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A-4. 닛산자동차의 변혁과 인사전략. 닛산자동차 주식회사 인사부 인사그룹 다카하시. 종업원의 만족도를 높이는 평가 / 보수제도의 운영 - 닛산자동차의 변혁과 인사전략 - NISSAN Value- Up 2004 년 12 월 15 일 닛산자동차 주식회사 인사부 다카하시. Agenda. 닛산자동차 소개 NRP(Nissan Revival Plan)& 닛산 180 NISSAN Value-Up 인사부분의 역할 부과장 인사제도의 개정 일반층 인사제도의 개정 인재 발굴 트레이닝

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  1. A-4 닛산자동차의 변혁과 인사전략 닛산자동차 주식회사 인사부 인사그룹 다카하시

  2. 종업원의 만족도를 높이는 평가/보수제도의 운영 - 닛산자동차의 변혁과 인사전략- NISSAN Value- Up 2004년 12월 15일 닛산자동차 주식회사 인사부 다카하시

  3. Agenda • 닛산자동차 소개 • NRP(Nissan Revival Plan)&닛산 180 • NISSAN Value-Up • 인사부분의 역할 • 부과장 인사제도의 개정 • 일반층 인사제도의 개정 • 인재 발굴 • 트레이닝 • 채용 • Qualitu of Mansgement • 금후 과제

  4. 1. 닛산 자동차 주식회사의 소개

  5. 1-1 글로벌 체제(주요생산/ 판매거점) 유럽 중국 북미 일본 중남미 아시아(중국제외) 중동 오세아니아 아프리카 테크니칼센타 설계/시작/실험 • 종합연구소 • 엔진파워트레이닝 • 차량/교통/일렉트릭스 • 신소재/환경/에너지 테스트코스(차량실험) 3곳 엔진실험 (요코하마) 닛산테크니칼센타 북아메리카 차량개발/차량평가 기초연구/ 기술조사 인증업무 닛산테크니칼센타 (유럽-스페인) * 차량개발 닛산테크니칼센타 유럽-영국 * 차량개발 닛산테크니칼센타 유럽(벨기에) 기술조사/ 차량평가 인증업무 아리조나 테스트센타 실험(차량평가/고속내구성 내연성)

  6. 1-2 일본국내체제(주요생산/ 판매거점) 이와키 테스트코스 테크니칼 센타 엔진

  7. 1-3-1 주요 상품 라인업(금년도 발매 예정)

  8. 1-3-1 주요 상품 라인업(금년도 발매 예정)

  9. 2. NRP(Nissan Revial Plan) & 닛산 180

  10. 2.Nissan Revial Plan 발표 당시의 닛산의 상황 마켓쉐어 -0.80% -1.00%

  11. 2-2.Nissan Revial Plan 발표 당시의 닛산의 상황(2) 문제의 원인 • 명확한 이익지향이 결여되어 있는 점 • 고객을 중시하는 한편으로, 동업 타사의 동향에 너무 • 신경을 쓰고 있었던 점 • 조직/ 지역 횡단적인 시점, 활동이 결여되어 있는 점 • 위기 의식에 결여되어 있는 점 • 전사원이 공유하는 비젼이나 중장기 계획이 없었던 점

  12. 2-3.Nissan Revial Plan 실행전 닛산사원의 의식 사내앙케이트조사결과에서 고객의 생생한 소리나 평가를 적극적으로 청취한다 목표에 대하여 미달로 끝났다면 책임을 추궁당한다 회사의 top층은 결단이나 의사결정이 빠르다 회사의 경영방침이 명확하다고 느끼고 있다 자신의 업적평가에 만족하고 있다 닛산이 좋다

  13. 2-4. 가치관의 변혁 곤 개혁의 본질 • 비젼(목적지)을 표시할것 • 신뢰성이 있는 계획을 책정하여, 성과를 공약할것 • Commitement & Target • 3. 타이트한 모니트링 • 4. 실적에 근거한 평가, 승진, 보수 • 적재적소 • 성과/ 공헌에 합당한 처우 • 5. 커뮤니케이션 Top down & Bottom up • 6. 권한 위양 • Cross Functionality, 투명성, 다양성 종업원의 모티베이션

  14. 2-4-1. 모티베이션의 중요성 [닛산의 성공에 공헌한 가장 중요한 요소는 종업원의 고레벨의 모티베이션이다. 나는 종업원의 모티베이션은 어떠한 회사에 있어서도 가장 중요한 자산이다고 확신하고있다] Carlos Ghosn

  15. 2-6. 조직개혁글로벌하고 플라트한 조직 매니지먼트 커뮤니티 프로그램 글 로 벌 액 션 코포레이트 서포트

  16. 2-7. CFP(Cross Functional Team)활동 CFP의 목적(닛산 매니지먼트 웨이의 주요한 지주의 하나 @ 사업운영과 수익 개선을 위하여 보다 전략적/ 구조적인 과제에 첼렌지, 개혁의 제안을 지속적으로 해 나갈것 CFP의 역할 @ 시도하여야 할 주요 영역에 대하여 - 개혁의 아이디어를 내는 일 - 개혁의 목표을 정량화하여, EC에 제안 할것 - 실행부서에 이행된 아이템에 대하여 플로어 한다 - 특정 지역 혹은, 오페레이션에 한하는 것이 아니고 글로벌 - 과거의 방법, 습관에 구애받지 않고, 독창적인 아이디어를 낼것

  17. 2-8. NRP 주요 목표(코뮤트 멘트) 2000년도 흑자화 2000년도 매상고 영업이익율 > 4.5% 2000년도 자동차 사업 실질 유이자 부채 < 7,000억엔 1년 앞당겨 달성 닛산 180으로

  18. 2-9. NRP 주요 목표(코뮤트 멘트) 사내 앙케이트 조사에서 고객의 고정이나 평가를 적극적으로 청취한다 목표가 미달되었을때 책임을 추궁한다 회사의 top층은 결단이나 의사결정이 빠르다 회사의 경영방침이 명확하다고 느낀다 자신의 업적평가에 납득한다 닛산을 좋아한다

  19. 2-10. 닛산 180 이란? 글로벌로 100만대 증판 ’04년도(04/10-05/9월 사이) 1 8 0 영업이익률 8 % 달성 동일 회계기준에 근거하여 자동차사업 실질 유이자부채 0(제로) ’04년도 동일 회계기준에 근거

  20. 2-10. 닛산 180 이란? Vision 닛산: 사람들의 생활을 윤택하게 Mission 우리들 닛산은 독자성이 넘처흐르고, 혁신적인 자동차와 서비스를 창조하여, 눈에 보이는 뛰어난 가치를 모두 스톡홀더로 제공합니다. 그것을 르노와의 제휴를 통하여 실현합니다.

  21. 3.NISSAN Value-Up

  22. 3-1. 가치의 창조 고 객 NISSAN Value-Up 사원 파트너 사회와 환경 주주

  23. 3-1. 닛산 Value-Up 커뮤니트먼트 성장 글로벌 판매총수 420만대 지속적인 수익성 업계 TOP레벨의 영업이익 유지 투자 수익율 투하자본이익율 20% 이상

  24. 4. 인사부분의 역할

  25. 4-1.시스템의 전체상 비젼, 경영계획의 달성 커뮤티멘트/타케트 공헌/성과주의 적재적소 *NAC, 성공플랜, HPP * 부과장연봉제,보너스,스톱옵션 트레이닝 비젼의 제시/신뢰할수있는 계획을 스스로 철저학 행하는 의사/타이트한 모니터링/커뮤니케이션/투명성/권한위양

  26. 4-2.HR가 지향하는 것 인사부문은 고객(경영과 종업원)의 니즈를 적합하게 파악하여, 그것을 만족시키기위하여 적절하면서도 일관성있는 전략/기획을 입안한다 경영의 니즈 종업원의 니즈 매칭한다 Right person on right job with right skill

  27. 4-3.요구되는 HR의 역할의 변화 종래 금후 관리 (컨토롤) 서포트 Mass대응 (층별/년령별--) 개대응 일방적 (통달) 쌍방향

  28. 4-4. 기업가치 증대와 인재육성사이클 명확한 과제설정 스톱옵션 밀접한 커뮤니케이션 Competency서베이 거 듭 나 는 장래 모습확인 트레이닝 개개인 강정/약점 파악 캐리어 패스 캐리어비젼 모티베이션 향상

  29. 4-5. Competency Managemenet 숍 매칭 competency 프로세스 매칭

  30. 5. 부과장 인사제도의 개정

  31. 5-1. 보수/평가제도 개요(02년 4월부터) 후린지 베네픽 인센티브 스톡옵션 매력있는 수준 노동시장에서의 경쟁력확보와 성과에 대한 매력있는 보수수준 인센티브 밴드

  32. 5-2. 역할별 공헌도평가와 기본연봉 @ 역할별 공헌평가의 흐름과 보수 관계 공헌 역할 시장가격 • SL:Strategic Operational • Leader • OL: Operational Leader • SOL: Super Operational • Leader • PL: Program Leader • EX: Expert Leader 기본연봉 Annual Basic Salary 노동시장가치 기업의 가치를 최대로 하기위하여 각인이 어느만큼 공헌하고 있는가를 평가하여 기본연봉에 반영한다

  33. 5-2. 기본연봉 밴드 벤치마킹데이타(미국)에 근거 밴드 이미지 시 장 가 격 에 따 라 결 정

  34. 5-4. 업적평가와 단년도 인센티브 * Max achievable%는 지역에 따라 다르다 VC최대급* ABC * X% Collective Part 부분/ 회사 업적으로 결정 Individual Part 개인업적으로 결정 기본년봉 ABS 커뮤티멘트/타켓의 달성상황에 따라 기계적으로 결정

  35. 5-5. 성과와 인센티브의 관계 인센티브 지급에 관한 2가지 전제조건 인 센 티 브 지 급 Basic condition 매년 그룹 글로벌에서 조건이 설정된다. 년도업적으로 그 조건 이 클리어 되지 않으면 인센티브 지급이 되지 않는다 Individual Commitment & Target 각개인의 과제달성상황을 확인한다. 일반적으로 3-4개 항목의 각인의 과제에 대하여 전과제 코뮤니티멘트미달 의 경우, 그 개인 인센티브는 지불되지않는다. 클리어

  36. 5-7. 컴피텐시 서베이 와 트리이닝 • Compentency의 활용 방법 • 자신의 강점/ 약점의 파악 • 스스로 캐리어 형성계획 닛산 종업원 • 기회제공 • 업무 • 트레이닝 • 캐리어패스 • 커뮤트/ 타케트 • 달성을 통한 실정 • 부가가치 증가

  37. 6. 일반층 인사제도의 개정

  38. 6-1. 캐리어 코스별 역할등급제도 [담당 역할]과[캐리어]에 대응하여 3가지{케리어 코스}와 3가지(5가지)로 세분화 한<역할 등급>을 성정 종합형프로 (PG) 코스 전문형프로 (PG코스) 테크니양형 프로 (PT)코스 코 스 도 직무를 베이스로 한 구분 직군에 의한 코스 설정

  39. 6-2. 평가제도 Competency 평가를 도입, 업적평가와의 구분을 명확화 현행평가제도 신평가제도 업무평가제도 금후 1년간 업무 난이도를 랭크부여 컴피텐시 평가 성과를 위해 실제 발휘된 능력등을 평가 임금에 반영 심사제도 과거, 반년/1년간 실적을 평가 업적평가 1년간의 업적을 평가 상여에 반영 자격제도 입사이래 회사에 대한 공헌도에 따라 랭크 절대평가 도입

  40. 6-2. 평가제도 휴먼 리소즈 매니지먼트 휴먼 캐피털 매니지먼트 • 인재는 [재산] • 개인과 기업은 이콜 • 파트너의 관계 • 개개인의 [돈을 벌이는 능력] • 에 투자 • 개개인의 능력을 발휘시키는 • (시장가치를 높이는)기회제공 • 고용될수 있는 능력의 향상보증 • 인재는 [자원] • 개인보다 회사 사정 • 사내지향과 사내가치관 • 의 주입 • 사내가치는 높지만 • 시장가치는 낮은 인재육성 • 장기 고용이 보장

  41. 7. 인재 발굴

  42. 1-1. 인재발굴:NAC(Namination Advisory Council) NAC (Namination Advisory Council)를 주창 인재관리 센터화 현재 종래 회사 공통의 자산 (글로벌 일원관리) 각지역 제 각각 각사별/ 부분별관리 팀- 관리

  43. 1-2.NAC를 설립( 99년 9월-) 멤버: CEO, EVP, 인사담당직원 개최빈도: 월 1회 1.) 글로벌 주요 포스트에 대한 후계자 플랜 [ 긴급시- 차기- 차차기] * 차기/ 차차기에 대하여는 후계자 3인 정도 * 크로스 픽션, 크로스 컴퍼니의 시점 2) 젊은 HPP의 등록 원칙: 멤버 전원의 의사를 듣고 판단한다. ( 멤버는 많은 사람과의 면담이 불가피)

  44. 1-3.NAC의 구성 코포레이션NAC 리 죠 날 N A C 픽션 NAC 캐리어 코치

  45. 1-4. 캐리어 코치 2003년 4월 부터 4인 임명 * 이그젝티브 C. C * M&S C. C * 엔지니어링 C.C * G&A C. C • < 역할> • Exective resources mamagement • 키포지션(글로벌)의 최적 인재 배치를 톱에 제안한다. • 2. Coaching • 관리직층의 코칭 및 능력개발을 지원한다. • 3. Advisor • 조직, 매니지먼트, 교육프로그램및 HR시스템 개선에 • 관한 제언을 한다 글로벌 전체 회의체에 자유로이 참가할수 있다

  46. 8. 트레이닝

  47. 8-1. 지금까지의 시도 2002년도 Executive층용 연수 개발, 어라이언스 2003년도 매니지먼트(관리자용)연수 개발 2004년도 전문성을 향상시키는 연수 개발 트레닝그룹에 있어 중점시도 사항

  48. 8-3. 관리직층의 개발 육상 2002년도 코칭 연수 개시 2003년도 Trainning for Role of Manager개시 평가자 연수 개시 2004년도 상기 3가지 연수에 추가하여 V-UP연수를 추가 과장직용은 일단 정비 완료 부장직용은 2004년도 이후 착수

  49. 8-5. GET의 로드 맵 프로그램의 프로세스( 2년간의 사이클) 어세스먼트 컴피텐시 개발 액션 런닝 컴피텐시 적용 닛산의 비즈니스 시뮤레이션을 통하여 컴피텐스우ㅏ 개발상황을 실천을 통한 컴피텐스의 개발 비즈니스 시물레이션을 통한 강점/약점의 파악 경영자로서 필요한 지식/ 식견의 습득

  50. 9. 채용

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