Balanceo de líneas

1. Asignar una carga de trabajo entre diferentes estaciones o centros de trabajo que busca una línea de producción balanceada (carga de trabajo similar para cada estación de trabajo, satisfaciendo requerimientos de producción). Balanceo de líneas • Procedimiento • Desarrollar red de precedencia • Si existen restricciones por zona, establecer grupos por zona • Calcular el peso posicional para cada operación • Asignar las operaciones a las estaciones en secuencia tomando en cuenta las restricciones Método típico El balanceo de líneas casi siempre se realiza para minimizar el desequilibrio entre máquinas y personal mientras se cumple con la producción requerida. Con la finalidad de producir a una tasa especificada, la administración debe conocer las herramientas, el equipo y los métodos de trabajos empleados. Después, se deben determinar los requerimientos de tiempo para cada tarea de ensamble (como taladrar un agujero, apretar una tuerca o pintar con aerosol una parte). La administración también necesita conocer la relación de precedencia entre las actividades, es decir, la secuencia en que deben desempeñarse las tareas. En el ejemplo siguiente se muestra como convertir estos datos de las tareas en diagramas de procedencias.1 Unidad 4 MONITOREO Y CONTROL DE OPERACIONES Método heurístico del balanceo de líneas • Consiste en estimar el peso posicional de cada tarea como la suma de su tiempo más los de aquellas que la siguen • Las tareas se asignan a las estaciones de acuerdo al peso posicional, cuidando no rebasar el tiempo de ciclo y violar las precedencias. Método de peso posicional Definición de secuenciación: Es aquella que determina el orden en que se deben realizar los trabajos en cada centro. Secuenciación

2. Productividad • La productividad es la medida de la eficiencia que se define como la calidad de producto conseguida por unidad de entrada o insumo. • "Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la producción por uno de los factores de la producción". • Eficiencia: • Es la razón entre la producción real obtenida y la producción estándar esperada. Medidas de eficiencia La determinación de la secuencia de cada orden de trabajo a través de cada centro de trabajo en que se deben realizarse los trabajos en cada centro de trabajo, es un proceso conocido como secuenciación de trabajo. Secuenciación de trabajos en un centro de trabajo Secuenciación de n trabajos en múltiples centros de trabajo Se considera el problema (n/múltiples/F/F) consistente en secuenciar n trabajos (n>1) en múltiples centros de trabajo o maquina. Unidad 4 MONITOREO Y CONTROL DE OPERACIONES • ¿PORQUE HAY QUE UTILIZAR LA REGLA DE JOHNSON? • Para minimizar el tiempo ocioso total de las máquinas. • Para minimizar el tiempo de procesamiento y establecer la secuencia de un grupo de trabajos en dos centros de trabajo. • Minimizar el tiempo muerto total en los centros de trabajo. Algoritmo de Johnson Los problemas de programación lineal en que se requiere que algunas o todas las variables tomen valores enteros, son de programación entera. La programación entera ha llegado a ser un área muy especializada de la ciencia de la administración. Programación entera • Se dispone de un conjunto de máquinas para realizar un conjunto de trabajos. • Existe la posibilidad de que una máquina realice más de un trabajo. • Cada trabajo debe ser asignado al menos a una máquina. • Cada máquina tiene una capacidad límite para realizar tareas la cual no se puede exceder (no necesariamente igual para todas). • Conocemos la productividad de la máquina al asignarle un trabajo. • El objetivo principal es realizar una buena asignación de los trabajos a los recursos existentes, intentando maximizar la productividad, teniendo en cuenta las restricciones de los trabajos y las máquinas. ASIGNACIÓN DE N TRABAJOS A M MÁQUINAS.

3. La diferencia fundamental entre las técnicas de punto de reorden y las del MRP es la fase de tiempo. De hecho, el sistema MRP es un sistema de punto de reorden con fases de tiempo para las demandas independientes. La demanda independiente no guarda relación con la demanda de los demás artículos. Los pedidos del cliente y los pedidos de piezas de servicio son ejemplos de demandas independientes. Sistema MRP comparado con sistemas de punto de reorden MRP Planificación de Requerimientos de Materiales, estos sistemas integran las actividades de producción y compras. Programan las adquisiciones a proveedores en función de la producción programada. Ejemplo sistema MRP Existen tres elementos fundamentales en el sistema MRP: un programa maestro de producción, un archivo del estado legal del inventario y un archivo de las listas de materiales para la estructura del producto. Usando estas tres fuentes de información del MRP proporciona tres tipos de resultados de información sobre cada uno de los componentes del producto que son: requerimientos para emitir órdenes, nueva programación de órdenes y órdenes planeadas. ELEMENTOS SISTEMA MRP Unidad 5 PLANEACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP) • El sistema MRP, por su parte, es un sistema computarizado para la planeación de materiales y para la programación de la producción. Que trata de hacer entregas justo a tiempo y. en el cual, un resultado puede ser la eliminación del material excesivo. LA OPERACION SISTEMA MRP • Ventajas • Capacidad para fijar los precios de manera competente • Reducción de los precios de venta • Reducción del inventario • Mejor servicio al cliente • Mejor respuesta a las demandas del mercado • Capacidad para cambiar el programa maestro • Reducción de los costos de preparación y desmonte • Reducción de tiempos de inactividad • Suministrar por anticipado, de manera que los gerentes puedan ver el programa planeado • Indicar cuándo demorar y cuando agilizar • Demorar o cancelar pedidos • Cambiar las cantidades de los pedidos • Agilizar o retardar la fecha de los pedidos • Ayudar en la capacidad de planeación • Reducción hasta el 40% en las inversiones de inventario LIMITACIONES Y VENTAJAS MRP

4. Se requiere un gran esfuerzo para hacer exitoso el MRP. Se requieren cinco elementos para el éxito: • La planeación de la puesta en marcha • El soporte adecuado de la computadora • Los datos exactos • El soporte gerencial • El conocimiento del usuario SISTEMA MRP EXITOSO El sistema parte de los datos sobre demanda recogidos en el mercado mediante diferentes técnicas de previsión, lo que permite obtener el Plan de Ventas al que se tendrá que asociar un Plan de Producción. Con la información facilitada por este último, se procede a confeccionar el Plan Agregado de Producción (PAP) que sirve de entrada a la Planificación Agregada de Capacidad a medio plazo, que debe determinar la viabilidad del mismo. PLANEACION RECURSOS DE MANUFACTURA MRP II Es verdad que la tecnología vigente en la época, basada en los gigantescos mainframes (grandes ordenadores), ni de lejos se compara a la facilidad de uso de las computadoras actuales. No obstante, eran esas máquinas las que rodaban los primeros sistemas de control de estoques - actividad pionera de la inserción entre gestión y tecnología. La automatización era cara, lenta pero ya demandaba menos tiempo que los procesos manuales y eran pocos. PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA (ERP) Unidad 5 PLANEACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP) • Descripción • El MRP I (Material Requierement Planning) o planificador de las necesidades de material, es el sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que responde a las preguntas de, cuánto y cuándo aprovisionarse de materiales. Este sistema da por órdenes las compras dentro de la empresa, resultantes del proceso de planificación de necesidades de materiales. DE MRP A MRP II Y A ERP DEFINICION DE CAPACIDAD La capacidad es la cantidad de trabajo que puede hacerse en un periodo de tiempo específico. En la octava edición del diccionario APICS, la capacidad se define como: “la habilidad de un trabajador, maquina, centro de trabajo, plan u organización de producir inventarios en un periodo de tiempo.” La capacidad es una tasa de trabajo, no la cantidad de trabajo producido. PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE CAPACIDAD (CRP)

5. Los requerimientos de capacidad son generados por el sistema de planeación de prioridades e involucran el traducir las prioridades, dadas en unidades de alguna unidad común, en horas de trabajo requeridas en cada centro de trabajo en cada período de tiempo. Esta traducción toma lugar en cada uno de los niveles prioritarios de planeación; desde la planeación de la hasta la calendarización maestra de la producción, llegando a la planeación de los requerimientos de materiales PROGRAMAS DE CARGA Los sistemas MRP introdujeron herramientas de reportes de producción básicos computarizados, que se podían usar para evaluar la viabilidad de la agenda maestra contra la demanda de los materiales proyectada. A mediados de los 70, los sistemas de Manufacturing Resource Planning (MRP II), gradualmente empezaron a reemplazar los sistemas MRP como principal sistema de control de manufactura. Estos sistemas desarrollados con las capacidades de administración basados en la demanda de los MRP, agregando la capacidad de la planeación de los requerimientos Unidad 5 PLANEACIÓN DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP) MRP EN EL SECTOR SERVICIOS Planificación de los Recursos de Distribución o Distribución Resource Planning (DRP) es un método usado en la administración de negocios para planificar la emisión de órdenes de productos dentro de la cadena de suministro. El DRP habilita al usuario para establecer ciertos parámetros para el control del inventario (como el inventario de seguridad) y calcular el tiempo de fase entre los requerimientos del inventario. PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS DE DISTRIBUCIÓN (PRD).

6. El sistema japonés se basa en un concepto fundamental llamado producción justo a tiempo. En él se requiere la producción de las unidades necesarias, en las cantidades necesarias y en el momento necesario, para lograr un desempeño con una variación de cero en tiempo de programa. Esto significa que producir una pieza adicional es tan malo como producir una de menos. Es más, se considera como desperdicio a cualquier cosa que no forme parte del mínimo necesario, ya que el esfuerzo y el material empleados para producir algo que no se necesita no se pueden volver a utilizar. Algo diferente al concepto usual en Occidente en el cual la medida del buen desempeño siempre ha sido el cumplimiento o superación de lo programado. ENFOQUE JAPONES DE LA ADMINISTRACION DE INVENTARIO En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor añadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mínimo teórico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparación, la inspección, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que añada valor se encuentra en estado de despilfarros (muda en japonés). LA FILOSOFIA DE MANUFACTURA JIT Unidad 6 JUSTO A TIEMPO (JIT). El Just In Time es el método japonés de productividad creado y utilizado por primera vez en el Sistema de Producción de Toyota en su División de Autos para poner a estos últimos en la Vanguardia en Términos de Tiempo de Entrega y Calidad, creado por TaiIchi Ohno en la década de los setentas, basado en la Filosofía de la Eliminación del Desperdicio y el Respeto por la Gente, y apoyado en siete elementos principales y de seis fases en su proceso que a continuación detallo. ELEMENTOS SISTEMA JIT El desperdicio fue definido por Toyota, bajo el enfoque japonés, como “Cualquier elemento que exceda el mínimo de equipo, materiales, partes y trabajadores que son absolutamente necesarios para la producción” Se han identificado 7 tipos de desperdicio que deben ser eliminados ELIMINACION DEL DESPERDICIO JIT

7. En el corazón de la mejora JIT destacan cuatro aspectos fundamentales: en primer lugar, que todo el mundo sea consciente de los Siete Desperdicios. Esto significa que todos deben buscar y eliminar los siete siguientes desperdicios en la fabricación: Desperdicio de la Sobreproducción, Desperdicio del Inventario, Desperdicio de la Espera, Desperdicio del Desplazamiento, Desperdicio del Transporte, Desperdicio de los Defectos y Desperdicio del Procesamiento. En segundo lugar hay que animar a todo el mundo a mostrar una actitud inquisitiva y a hacer uso de los 5 porqués. Al hacerse las preguntas del porqué varias veces se podrán identificar las causas fundamentales. Cuando se consigue hacer estas preguntas 3, 5 o más veces, se habrá llegado a la causa fundamental. MEJORA CONTINUA JIT En primer lugar, el personal ha de disponer de tiempo para poner en marcha el JIT. En cualquier empresa, en la lista de obligaciones de cada empleado, realizar un esfuerzo suplementario para absorber los nuevos conocimientos que supone el nuevo sistema, queda relegado en muchas ocasiones a un segundo plano, ya que la línea de producción no se debe detener. Con esta filosofía, el progreso hacia el JIT se convierte en un trance demasiado lento. LOS TRABAJADORES JIT Unidad 6 JUSTO A TIEMPO (JIT). Este concepto, junto con otros dos conceptos modernos de la administración, el justo a tiempo y el mantenimiento productivo total, introducidos por los japoneses en el mundo occidental, pero de padres occidentales: W. Edwards Deming y Joseph Juran, son estrategias decisivas en la gestión moderna gerencial para ser frente a la incertidumbre, al riesgo del entorno, y a la cada vez más madura competencia. CALIDAD TOTAL JIT • Proveedores J.I.T. son: • Alto nivel de calidad. • Reducción de las cantidades de los pedidos. • Más cortos y más fiables tiempos ciclo. PROVEEDORES JIT • Puede ser de dos tipos: • Una línea de flujo semejante a una línea de montaje. • Una distribución por proceso o taller de trabajo. En la distribución en línea se disponen en secuencia el equipo y las estaciones de trabajo. En la distribución por proceso, el objetivo es simplificar el manejo de materiales y crear rutas normales que enlacen el sistema con movimiento frecuente de materiales. DISTRIBUCIONES JUSTO A TIEMPO

8. se producen en lotes de tamaño óptimos que justifiquen los trabajos de puesta a punto de las máquinas, además de los costes de almacenaje. A pesar de ello dicho enfoque genera enormes desperdicios, pues los materiales y los trabajos en proceso deben ser transportados y manipulados con frecuencia. Las materias primas y en proceso recorren grandes distancias para ir de un departamento a otro. REDUCCION A DISTANCIA JIT Justo a tiempo/Calidad total Justo a Tiempo (JAT) y Calidad total (CT) van de la mano y resultaría imposible operar JAT sin las bases de CT. La producción JAT quiere decir producir la cantidad correcta del producto en el momento que se requiere. MAYOR FLEXIBILIDAD El almacenamiento es con frecuencia un enemigo oculto para una operación sana. Cuando materia prima, sub-ensambles o producto terminado permanecen quietos en cualquier parte, representan una parte del capital de la empresa que NO está generando utilidades. INVENTARIO JIT Unidad 6 JUSTO A TIEMPO (JIT). La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso está íntimamente relacionada con la reducción de la variabilidad con respecto al valor objetivo. La variabilidad puede cuantificarse en términos monetarios. Diseño del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del producto. Optimización del diseño del producto. Optimización del diseño del proceso. REDUCCIÓN VARIABILIDAD JIT Este concepto analiza los inventarios en proceso los cuales deben ser reducidos o en su caso eliminados. Un inventario en proceso es sinónimo de un error administrativo un producto que espera o un cliente que hace fila dentro del sistema, refleja falta de equilibrio o desincronización en las operaciones. REDUCCION DE INVENTARIOS Una de las causas de los problemas de calidad son los tamaños grandes de los lotes. Con lotes grandes, los problemas en producción podrían no detectarse hasta que se fabricaron muchas partes. Por lo tanto, lotes más pequeños ayudan a reducir el costo de las fallas de calidad. Lotes más pequeños también reducen el tiempo de entrega según quedó demostrado anteriormente. Un prerrequisito para tamaños pequeños de lote es la rápida adaptación de las máquinas y personas de un producto a otro. Esto también da una mayor flexibilidad. El objetivo es un cambio instantáneo. REDUCCIÓN TAMAÑO LOTE