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MODULE DE FORMATION : LA GESTION AXEE SUR LES RESULTATS versus le SUIVI ET L’EVALAUTION AXES SUR LES RESULTATS ET LA PERFORMANCEAbdou Karim GUEYE1Inspecteur général d’EtatSecrétaire exécutif du Forum des Inspections générales d’Etat d’Afrique et Instituons assimiléesJuriste, Expert en management des organisations et en management public, gouvernance et réformes administratives. Publications:http://www.slideshare.net/softhinking- http://www.softhinking.net
"Le jardin du monde n'a pas de limites, sauf dans vos pensées."- Rumi, Sufi et poète musulman.. • Yes, we can, Barack Obama • (Cf. Codex de lecture annexé)
Changer de paradigmes, mais les paradigmes sont têtues • «Beaucoup de gens ne réalisent pas que le Gouvernement fédéral a des clients. Nous avons des clients. Le citoyen américain. » Bill Clinton. • “We are going to make the federal government customer friendly. A lot of people don’t realize that the federal government has customers. We have customers. The American people” Bill Clinton.
Introduction: l’approche client • Questions: • Qui sont vos clients? • Les clients des services publics? • Connaissez-vous de bonnes pratiques? De mauvaises pratiques? Ailleurs? Au sein de votre entité? • Il faut que ceci soit clarifié, pour une stratégie axée sur les résultats, la performance, l’impact
La réponse est importante: en tant que Contrôleurs, Conseillers, …..: • Notre client le Président de la république? • Les citoyens sénégalais? L’Usager du SP? • Le contribuable? Entrepreneurs? Opérateurs de la société civile? • Ou tout cela à la fois, • Quels impacts en termes de résultats escomptés? • Problème: distinction clients, parties prenantes, acteurs, bénéficiaires…
De nouveaux paradigmes, de nouveaux outils de management, parfois inspirés de la gestion des entreprises privées • GENESE • d’un mouvement amorcé, consolidé (?):
Genèse • Crise de légitimité des politiques publiques • Post-modernisme, société démocratique, réseaux sociaux… • Nouvelles doctrines de management public • Nouvelles expérimentations
La crise de légitimité des politiques publiques: années 80 • déficits budgétaires accrus; • détérioration de la qualité des programmes publics; • baisse de la productivité, de la crédibilité et la réputation des services publics. • Nécessité d’une appropriation, d’une intériorisation des politiques et les programmes qui doivent refléter les priorités nationales ou locales ; • Rechercher l’efficacité et les résultats, produire les meilleurs impacts possibles ; • Nécessité d’un processus intégré et efficace de gestion, de planification, de mise en œuvre, de suivi et d’évaluation des résultats et des impact pour le bien-être des citoyens et des pays en voie de développement ;
GAR et résultats durables du développement • Nécessité d’une gestion axée sur les résultats du développement définie, lors de la Conférence de Marrakech comme « un système de management qui privilégie les aspects suivants : • les performances de développement et les améliorations durables au niveau des résultats atteints par chaque pays ; • la mise en place d’un cadre cohérent pour un développement efficace qui utilise l’information sur les performances pour la prise de décision ; • la disponibilité d’outils pratiques de planification stratégique, de gestion des risques, de suivi des progrès réalisés et d’évaluation des résultats ».
Il faut des résultats mesurables, un changement descriptible à travers une chaîne de cause à effet dite chaîne de résultats, inducteur de transformations à l’échelon des individus, des organisations, de la société, du pays s’exprime par la relation « Si ----------------- alors ».
Aux Etats-Unis, il y a toujours eu une série de recherches et des mouvements de réforme vers une plus grande efficacité du management, notamment public: • Les études de la Rand Corporation • expériences menées par Robert Mc Namara, alors Ministre de la Défense • tentatives de rationalisation, d’introduction de la gestion privée à la formulation des choix budgétaires, de corrélation des plans d’activités à des budgets; • notamment la méthode du Planning Programming Budgeting System qui ne connût pas le succès escompté sous son mandat et va être rejeté par le Secrétariat à la Défense. Plus tard, il jouera néanmoins un rôle fondamental dans le secteur public américain.
La méthode du cadre logique • Une première illustration des théories du management et des techniques dites de l’ingénieur dans le domaine de la gestion des projets = a été créé en 1969, pour l’USAID, par un cabinet d’études, le Practical Concepts Inc. Il connaîtra des tests de validation en 1974 et sera, à partir de 1975, adopté par de nombreux bailleurs de fonds. • Méthode de planification par les objectifs: promue par la coopération allemande et l’organisme allemande GTZ…
La méthode des attentes signifiées: Canada • L’expérience des unités autonomes de services Le Canada entamera aussi une nouvelle expérience, celle des unités autonomes de services, sortes de centres de responsabilités administratives. • Aux Etats-Unis et au Canada: nouvelles expériences du fait du Government Results Performance Act et de la gestion axée sur les Résultats dans le gouvernement Canadien.
Idem au Canada • 1° La rationalisation des choix budgétaires et analyse coûts-bénéfices • en 1965, il est publié un guide d'analyse des coûts-bénéfices pour la gestion des ressources naturelles ; • en 1966, le Conseil du Trésor au Canada inaugure la Rationalisation des Choix Budgétaires (RCB) à l'affectation des ressources en s'intéressant aux produits et aux avantages qui pourraient en résulter. A l'époque, la méthode d'analyse obéissait au processus ci-après : • la fixation d'objectifs et l'évaluation de leur degré de réalisation par l'Etat ; • la description des moyens nécessaires et des contraintes qui pèsent sur les choix et décisions. • L’emploi efficace des ressources publiques… • 2° La direction participative par objectif • Le Canada va également expérimenter un système de direction par objectifs. Par ce biais, les dirigeants du secteur public se fixent des objectifs et mettent en place des outils destinés à mesurer l'efficacité de leurs ministères par rapport à une année de base…
les réformes administratives en Europe • Le renouveau du service public en France • Cf. circulaire du 2 février 1989 du Premier Ministre Michel Rocard: l'expérience de Renouveau du Service public. • Le terme « Grands chantiers » sous le gouvernement de Michel Rocard • Des administrations, chefs de file, pour passer d'une administration de procédures à une administration de responsabilités. • - des journées de réflexion, d'information permettant de sensibiliser sur la base d'expériences déjà menées au niveau de quelques administrations ; • - ensuite, la définition d'une démarche-modèle cohérente ; • - la mise en place d'instruments d'analyse par le groupe « Elaboration des projets de service », à cet effet.
Les centres de responsabilités Autonomie renforcée de gestion par le biais de centres de responsabilités: par circulaire du 25 janvier 1990: objectif de substituer à la ligne de commandement hiérarchique le contrat négocié entre l'Etat et une structure dite centre de responsabilité. Sur la base d'objectifs arrêtés d'un commun accord, le chef de service annonce ses objectifs annuels et demande des moyens pour y parvenir. Au terme de la négociation et en cas d'accord, le Ministère de tutelle et le Ministère chargé des Réformes administratives octroient des assouplissements nécessaires à la gestion: un budget global permettant de décrire les comptes budgétaires ainsi que la connaissance des coûts complets du service. Ce centre pleinement responsable de ses moyens notamment de l'affectation interne des crédits dont il est bénéficiaire, de la gestion d'une indemnité globale forfaitaire et peut opérer des reports automatiques des crédits de fonctionnement. Un allégement des contrôles a priori est parallèlement effectué.
En Grande Bretagne 1987-1988, un rapport « Améliorer la gestion gouvernementale : les prochaines étapes » Rapport FULTON : amener la fonction publique à développer des approches managériales et pour la transformation de services publics en agences. • La restructuration de la fonction publique avec la création en septembre 1988 d’agences dirigées par un directeur dont le rôle est d'impulser les changements culturels nécessaires au renouveau et à l'efficacité des services publics. • alléger la lourdeur de la machine gouvernementale et diversifier des activités difficiles à gérer selon des règles et standards homogènes; • remettre en cause la linéarité des structures administratives, le processus de décision hiérarchique à plusieurs étages qui va d'un ou plusieurs fonctionnaires jusqu'aux ministres ; • limiter les dysfonctionnements causés par l'intervention de managers situés au sommet; • une séparation claire entre les fonctions de définition des politiques publiques et de gestion opérationnelle ; • de nouvelles approches d’offre de services de qualité aux citoyens, introduire la compétition dans la fourniture de biens et services…
Mise en œuvre des chantiers du Next-Step Un rapport d'évaluation « Les prochaines étapes : améliorer la gestion gouvernementale » • gérer ce qu'il est important de mener ; • renforcer l'efficacité des modes de définition des politiques publiques et de livraison de prestations de services ; • s’assurer que l'encadrement a l'expérience et les habiletés nécessaires pour une plus grande efficacité gouvernementale ; • amélioration de la valeur ajoutée monétaire obtenue en contrepartie des dépenses publiques effectuées ; • Créer des agences chargées des fonctions exécutives dans le cadre de politiques définies au niveau de chaque département ministériel; • des unités de gestion clairement identifiables, dirigées par des gestionnaires aux responsabilités clarifiées et assujettis à une obligation permanente de rendre compte…
L’impératif de refontes dans l’environnement • Le statut de l’agence • Des audits stratégiques pour déterminer les services publics à privatiser et ceux qui vont être érigés en agences. • L'agence est ainsi une structure de gestion pleinement responsable de la définition et de la mise en œuvre d'un cadre stratégique et opérationnel ainsi que de la gestion des ressources et de la qualité du service dans un contexte: • D’objectifs de chaque agence se référant à des résultats dont l'atteinte est demandée par le ministre, à la qualité du service, à l'efficience et aux performances de la gestion financière; • De normes et d’indicateurs de performance sont négociés entre le ministre et le directeur de l'agence, le ministre ajustant chaque année les objectifs de performance; • Instituant pour plusieurs ministres de bureaux de conseillers qui les assistent dans la fixation des objectifs, le suivi des performances et qui assurent la liaison avec ces agences. • Impacts constatés: • Réduction des contrôles bureaucratiques, centralisés et tatillons pour affecter aux responsables de l'agence la gestion des objectifs et des ressources. • L'accroissement des responsabilités de gestion et l'amélioration de la qualité des services rendus aux usagers-citoyens. • La charte des citoyens • En 1991, publication d’une Carte des citoyens dont l'objectif est de souligner l'importance de l'usager comme une donnée primordiale qui justifie l'existence de l’Administration publique: normes d'efficacité, d'information, de consultation, de courtoisie, de disponibilité et de valeur ajoutée monétaire, sous forme de standards en valeur absolue facilement accessibles aux citoyens ; le gouvernement ayant l'obligation d'en assurer la publicité…
Transparence, obligation de rendre compte et ouverture • L’amélioration de la gestion financière et la charte des citoyens… • Définition de normes de services explicites, contrôlés et portés à la connaissance du public, la diffusion de l'information sur le fonctionnement et les coûts des services publics. • Renforcement de l'obligation de rendre compte au parlement et au public, de réduire l'anonymat et d'accroître les initiatives… • 1993, la notion de performance gouvernementale va être renforcée par un document intitulé « Une gouvernance ouverte » ; celle-ci mettant en exergue trois nouvelles orientations : • la gestion de l'information doit susciter une politique de communication, source de débats et d'offre de services plus efficiente ; • l'information aux usagers doit être rendue plus accessible pour expliquer les politiques, les actions et les décisions ; • Les restrictions à l'information ne doivent se faire que dans les cas extrêmes où il est supposé raisonnable de le faire. • 1994: diffusion d’un guide pratique d'accès à l'information gouvernementale: officialise la nécessité d'une information ouverte, la possibilité de saisir le Médiateur des restrictions à l'information et des litiges à propos de la confidentialité (sécurité nationale, vie privée, certaines informations commerciales, les notes de conseil des ministres, etc.).
Les Nouvelles doctrines • Le défi de la compétition globale: être parmi les « organisations de classe internationale » exigence de compétitivité, performance, résultats, qualité…. • Littérature du management, « anglicisme » Managérialisme », entre 1960 et 1970. • Les nouveaux slogans: « Small is beautiful », « Tout ce qui est lourd coûte cher et est difficile à manier », « Qui trop embrasse mal étreint » ; « Débureaucratiser », aplatir et simplifier, automatiser, management stratégique; réinvention du gouvernement, voire de la gouvernance; l’esprit d’entreprise au sein du gouvernement, de la gouvernance . • Le « Nouveau Management Public »: Managérialisme: techniques de management du secteur privé ; lutter contre la bureaucratie et le pouvoir discrétionnaire, plus de méritocratie; critères et indicateurs: efficacité, utilité, durabilité des politiques et programmes publics.
Les doctrines économiques • La doctrine d'une administration, fournisseur de biens et celle de l’analyse économique de la bureaucratie • Les théories organisationnelles - L'apport de Herbert Simon • L'école du contrôle de gestion et la doctrine opérationnelle des indicateurs de gestion (indicateurs d’efficacité, d’économie, de moyens, d’impact); • La doctrine du marketing public(concept usagers-citoyens) • Cf. Théorie des systèmes, approche systémique… • L'approche système du management public ou le management systémique
Les nouvelles doctrines • Contraintes: publications sont d'origine anglo-saxonne, pour l’essentiel … • Deux approches: systémiques et non systémiques • Le système de gestion stratégique (ou la gouvernance stratégique) • les sous-systèmes opérationnels de planification, organisationnel, de gestion et de contrôle. • La planification stratégique • Le sous-système organisationnel • Le sous-système social et humain
Questions essentielles du bon gouvernement, de la bonne gouvernance? • Que font/sont entrain de/devraient faire les dirigeants? • Qui sont les clients et cibles? Leurs besoins et perceptions? Qui bénéficie des programmes et des activités ? • Quelle valeur ajoutée? Les performances et les impacts? Comment aller plus vite ? Faire les choses moins chères ? Passer de la performance à l’excellence ? Comment les apprécier et les mesurer? • Comment innover: capacité de jeter un regard neuf sur…, d’impulser le changement? • Comment passer des modes de leadership classiques à un leadership transformationnel ? • Une nouvelle culture entrepreneuriale de management et de gouvernance des organisations, axée sur les performances, la clientèle, la contractualisation et la sous-traitance…
ON NE GERE PLUS COMME AVANT • Les nouveaux outils dans le secteur public: • La planification stratégique. La gestion des talents… • Le « ré-engineering : comment (Michael Hammer et de James Champy), procéder à des refontes radicales: coûts, vitesse, rapidité, efficacité, qualité du service ? • LA GESTION AXEE SUR LES RESULTATS, SUR LA PERFORMANCE, SUR LA QUALITE, L’IMPACT, • Le benchmarking - Les bonnes et meilleures pratiques
Il faut un référence: les bonnes/meilleures pratiques • Localiser et être à l’écoute de leurs clients; • des valeurs et des visions fortes: définir une trajectoire, ce qu’elles sont et où elles ont l’intention de se diriger (les organisations) ; • un système continu et délibéré de planification stratégique structuré qui conditionne la budgétisation et l’allocation des ressources ; • des processus/systèmes de communication, d’obligation de rendre compte à tous les niveaux; • des critères de mesure de la performance, des incitations et récompenses; une culture d’innovation, un processus de changement orienté vers la clientèle, etc. » • CF. Serving the American Public: Best practices in Customer-Driven Strategic Planning. National Performance Review. Federal Benchmarking Consortium – Study Report. February 1997 http://govinfo.library.unt.edu/npr/library/papers/benchmrk/customer.html
Il faut un référence: les bonnes/meilleures pratiques • Quelques exigences pour le manager des temps modernes : • un leader transformationnel, le leader-coach, « Not Good, But Great, Good is not Great » • une vision mobilisatrice, une capacité à motiver, d’aiguillonner, à traduire une vision partagée en actions ; • La formalisation de l’obligation de rendre compte ; • La capacité de responsabilisation, « l’empowerment », à donner du sens, de la signification, plus de pouvoirs, de responsabilités et d’autonomie (Cf. Charles Garlfield); • la productivité par des techniques de management participatif, à instaurer et gérer des flexibilités; à mobiliser davantage en offrant aux autres des opportunités de se valoriser, de réaliser le besoin d’estime et de réalisation, d’appartenance, d’expression et de satisfaction au travail.
Conclusion à ce stade: • Erreur, illusion: le système de gouvernance ou de management axé sur la performance, les résultats et la qualité n’est pas qu’un exercice formel, voire quantitatif… • Le grand défi: prendre de la distance, conceptualiser des modèles, des idées et des concepts qui se nourrissent du réel = Une recherche qui allie le développement et l’action = Une synergie entre la pensée et l’action…
Le temps des réformes: 1980 – 2014 • Performances = Résultats, Impacts, Qualité, Satisfaction au niveau de l’équilibre Finances, Clients-Stakeholders, Processus, Equilibre des Axes, Apprentissage et GRH/Talents • Changement ! Leadership ! Vision ! Rien de durable sans eux • Voir conclusions et le besoin de coaching…
Les expérimentations • - Aux Etats-Unis et au Canada: nouvelles expériences de gestion axée sur les résultats et les performances, le Government Results Performance Act … • Australie, Nouvelle Zélande, Benchmarking… • Nouveaux pays industrialisés, Dubaï… • Tant de références! Quelle est la bonne, Quelles sont les bonnes et/ou les meilleures?
Choix délibéré, conscient, promu: le Governement Results Act: le meilleur? Par essence, le management est d’origine américaine. • La recherche américaine est toujours en avance, jusqu’à nouvel ordre. • Sur ce modèle, enrichi par les bonnes et meilleures pratiques internationales, vous pouvez créer votre propre modèle…
LE point de départ: un cycle de planification stratégique axé sur les résultats
Planification stratégique • « La stratégie, c’est l’art de maîtriser le destin d’une organisation. » • La stratégie, c’est savoir où aller, comment y aller, quand, comment, avec qui…. ? • la vision sans l'action est une rêverie. l'action sans la vision est un cauchemar… Pour changer l’ordre des choses, il faut changer le système de motivation qui préside à la prise de décision. • Les divers moyens de la a gouvernance entrepreneuriale: • Changer les systèmes budgétaires et comptables; • renforcer les collectivités locales, • réformer les systèmes électoraux, • Développer des centres de performance orientés vers des résultats, des systèmes de gestion axée sur les résultats, la qualité, l’obligation de rendre compte, etc.
La planification en management versus la planification stratégique: • une grande fonction administrative, prospective et politique, • une composante du management stratégique; • Une démarche, une séquence d’actions projetées dans le temps, affectation et clarification des responsabilités, des finalités, des missions, des valeurs, des priorités, des objectifs; déléguer. • un cadre opérationnel de gestion tourné vers l’action et Un levier d’allocation des ressources; décider et agir…. • renforcer le savoir-faire, le savoir-être et la participation ; • faire face à l’incertitude ; assurer la faisabilité ;
Gérer par les résultats et les impacts: La démarche stratégique • une terminologie variée : gestion axée sur les résultats, gestion par les résultats, « results-based Management » : • i) gérer des d’objectifs prédéfinis pour réaliser des résultats ou/et des impacts mesurables, grâce à ii) un processus de management et de planification stratégique, iii) des plans annuels de performance, iv) un système d’information de gestion, de restitution, de suivi et d’évaluation des performances, v) des rapports annuels (périodiques) de performance… • L’efficacité: dans quelle mesure une administration publique atteint ses objectifs: suppose une clarification et une comparaison des objectifs, des résultats attendus. • L’efficience: mesure les relations entre les biens et services produits et les ressources utilisées. • L’économie: mesure si les acquisitions ont été faites en quantité et qualités appropriées et au meilleur coût possible. • Plus tard Ethique, Equité, d’où 5 E, mais aussi plusieurs autres indicateurs lorsqu’il s’agit d’évaluation: durabilité, etc.
Management stratégique et analyse stratégique dans le secteur public Paraphrasant GAEBLER et OSBORNE, la planification, antithèse de la politique, est un levier du système de motivation et de mobilisation des énergies… • Les politiciens pensent aux prochaines élections ou aux alliances stratégiques de maintien ou de consolidation du pouvoir. • Or la planification stratégique s’appuie sur la rationalité…
Source: adaptation – Osborne et Gaebler: Reinventing Governement • Quelles que soient les variantes et les nuances… la planification stratégique comporte au moins les étapes exposées ci-après : • l’analyse de la situation (environnement, de l’existant) interne et externe/ le diagnostic ou l’identification des problèmes clés de l’organisation ; • la définition de la raison d’être de l’organisation ; • l’articulation des buts de l’organisation avec la mission ; • la création d’une vision définissant le succès attendu ; • le développement de la stratégie pour réaliser la vision et les buts ; • la planification du temps ; • la mesure et l’évaluation des résultats ; • la réalisation d’un consensus sur les finalités et les objectifs; • décider à quels niveaux des problèmes existent et quelles sont les améliorations à instituer
La planification stratégique, le processus par lequel une organisation ou un ensemble communautaire • Analyse l’environnement interne et externe pour : • les forces et les faiblesses, les menaces et les opportunités, les facteurs politiques, économiques, sociologiques et technologiques, les sources d’influence, les performances et les capacités internes. • Explicite les finalités et les buts, élabore une stratégie de mise en œuvre. • Questions stratégiques • Il faut une pensée et une démarche stratégique, pour déterminer la trajectoire actuelle et future: • Quelle est la pertinence des politiques et programmes publics que l’entité met en œuvre ? Des pratiques administratives ? • Quelle est la vision actuelle de l’organisation ? Est-elle adaptée à l’évolution de l’environnement ? • Que devrait-elle être (cette vision), compte tenu de l’évolution environnementale ? • Existe-t-il des liens logiques entre la stratégie et les actions ?
Au besoin, utiliser:… • Stakeholders analysis (parties prenantes, porteurs d’enjeux) : ensemble des acteurs, clients et personnes intéressés par la réussite d’un programme, d’un projet ou d’une activité. Intégrer les perceptions et points de vue… • Les méthodes de prévision par séries chronologiques: • pour cerner l’évolution passée de la demande en prestations de services, grâce aux analyses de régression ou à d’autres équations mathématiques, les corrélations s’extrapolent sur le futur, en prenant en compte des cycles périodiques ou saisonniers. • Les groupes d’analyse, de réflexion et de recherche: • Cadres d’analyse stratégiques, au moyen de groupes de discussion et d’échanges, de brainstorming; pour être efficaces, doivent: • être structurés et organisés de telle sorte à empêcher les rétentions d’idées; • faciliter la libre expression des points de vue; • au besoin s’appuyer sur des consultants/facilitateurs bien entraînés à l’utilisation de cette méthode; • associer les usagers, des citoyens, des parties prenantes à un tel processus de discussion.
La méthode DELPHI utilise: • une série de questionnaires accompagnés d’informations appropriées sur les dépouillements antérieurs administrés par un groupe d’experts qui recherche le consensus le plus satisfaisant possible, au cours d’un processus d’échange; les participants sont invités à donner leurs points de vue sur un thème particulier ; • les différentes perceptions sont rassemblées et présentées en bloc à tous les participants qui sont ainsi invités à procéder à un classement hiérarchisé par ordre de priorité; discussion en séance plénière, les participants tirent des conclusions définitives. • La mise en œuvre de cette technique nécessite une prise en compte de tous les points de vue, par une gestion démocratique et tolérante du processus d’échange. Elle peut se révéler fort utile lorsqu’il s’agit de définir ou d’évaluer une politique, en y associant les bénéficiaires… • Les recherches et les études commerciales et économétriques • d’outils d’aide à l’analyse: statistiques vers analyse de régression, traitement de variables, simulation de l’évolution de phénomènes, à partir des données historiques issues du passé. Des études de marché ou de la demande peuvent compléter l’analyse…
Le benchmarking • Un outil d’analyse comparative pour i) mieux cerner la position dans l’environnement, notamment par rapport aux autres organisations similaires ou concurrentes, ii) comparer divers éléments entre eux… • Etape 1 : Choix du procédé de benchmarking. • Etape 2 : Identifier les instruments quantitatifs et qualitatifs de mesure/ comparaison, ainsi que de source d’information. • Etape 3 : Identification des stakeholders, organisations, des partenaires et des concurrents; • Etape 4 : Mesure et description des performances de l’entité; • Etape 5 : Mesure et description des performances des partenaires et des concurrents. • Etape 6 : Comparaison et identification des écarts. • Etape 7 : Choix de solutions alternatives, de changements ; élaboration et mise en œuvre de plans d’action. • Etape 8 : Définition des résultats attendus.
La méthode P.E.S.T X SWOT = « Politique, Economique, Social et Technique » , Idéalement: contribution de l’encadrement, des bénéficiaires, des parties prenantes, etc. • «P= Politique»: aspects institutionnels et juridiques, le contenu, les modalités de la gouvernance. • « E =Economique»: perspectives de croissance économique, coûts des facteurs, les taux d’épidémiologie, le niveau de l’emploi, le niveau de vie, la concurrence, la compétitivité, etc. • « S=Sociale voir sociologique » : la démographie, les valeurs culturelles et sociales, les styles de vie, les groupes de pression, les styles de commandement et de gouvernance, etc. • «T=Technologique» : méthodes de communication dans le travail, avec la clientèle, le potentiel de production et d’offre de service, alternatives d’externalisation, les technologies utilisées, etc.
La dimension SWOT: « Strength, weakness, opportunity, threat » qui signifie littéralement en français « Forces, faiblesses, menaces, opportunités. » • Analyse des forces, des faiblesses, des menaces et des opportunités qui existent dans l’environnement, diagnostic stratégique par des experts indépendants, au besoin, combiné avec des groupes de travail où chacun exprime ses idées (brainstorming) ; • l’utilisation de supports sur lesquels les participants à une séance de brainstorming positionnent leurs idées…
La méthode du cadre logique: un outil de communication, de planification, d’évaluation, d’identification, de réflexion sur les liens logiques entre les objectifs, les actions à entreprendre et les résultats; sur les causes et des conséquences des problèmes, besoins qui justifient une idée de projet; pour répondre à la question: • si nous ne faisons rien, que passera-t-il ? • élaborer un squelette de projet qui permet de visualiser le cadre général autour duquel le projet est censé se développer. • L’arbre des objectifs: une description graphique du projet et une expression des besoins qui permet aussi d’entrevoir les types d’action à mener: • Etape 1 - Brainstorming des principales personnes intéressées par le projet. • Etape 2 - Identification de l’objectif du projet. • Etape 3 - Exploration détaillée de l’objectif global en sous-objectifs. • Etape 4 - Détermination et description de l’étendue des objectifs. • Dans tous les cas, le gestionnaire doit toujours s’assurer que son analyse est exhaustive et prend en charge les différents aspects critiques au succès du projet. Voir questionnaire en bas de page…
La méthode de l’analyse des systèmes permet: • d’envisager tous les choix possibles, en fonction des contraintes, en avenir incertain; • D’identifier les dimensions essentielles, les zones d’investigation et d’exploration possibles d’un problème. • De hiérarchiser des problèmes, des objectifs et des alternatifs; • Prend en compte notre jugement ou notre intuition. • Séquence de la méthode de l’analyse des systèmes: • Formulation d’un problème • Sélection des objectifs et proposition d’alternatives. • Collecte des données, construction et comparaison de modèles. • Tests de sensibilité. • Réexamen des objectifs et proposition de nouvelles alternatives.
L’analyse morphologique (SWISCKY) • But: explorer les solutions possibles d’un problème, grâce à un recensement exhaustif des combinaisons possibles. • La méthode de l’analyse marginale • Permet de comparer les gains et les coûts additionnels de chaque solution. Et, lorsque l’analyse marginale démontre que les bénéfices marginaux attendus d’un programme, par rapport à d’autres, excèdent les coûts, ce plan est meilleur… • La recherche opérationnelle • Née du besoin des militaires, s’est imposée par la suite au niveau des grandes entreprises. • Logique mathématique et permet de formuler un problème en termes quantitatifs. • Possibilité de construire un modèle doté de variables dont les données sont exprimées en termes mathématiques ou statistiques. • Par la suite d’extrapoler les variables pour explorer, de façon critique, les objectifs…
Quelques outils utiles a la planification stratégique (suite) • Le Balanced Scorecard ou « tableau de bord équilibré » • Passer d’une approche purement quantitative, financière à une vision élargie, en synergie, qui prend en compte la qualité. • 1906, Kaplan et Norton: équilibrer l’approche d’évaluation, sinon de gestion de la performance: « …. le volet financier n’est pas le seul axe… • Approche surtout appliquée au niveau du secteur privé, ces dernières années, développement au niveau de la gestion et de l’évaluation des résultats et des performances dans le secteur public. • « Ayez une vision et une stratégie d’abord. Ensuite déployer celles-ci autour de 4 principaux axes : le financier, la clientèle, les processus, l’apprentissage. »
