OMUL ORGANIZAŢIONAL

1. OMUL ORGANIZAŢIONAL

2. Douglas McGregor- filosofia conducerii • filosofia conducerii sau cosmologia conducerii - este o concepţie generală despre om şi natura umană; • 1957, “The Human Side of Enterprise”, McGregor - există două seturi de supoziţii cu privire la om şi la natura umană: “teoria X” şi “teoria Y” (denumiri convenţionale, deliberat neutre); • McGregor lansează astfel o nouă perspectivă asupra conducerii; la baza fiecărei teorii stau o serie de postulate.

3. Teoria X • Postulate: • omul are o repulsie, o aversiune funciară faţă de muncă; uneori această aversiune este atât de mare încât nici promisiunea recompensei nu o poate contracara; oamenii sunt prin natura lor leneşi, indolenţi, egoişti, fără ambiţie. • datorită aversiunii lor faţă de muncă, oamenii trebuie constrânşi, dirijaţi, controlaţi, ameninţaţi şi penalizaţi pentru a-i determina să muncească în vederea realizării obiectivelor organizaţionale. • cei mai mulţi oameni preferă să fie conduşi, evită responsabilitatea şi preferă securitatea activităţii pe care o desfăşoară.

4. Teoria X • Teoria X corespunde punctului de vedere tradiţionalist, care pornea de la necesitatea controlului şi dirijării excesive a activităţii umane. • Consecinţe în planul conducerii : • principiul fundamental al conducerii vizează funcţiile de îndrumare şi control prin exercitarea autorităţii. • cerinţele organizaţionale fiind mai importante decât nevoile oamenilor, rolul conducerii este de a dirija eforturile oamenilor, de a-i motiva şi controla în direcţia satisfacerii necesităţilor organizaţiei. • inerţia, pasivitatea, chiar rezistenţa specifice naturii umane determină abordarea unei strategii motivaţionale bazată pe mijloace coercitive, punitive sau recompensatoare.

5. Teoria Y • Postulate: • Cheltuiala de efort fizic şi intelectual în muncă este tot atât de plăcută ca şi distracţia; munca este considerată o sursă de satisfacţie care trebuie căutată; • Omul se poate autoconduce în vederea îndeplinirii obiectivelor care i-au fost încredinţate. • Omul se ataşează de obiective, angajarea în muncă putându-se realiza şi prin motivaţii intrinseci. • În condiţii favorabile, omul caută să-şi asume responsabilităţi. Evitarea responsabilităţii nu caracterizează în mod specific natura umană. • Omul tinde să-şi dezvolte propriile capacităţi, îndeosebi cele creative. • În condiţiile vieţii actuale potenţialul omului este numai parţial folosit.

6. Teoria Y • Teoria Y porneşte de la reconsiderarea locului şi rolului omului în cadrul activităţii de muncă (teorie de tip umanist). • Consecinţe în planul strategiei manageriale: • Principiul fundamental al conducerii este integrarea: crearea condiţiilor organizaţionale şi a metodelor prin care oamenii să-şi poată realiza propriile scopuri prin orientarea eforturilor lor spre realizarea obiectivelor organizaţionale (insuccesul nu se datorează omului, ci condiţiilor organizaţionale şi metodelor folosite de manager!!!!). • Există premise favorabile descoperirii unor noi modalităţi de organizare şi orientare a energiei umane.

7. Concluzii: • Cele două teorii sunt practic opţiuni egal posibile pentru un manager. • Teoria lui McGregor nu pledează pentru existenţa unui stil de conducere universal - chiar autorul recunoaşte asta -, ci pentru considerarea factorilor care influenţează adoptarea unui stil sau altul. • “Teoria X şi teoria Y nu sunt strategii manageriale. Ele sunt credinţe fundamentale despre natura omului care influenţează conducătorii în adoptarea unei strategii preferabilă alteia. Un conducător care asimilează convingerile pe care eu le-am numit teoria X, ar putea adopta o mulţime considerabilă de strategii, dintre care unele ar putea fi în mod tipic numite <dure>, iar altele ar putea fi numite <blânde>. Acelaşi lucru este valabil şi pentru teoria Y” (McGregor, 1967, pag. 79).

8. Motivaţia economică a comportamentului organizaţional • În plan teoretic această abordare a avut drept consecinţă modelul omului economic-raţional: • individul este motivat în principal de perspectiva de a câştiga şi-şi calculează acţiunile astfel încât să câştige cât mai mult; • în cadrul organizaţiei, el este în mod esenţial un agent pasiv, pe care organizaţia îl manipulează şi îl controlează; • organizaţia trebuie construită astfel încât să neutralizeze relaţiile umane în ceea ce au ele imprevizibil; • există două grupuri: • grupul celor în care nu ne putem încrede, care sunt mânaţi de interes; • elita morală, demnă de încredere, care poate lua conducerea.

9. Motivaţia economică a comportamentului organizaţional • Strategia managerială - strategia calculativă” (Etzioni), care este bazată pe un fel de calcul făcut de organizaţie: • organizaţia cumpără serviciile şi ascultarea angajaţilor prin asigurarea unei plăţi şi îşi asumă obligaţia de a se proteja şi de a-i proteja de imprevizibilul relaţiilor umane. • autoritatea este atribuită unui anumit post, iar angajaţii trebuie să dea ascultare celui ce ocupă acest post, indiferent de personalitatea şi competenţa lui. • Accentul este pus pe eficacitatea funcţională, iar responsabilitatea şefului referitoare la sentimentele şi moralul celor conduşi este secundară. • În schimb, oamenii se angajează să participe atât cât li se cere, cât le este necesar, în limitele sistemului de stimulenţi economici folosit de organizaţie.

10. Motivaţia economică a comportamentului organizaţional • Consecinţe: • modelul are o puternică tendinţă de a se autoreproduce. Oamenii vor cere tot mai mult o sporire permanentă a salariului, datorită nevoii tot mai crescute de bani; • cum această cerere nu poate fi satisfăcută - cel puţin nu în ritmul cerut de angajaţi - vor apare stări de insatisfacţie, cu întărirea spiritului revendicativ al salariaţilor şi recurgerea la anumite forme de luptă sindicală; • modelul generează tensiuni şi conflicte între muncitori şi patronat; • atitudinea faţă de conflict fiind cea de ignorare sau de oprimare, conflictul în loc să fie soluţionat se agravează şi perturbă grav activitatea de muncă.

11. Motivaţia socială a comportamentului organizaţional • Corespondentul în plan teoretic este modelul omului social: • oamenii sunt descrişi ca fiind motivaţi de nevoi sociale, găsindu-şi sensul existenţei lor doar în relaţiile cu alţii; • sunt mai sensibili la forţele sociale ale grupului lor de egali decât la stimulii şi controlul superiorilor; • ei reacţionează totuşi la controlul superiorilor dacă aceştia le satisfac nevoile sociale.

12. Motivaţia socială a comportamentului organizaţional • Consecinţe în planul strategiei conducerii: • se modifică radical tipul de autoritate: ea nu mai este deţinută de individ ci de grup, care doar el ar trebui să găsească soluţii; • managerul trebuie să acorde atenţie nu doar muncii, ci şi nevoilor, sentimentelor salariaţilor (mai ales celor de apartenenţă, identitate, etc.); • managerul trebuie să cunoască sursele frustrării subordonaţilor săi şi să admită grupul informal ca o realitate independentă, care nu poate fi negată sau eliminată. El trebuie să acţioneze mai mult asupra grupului decât asupra individului.

13. Motivaţia socială a comportamentului organizaţional • Managerul devine şi un facilitator al activităţii de muncă, un suporter simpatetic, un intermediar între muncitori şi patronat. • Apare un nou contract psihologic între om şi organizaţie: dacă angajaţii se aşteaptă ca organizaţia să le satisfacă în mod sigur nevoile afective esenţiale, ea va putea să aştepte din partea lor un plus de loialitate, ataşament şi interes faţă de scopurile pe care ea le susţine. • Se încearcă obţinerea unei convergenţe între formal şi informal, între sentiment şi obligaţie, iar scopul final este ameliorarea climatului psiho-social al activităţii de muncă.

14. Motivaţia socială a comportamentului organizaţional • Limite: • modelul nu vizează relaţiile şi conflictele obiective (cele determinate de interese diferite) dintre muncitori şi patronat. În acest fel, relaţiile de exploatare sunt acoperite de relaţii informale de natură psihologică. • nu mereu ameliorarea relaţiilor informale se asociază cu creşterea randamentului, iar satisfacerea nevoilor sociale nu duce automat la o ameliorare a situaţiei subordonaţilor.

15. Motivaţia profesională a comportamentului organizaţional • Modelul omului care se autoactualizează - postulate: • individul, mai mult decât doreşte satisfacerea nevoilor sale sociale, doreşte satisfacere nevoii de a-şi utiliza capacităţile sale de o manieră productivă, de a-şi asuma responsabilităţi, deci de a-şi satisface nevoia de autoactualizare. • cei care au o motivaţie profesională a muncii aspiră să fie creativi, să facă proba maturităţii lor; • ei au nevoie de un anumit grad de independenţă, autonomie; • sunt motivaţi şi controlaţi prin ei înşişi şi reuşesc să-şi integreze scopurile personale în cele ale organizaţie.

16. Motivaţia profesională a comportamentului organizaţional • Consecinţe în planul strategiei manageriale: • Un şef care are aceste puncte de vedere va utiliza o strategie asemănătoare celei care decurge din modelul omului social, la care se adaugă noi accente: - va fi interesat pentru a face munca utilă, interesantă; - va ţine cont de înlocuirea formelor de motivaţie extrinsecă cu cele intrinseci; - va căuta să-şi delege subordonaţii cu atâta responsabilitate câtă crede el că ei sunt capabili să-şi asume.

17. Motivaţia profesională a comportamentului organizaţional • consecinţe asupra autorităţii şi asupra contractului psihologic - dacă până acum autoritatea ţinea de un anumit post/om, (grup), acum ea rezidă în munca însăşi. Delegarea de autoritate (transferarea unor atribuţii ale conducătorului la nivel inferior) satisface nevoia de autonomie, iar individul dă dovadă de autodisciplină şi face totul pentru a executa corect sarcina repartizată. • Managerul apare ca un cercetător, sarcina fiind de a descoperi ce este stimulativ pentru participanţi (catalizator, facilitator, decât controlor).

18. Motivaţia profesională a comportamentului organizaţional • Limite: • este aplicabilă cu precădere în anumite profesii, unde munca prin ea însăşi are anumite caracteristici care permit autoactualizarea. • este aplicabilă la persoane cu un anumit nivel de instruire, de obicei peste mediu sau superior; • se constată că aspiraţia autorealizării este manifestă la nivelul eşaloanelor superioare, dar nu este la fel de uşor de dovedit la personalul de la bază

19. Abordarea complexă a motivaţiei comportamentului organizaţional • Schein, (1971) propune modelul omului complex, model care reconsideră concepţia asupra omului, organizaţiei şi strategiilor de conducere, luând în calcul complexitatea individului. • Postulate: - omul nu este doar complex, ci şi variabil; el are numeroase nevoi ierarhizate după importanţa lor, această ierarhie se schimbă în timp şi în funcţie de situaţie; în plus, aceste motive interacţionează şi determină constelaţii, configuraţii motivaţionale; - omul este capabil de a achiziţiona noi motive prin experienţa sa în organizaţie; relaţia dintre motivaţia iniţială şi cea finală este mediată de experienţa organizaţională dobândită.

20. Abordarea complexă a motivaţiei comportamentului organizaţional • Motivele omului din diverse organizaţii sau diverse părţi ale aceleiaşi organizaţii pot fi foarte diferite; cineva care se simte alienat în organizaţia formală poate găsi satisfacţie în sindicat sau în organizaţia informală. • Natura motivaţiei care-i determină pe oameni să muncească nu este singura cauză a satisfacţiei lor şi nici a eficacităţii organizaţiei. Eficacitatea unei organizaţii ţine şi de alţi factori: genul de muncă, capacităţile şi experienţa individului, natura anturajului uman. • Omul răspunde diferit la diferite moduri de conducere conform motivaţiei sale, capacităţilor sale şi naturii muncii. Nu se poate spune că există o strategie de conducere universală, valabilă pentru toţi oamenii şi toate timpurile.

21. Abordarea complexă a motivaţiei comportamentului organizaţional • Implicaţii asupra strategiei manageriale: • managerul trebuie să se concentreze pe activitatea de cercetare şi diagnostic; • trebuie să dea dovadă de o anumită supleţe şi capacitate de adaptare, care să-i permită varierea stilului comportamental în scopul tratării individualizate a subordonaţilor.