價格的訂定上、產品標準或規格的判定上、配銷通路結構等。 • 市場挑戰者：挑戰者的實力不如領導者，但仍握有很大的實力，並隨時可能因正面攻擊成功而躍居領導者的地位。 • 市場追隨者：市場追隨者通常採取追隨領導者的方式來擬定其策略。然而，市場追隨者亦有可能採取攻擊領導者的方式（此時較偏重側翼攻擊），以爭取更多的市場佔有率。 • 市場利基者：即小廠商尋求大公司忽略或放棄的小區隔市場，並提供有效的服務而能佔據安全又可獲利的市場利基。

  22. 市場領導者的策略 許多產業都存在一家眾所熟悉的市場領導者公司。要維持第一必須採取三方面的行動： 擴展整個市場 防禦市場佔有率 擴張市場佔有率

  23. 市場領導者的策略 • 擴展整個市場：主宰地位的公司在整個市場擴張時通常可以獲得最大的利益。 • 防禦市場佔有率：在設去擴張整個市場規模時，主宰地位的公司必須不斷地防禦其目前的事業以對抗競爭對手的攻擊（如台灣啤酒提防青島啤酒）。領導者必須不斷地提高其競爭的有效性及賦予顧客的價值。即使不想發動攻擊，也必需不能暴露任何缺點。 • 擴張市場佔有率：市場領導者可以藉增加市場佔有率以改善其獲利能力。

  24. 1. 擴展整個市場 • 新使用者：公司可以說服不使用，說服未曾使用者，或銷售到其他地方（例如嬌生嬰兒洗髮精打入成人少女的市場）。 • 新用途：經由發現與推廣產品的新用途而加以擴張（例京都念慈菴川貝枇杷膏）。 • 更多的使用量：說服人們在每次的使用場合中使用更多的產品用量（例如黑人牙膏鼓勵消費者多刷牙）。

  25. 2. 防禦市場佔有率 • 陣地防禦－主要在建立卓立越的品牌優勢。 • 側翼防禦－在邊遠地區建立前哨基地作為保護較弱戰線的防禦陣地。 • 先發制人防禦－在敵人尚未發動攻擊之前就採取攻擊戰術。 • 反擊防禦－正面或兩面包夾敵人；或訴諸經濟或政治力量來阻止攻擊者；或遊說立法者採取政治行動禁止或削弱競爭。 • 機動防禦－對未來可做為防禦或政擊中心的新領土擴張，它可藉由市場擴大化（把焦點從目前的產品轉移到一般性的基本需要）或市場多角化（進入不相關的行業）兩種方式。 • 緊縮防禦－市場中鞏固競爭力量的行動，並集中全力於中樞位置。

  26. 3. 擴張市場佔有率 • 市場領導者可以藉增加市場佔有率以改善其獲利能力。 • 由於追求提高市場佔有率所花費的成本可能遠超過其收益價值，故應先考慮四項因素： • 反托拉斯法 • 經濟成本 • 錯誤的行銷組合策略 • 市場佔有率的提高在實際與認知品質上的影響效果

  27. 其他競爭策略 • 在產業中位居第二、第三或更低地位的公司通常稱為居次者，或追隨者。 • 這些公司可以攻擊市場領導者與其他競爭者以攫取更大的市場佔有率（市場挑戰者）；或可以安於現狀而不去擾亂市場領導者（市場追隨者）。

  28. 市場挑戰者的策略 • 市場挑戰者必須先界定其策略目標。大多數市場挑戰者的策略目標是增加自己的市場佔有率。 • 挑戰者必須決定要攻擊哪些競爭對手： • 它可攻擊市場領導者。 • 它可攻擊那些實際營運不良且財務狀況不佳的公司。 • 它可以攻擊地方性或區域性廠商。

  29. 市場挑戰者的策略 • 挑戰者有二種攻擊策略： 一般性的攻擊策略 特定的攻擊策略

  30. 市場挑戰者的策略 一般性的攻擊策略

  31. 市場挑戰者的策略 正面攻擊 在一個純椊的正面攻擊中，攻擊者完全配合其競爭者的產品、廣告與價格、配銷採取攻擊。 側翼攻擊 集中力量攻擊對方的弱點。 圍堵攻擊 透過奇襲式的進攻，企圖截取敵人大部份的市場。

  32. 市場挑戰者的策略 迂迴攻擊 迂迴繞過敵人，攻擊較易取得的市場以擴展公司的資源基礎。 游擊戰 對敵人各個不同的領域發動小型的間歇性攻擊，目的在干擾與互解敵方的軍心士氣達到鞏固本身永久性的立足點。

  33. 市場挑戰者的策略 特定的攻擊策略 ★價格折扣 ★廉價品 ★低價高品質的產品與服務 ★名牌產品 ★產品繁殖 ★產品創新 ★密集的廣告促銷活動 ★配銷創新 ★降低製造成本 ★改善服務

  34. 市場追隨者的策略 • 一個市場追隨者必須瞭解如何掌握現有的顧客，且在新的顧客群中爭取更多的顧客。每一個追隨者皆應設法為其目標市場帶來實質的利益－地理位置、服務、融資。 • 四種追隨者策略： 偽造者 抄襲者 模仿者 適應者

  35. 市場追隨者的策略 偽造者 複製領導者的產品與包裝，並透過黑市或商譽不佳的經銷商銷售。 抄襲者 模仿領導者的產品、名稱與包裝，酷似領導者。

  36. 市場追隨者的策略 模仿者 自領導者處複製某些事物，但在某些方面仍保有一些差異性，如包裝、廣告、訂價或位置。 適應者 除了生產與領導者相似的產品外，都會進一步地改良。

  37. 市場利基者的策略 • 擁有較小市場佔有率的廠商可以透過有效的利基在整個市場獲得很大的利潤。 • 利基者有三項主要任務： 創造利基 擴展利基 保護利基

  38. 幾種可供利基者採行的專業化角色

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