IL M ESTIERE DEL M ANAGER

1. IL MESTIERE DEL MANAGER Testimonianza di Giangaetano Bissaro

2. Contenuti • Una vita di lavoro • Il Gruppo Bauli: Leadership • Il Gruppo Bauli: Piani d’Espansione • Il Gruppo Bauli: Bauli Grill • Federmanager • La mia visione ed i miei valori

3. Una Vita di Lavoro Scheda informativa Laureato in Ingegneria Meccanica presso l’Università di Padova1969 Iscritto all’Albo degli Ingegneri di Verona1973 Iscritto al Registro dei Revisori Contabili1995 Revisore dei Conti di società industriali e commerciali dal 1985, tra cui: Parco Scientifico di Verona1999 - 2002 Banca Manager (Gruppo Capitalia)1998 - 2004 Cooperative di Solidarietà e Lavoro dal 1985 Assessore e Sindaco del comune di Vigasio (Vr )1983 - 1993 Consigliere d’Amministrazione dell’AMIA_________________________________ 1995 -1996 Presidente dell’Associazione Dirigenti Industriali di Verona1994 - 2000 e dal 2006 Presidente dell’Unione Regionale Dirigenti Industriali1997 - 2002 Membro del Comitato Tecnico Scientifico del Parco Scientifico di Verona_______dal 2002

4. Una Vita di Lavoro Lanerossi S.p.A. - Vicenza Dall’inizio fino a Responsabile Produzione Tessitura1970 - 1973 Gruppo Pollo Arena - Verona Direttore di Stabilimento1974 - 1975 Gruppo Bauli – Verona Direttore Generale delle società DEA (Alimentari) e CEIP (Metalmeccanici)1975 - 1984 Gruppo Belleli - Mantova Direttore Operativo della società Berotoys (Giocattoli)1984 - 1986 Associazione Nazionale Floricoltori Veneti - Padova Direttore Generale1986 - 1987 Gruppo Bauli – Verona Amm. Delegato di S.I.T.A. S.p.A. (Holding e Immobiliare) e Bauli Grill S.r.l.1988 - Oggi Gruppo Geox – Treviso Amministratore Unico Domicapital S.p.A. ( Immobiliare )2000 - Oggi

5. Il Gruppo Bauli Leadership Il Gruppo Bauli è stato fondato nel 1922 da Ruggero Bauli . La sua importanza nazionale, la qualità riconosciuta della sua produzione, l’immagine che ha saputo costruire e rafforzare nel corso degli anni, la crescita costante del fatturato supportata da un’adeguata remuneratività del capitale ne hanno fatto un esempio di successo del mercato italiano ( nel quale da un decennio è leader assoluto nei prodotti del settore delle ricorrenze dei periodi di Natale e Pasqua). Nella sua storia, il Gruppo è riuscito a gestire i momenti di difficoltà sia interni sia esterni ed a trarre profitto dalle opportunità generate dai cambiamenti del mercato e dai mutamenti del contesto legislativo.

6. Il Gruppo Bauli Piani d’Espansione Nel corso degli anni ’70 / ’80, il Gruppo Bauli ha cercato un’espansione in aree diverse da quelle storiche. Le linee di intervento sono state : . Pasticceria e Gastronomia . Catering . Bar . Aree di servizio autostradali . Immobiliare . Altre attività (Marmo – Vini – Sistemi di Sicurezza – Impiantistica …..)

7. Il Gruppo Bauli Piani d’Espansione Le esperienze del Gruppo attraverso le consociate, molte delle quali assimilabili ad imprese di servizi, sono state diversificate e con risultati a volte non coerenti con le aspettative. . Gli anni ’80 e ’90, sono stati caratterizzati da un’estrema rigidità del mercato del lavoro. Società di grande successo come Alemagna, Motta, sono state portate al fallimento da interpretazioni restrittive di norme già rigide. . Il corollario è stato il formarsi di un mercato composto da piccole, piccolissime aziende che sono riuscite a superare il problema attraverso pratiche che spesso hanno sfidato la legalità.

8. Il Gruppo Bauli Piani d’Espansione In un contesto così difficile il Gruppo Bauli ha reagito con determinazione con la rimodulazione e/o riduzione del proprio perimetro produttivo attraverso azioni di: . Cessione delle consociate che non garantivano una soddisfacente remuneratività, . Affitto dei rami d’azienda che presentavano una potenziale capacità- competitiva, ma che il mercato spingeva ad una gestione più adatta a piccole e/o piccolissime imprese che non ad una grande impresa strutturata. . Valorizzazione di marchi che potevano stare sul mercato anche come parte di una grande impresa : Bauli Grill

9. Il Gruppo Bauli Bauli Grill Il marchio Bauli Grill è un patrimonio diretto del Gruppo e non è mai stato dato in gestione o affitto a terzi. Questa consociata costituisce una sfida gestionale, in quanto la sua redditività è sempre stata caratterizzata e condizionata sia dai suoi indubbi punti di forza sia da suoi reali punti di debolezza. Punti di forza: • Il marchio Bauli in quanto molto conosciuto ed apprezzato • La conseguente elevata qualità dei prodotti e del servizio Punti di debolezza: • Ha un unico punto vendita, pertanto non genera economie di scala • Il servizio ed i prodotti devono essere di livello adeguato al marchio Bauli, quindi risultano più costosi della concorrenza

10. Il Gruppo Bauli Bauli Grill Per essere vincente, la direzione di Bauli Grill ha identificato e messo in pratica alcune linee gestionali che, sfruttando i punti di forza, hanno compensato i punti di debolezza garantendo un’adeguata remuneratività del capitale: • Ha puntato sul richiamo che il marchio Bauli costituisce sul consumatore • Ha esaltato le caratteristiche di UNICITÀ e TIPICITÀ offrendo qualità degli ambienti, qualità del servizio e qualità dei prodotti Questo insieme di scelte ed offerte è stato in grado di far accettare il prezzo richiesto mantenendo un adeguato grado di soddisfazione del consumatore

11. FEDERMANAGER L’Associazione dei Dirigenti di Imprese Industriali (Federmanager) ha come missione la tutela degli interessi dei dirigenti iscritti. Federmanager opera su due livelli: Livello nazionale Negoziazione e stipula del Contratto Nazionale di Lavoro. Relazioni con Istituzioni , Partiti Gestione dei fondi assistenziali integrativi del SSN (FASI ed ASSIDAI) e dei fondi previdenziali integrativi (PREVINDAI e PREVINDAPI) Livello locale Organizzazione e fornitura di servizi e di assistenza al dirigente come singolo. Offerta di proposte di gestione del tempo libero e momenti di socialità sia per il dirigente attivo che per il dirigente in pensione.

12. FEDERMANAGER L’Importanza di Federmanager L’importanza dell’esistenza e del ruolo di un’associazione che, a livello nazionale, negozi e stipuli il contratto dei dirigenti industriali, è vitale per una larga se non larghissima gamma di dirigenti industriali. Questa attività oltre ad essere importante per la difesa e la salvaguardia dei diritti del dirigente, costituisce l’unico modo di protezione per i dirigenti che operano in tutta quella gamma di piccole imprese che non usufruiscono del contratto integrativo aziendale. Detti dirigenti, in assenza di Federmanager, si troverebbero in difficoltà nella difesa e salvaguardia dei propri diritti ed interessi.

13. La mia Visione ed i miei Valori Il sentiero di carriera Il proprio successo professionale dipende in misura più o meno variabile sia dalla fortuna che dalla capacità. La fortuna è imprevedibile e non è nelle nostre possibilità programmarla, mentre dobbiamo valutare e renderci conto delle nostre capacità per poterle sfruttare pienamente nel percorso professionale. I fattori cruciali per il proprio successo,a mio parere, sono: • I rapporti verso l’azienda: devono essere dettati e supportati da un’etica di comportamenti e di contenuti. • La formazione professionale è fondamentale per lo sviluppo proprio e dell’azienda • la capacità di capire le persone in azienda e di relazionarsi con loro

14. La mia Visione ed i miei Valori Le opportunità professionali Nel corso della vita lavorativa è normale che si presenti la necessità o l’opportunità di cambiare azienda. Questo fatto comporta di norma un cambiamento del livello retributivo nonché del livello e dei contenuti del proprio ruolo. L’opportunità di cambiare può essere suggerita da molteplici fattori fra cui: • Necessità di miglioramento dei contenuti del proprio ruolo, qualora l’azienda in cui lavoriamo non sia nella posizione di potercela offrire • Necessità di superare una situazione di disagio che non si riesce a risolvere all’interno dell’azienda • Cambiamento del proprio stile di vita o nuovo progetto professionale

15. La mia Visione ed i miei Valori Le opportunità professionali In tutti questi casi è necessario sfuggire alla chimera del beneficio immediato. Occorre valutare e ponderare con saggezza e lungimiranza i seguenti fattori, che sono sempre l’oggetto di una propria sfida personale e professionale: • Contenuti professionali della nuova opportunità e loro sviluppo nel tempo • Sentiero di carriera che la nuova azienda è in grado di prospettarci in maniera credibile • Livelli economici adeguati non solo nell’immediato ma possibilmente garantiti nel tempo • Grado di soddisfazione personale che la nuova opportunità ci può dare • Impatto sulla propria situazione logistica e sulle relazioni familiari

16. La mia Visione ed i miei Valori Il grado di soddisfazione personale Certamente un lavoro che permetta di dimostrare a noi stessi e agli altri le nostre capacità professionali, innovative, gestionali, ecc., è una buona base di soddisfazione personale. È anche vero che la mia esperienza di vita ha dimostrato che la soddisfazione personale non è il corollario o la conseguenza della soddisfazione professionale, o almeno non soltanto. Ciascuno di voi dovrà far riferimento alla propria scala di valori e priorità e trovare la risultante tra le opportunità dettate dalla professione e le necessità dettate dalla vita familiare. Da parte mia, ho, da un certo momento in poi, considerato la famiglia prevalente sulla professione. Questo mi ha portato a sacrifici professionali a volte non marginali, ma mi ha anche dato la soddisfazione di un rapporto familiare sereno e, quindi, felice.