Skills of Management & Problems Solving

1. 管理的技术及问题解决方案 ——兼论管理思想的发展和创新 Skills of Management & Problems Solving 尹贻林 教授 天津理工学院经济与管理学院（TCCCE） E-mail:yinyilin@vip.sina.com Tel:23679337 Fax:23683915

2. 对赢利 事业的管理 Business 对非赢利 事业的管理 Administration 宏观经济学 Macro-Economics 微观经济学 Micro-Economics 第一章管理思想的发展和创新 一、管理学与经济学基础 人类欲望的相对无限 资源的相对有限性 矛盾 管理Management 经济学Economics 社会内的资源配置 组织内的资源配置

3. 经济学理论的基本框架 1、微观经济学 产生三个问题 生产什么：供求理论 怎样生产：生产理论 为谁生产：分配理论 价格机制如 何配置资源 矛盾 解决 稀缺资源 配置与利用 稀缺性 选择 研究方法（边际分析、均衡分析） 2、宏观经济学 宏观经济中存在的四个重大问题： 失业理论 通货膨胀理论 经济波动理论 经济增长理论 国民收入 决定理论 宏观经济政策

4. 二、管理学理论框架 管理学理论框架 （1911年 前后） （1920年后） （1950-1970） （1980-今） 古典管理理论 行为科学 现代管理理论 后现代管理理论 战略管理 管理过程学派 比较管理 人际关系理论 迈克尔．波特 科学管理 人性行为学派 企业文化 企业重构再造 个体行为理论 一般管理 社会系统学派 非理性主义 代理与公司治理结构 团体行为理论 行政管理 管理科学学派 传统管理理论复兴 业务流程重组 技术系统学派 知识与创新管理 组织行为理论 薪酬管理 决策理论学派 核心竞争力理论 系统管理学派 客户关系管理 经验主义学派 权重管理学派 基本假设： 组织行为学 管理科学学派 经济人 社会人 决策人 复杂人

5. 三、管理思想演变过程 从孕育到现代，管理思想大致经历了五个过程。 （一）从实证到理论思辩的转变 通俗地讲就是从经验（感性认识）到理论（理性认识） 泰罗(Taylor)在美国米德维尔钢铁厂任工程师研究定额。 法约尔(Fayol)在法国矿冶公司任职研究一般管理 他们的研究从本企业实践出发，解决具体效率的问 题，但他们所阐述的管理理论却也“适用于政治、军事、 教育、宗教及其他各种组织机构”。

6. （二）人性的假设，历经“经济人→社会人→决策人→复 杂人”的演变过程 对人性的不同假设，意味着采用不同的管理手段，而 每一次管理理论的重大突破，也都是因缘于对人的认识的 飞跃。 经济人——严格的规章、机构，物质刺激为主。 社会人——满足人们不同层次需求，以“激励”人。 决策人——用复杂的管理技术，控制决策的科学性。 复杂人——参与管理、团队管理等人性化设计的管理系统。 对人性的假设，管理学家一直未停止探索，最近有人 提出现代白领阶层是“自我实现人”，要用高成就感和全方 位满足感去激励他们。

7. （三）由“封闭系统”→“开放系统”转变过程（三）由“封闭系统”→“开放系统”转变过程 饮食 其他学科 历史 局部的工序 封闭运行的系统 较少考虑外部 开放的系统 受到外部的影响 是动态的过程 演进 民族 社会制度 政治体制 文化系统

8. 法律 市场 管理 计算机 历史 高档轿车 研发与制造 管理 机械 地理 环保化工 材料 艺术设计 电子技术 例如：汽车开发管理 运用项目管理方法

9. （四）由“定性分析”→“定性、定量”分析结合的转变（四）由“定性分析”→“定性、定量”分析结合的转变

10. 古典管理理论 1. 泰罗（科学管理） 法约尔（一般管理）古典管理理论 韦伯（行政管理） 2. 管理过程学派试图用“过程”和“职能”统一的线索来一统 管理理论。 3. 系统学派试图用系统论来统一各管理学派。 4. 孔茨发表“现代管理的丛林”（1961年）及“再论现代 管理理论的丛林”（1980年），指出“管理理论论的丛 林不但依然存在，而且已显得更加茂密而难于通过了”。 厄威克 古利特 （五）从百家争鸣→兼收并蓄的转变

11. 四、管理理论的演进 学术界对西方管理理论发展阶段的划分一直持有 不同的观点，最常见的是把它们分为古典管理理论阶 段、行为科学理论阶段和现代管理理论阶段。 （一）古典管理理论阶段 1. 科学管理理论 科学管理理论的核心代表人物是美国 的泰罗。此外，为科学管理理论作出贡献 的还有亨利·甘特（Henry L. Gantt）费兰克·吉尔布雷 斯 (Frank B. Giberth)哈林顿·埃默森 (Harrington Emerson)

12. 泰罗的科学管理理论主要内容： 1、科学管理的中心问题是提高劳动生产率 2、必须为每项工作选择“第一流的工人” 3、标准化管理 4、实行“差别计件工资制” 5、强调雇主与工人合作的“精神革命” 6、主张计划与执行相分离

13. 泰罗的科学管理理论的贡献： • 1. 泰罗提倡的在管理中运用科学的方法和他本人的科 • 学实践精神。 • 2. 为现代管理理论和管理方法的发展奠定了基础。 • 3. 创造和改进了一系列有助于提高劳动生产率的技术 • 和方法。如：时间与动作研究技术和差别计件工资 • 制等。 • 泰罗科学管理理论的不足： • 理论的前提是把人视作“经济人” • 2. 属于“机械模式”的理论 • 3. 局限于具体工作的研究，忽视了高层次经营问题的 • 研究。

14. 2. 古典组织理论 管理程序理论又称管理过程理论，其代表人物是法 国的管理学先驱法约尔。他的贡献主要有： • 区分了经营和管理的概念。 • 明确了管理的职能: 计划、组织、指挥、协调和控制。 • 归纳了管理的一般原则。

15. （二） 行为科学理论阶段 行为科学的三大部分内容是：人际关系理论、激励 理论和领导效能理论。 1. 人际关系理论 人际关系理论的代表人物是美国的工业研究专家梅奥, 该理论形成于著名的霍桑实验（1924年——1932年）。 人际关系理论的主要内容： ⊙工人是“社会人”而不是“经济人”。 ⊙工人的工作态度与士气是影响工作效率的关键因素。 ⊙企业中存在着“非正式组织”。

16. 2. 激励理论 (1) 需要层次理论 美国心理科学家马斯洛首先提出了需要层次理论。 马斯洛的需要层次理论认为，人类总有某些需求 要有待满足。一种需要一旦满足，便不再起激励作用， 于是又出现另一种需要，仍有待满足。人类的需要以 层次形式出现，较低层次的基本需要满足之后，人们 才能上升到另一层次的需要追求。马斯洛的需要层次， 自下而上为生理需要、安全需要、社会需要、对尊重 的需要和自我实现的需要。

17. (2) 人性假设理论 人性假设,是指任何组织的管理者在管理其下属时,对其下属所持的基本看法。 麦克雷格假定(X理论——Y理论)，认为大多数管理 者将人看成是动机唯一的“经济人”，只注意人的生理需 要和安全需要，常常以金钱作为管理工具，对不合要求 的行为则采取惩罚手段，这种对人性的假设是错误的， 称为“X理论”，将与之相反的人性假设理论成为“Y理论”。 X理论和Y理论代表了管理中对人性假设的两种极端 的观点。

18. (3) 双因素理论 双因素理论又称为“保健因素——激励因素理论”， 它是由美国学者赫兹伯格首先提出的。 他把企业中有关因素分成满意因素和不满意因素。 满意因素可以使人得到满足，属于激励因素；不满 意因素是指缺乏这些因素时容易产生不满和消极的情绪， 属于保健因素。改善不满意因素可以维持原有的工作效 率，但不能激励个人有更好的表现，而激励因素可以促 进人的积极性不断地提高。

19. (三)现代管理理论

20. 五、管理学科的问题 （一）管理的概念 我们至少可以列出以下几种不同的描述： ——泰罗：管理是“确切地知道你要别人去干什么，并 使他用最好的方法去干”； ——法约尔：管理就是实行计划、组织、协调和指挥； ——梅奥（行为学派代表）：管理就是以研究人的心理、 生理和社会环境的相互影响为中心，激励员 工的动机，调动其积极性； ——伯法（管理科学学派 Buffa）：管理就是用数学模 型来表示管理过程，求出最优解，以达到系 统的目标；

21. ——西蒙（Simon决策学派）：管理就是决策； ——孔兹（Koontz）：管理就是设计和保持一种良好的 环境，使个人在群体中高效率地完成既定的 目标； ——德鲁克（Drucker）:管理的定义是第二位的，应该 通过管理的任务来阐述。管理的任务是： ①为组织设定使命的目标； ②使组织富有活力并使员工有成就； ③兑现组织对社会的责任。 结论：管理的概念有不同的描述，但其本质都是优化组 织内的资源配置，并使其效率最高。

22. （二）管理的职能 法约尔五职能论：计划、组织、指挥、协调、控制 三职能：计划、组织、控制 古历克于1937年提出管理七大职能： 计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算 戴明(Dr. W. Edwards Deming，1900—1993) 他的努力工作、诚实待人、做事正派以及个人责任等理念给管理界带来了深远的影响。“只是尽力做或是工作努力是不够的。你必须知道接下来要做什么。” ——W. Edwards Deming Deming 环

23. （三）管理的对象之一——组织的性质与管理对象（三）管理的对象之一——组织的性质与管理对象 按组织是否以营利为目的，分为企业和非营利组织。 1. 企业（Firm） 企业管理（Business Management） 分析企业的理论 （1）奈特的风险分担与利润 F·H·奈特在《风险、不确定性和利润》一书中 详细论述了以下道理。 企业在所有者——管理者与雇员之间重新分摊风险。 雇员由于获取固定报酬，因而不分摊风险， 所有者——管理者承担风险而获取利润。 企业的任务：合理地分摊风险，途径是改善企业的组 织结构和加强人力资源管理。

24. （2）科斯的交易费用理论 R·H·科斯 1937 年在《企业的性质》指出：如果通 过市场安排协调资源的费用（交易费用）超过了企业内 管理资源的费用，则说明企业内有管理的资源配置就是 至关重要的。 ——可以通过管理协调来减少交易费用。 ——企业组织优劣可以通过交易费用来判断。 ——再造企业流程也可以通过交易费用来选择。 企业的任务：降低交易费用，途径是改善企业管理。

25. 2. 非营利组织 （1）特点： ——不以营利为目的，不追求利润最大化； ——主要提供公共品； ——收入具有非价格来源； ——成本和收入缺乏联系； ——组织成员的行为难以考察。 （2）管理策略 ①对外管理策略——寻租 寻租概念（Renk Seeking） 寻租是为了获得政府特许而垄断性地使用某种市 场紧缺物资或者政府庇护。

26. ②对内管理策略——权威 大部分非营利组织的生存与发展、成员受益的多 少，皆有赖于组织中的权威对外的影响力。 六、总结与思考 总结：①管理学和经济学都是为优化资源配置的学科， 但研究的层次不同； ②管理学从泰罗开始，历经古典管理理论、行为 科学理论、现代管理理论、后现代管理理论四 个阶段。 ③管理思想有五个过程的演变历史，最主要的是 对人性的假设的演变，每一个假设的变化都引 发一场管理思想的“革命”。

27. ④至今，行为科学理论仍有巨大影响； ⑤奈特和科斯的企业理论，对于我们准确地把握企业 管理任务有极大帮助； ⑥非营利组织的管理有其独特的性质。 思考题： ①泰罗的“精神革命”是什么含义，泰罗晚年有和变化？ ②为什么会出现现代管理理论的“丛林”？ ③霍桑实验在管理发展史上划时代的意义何在？ ④怎样理解管理的职能？

28. 第二章企业管理模式的演变 企业管理（Business Management），一般认为制造 业企业管理即为典型的企业管理，据天津大学齐二石教授 研究：企业管理即为工业工程。 工业工程（Industrial Engineering） 一、制造业生产方式的演变 1. 第一阶段：单件生产方式（Craft Production）19世 纪及以前，手工生产，单件制作。 2. 第二阶段：大量生产方式（Mass Production）第一 次世界大战后，福特建设了第一条汽车装 配生产线，斯隆发扬光大，使GM后来居上。

29. 3. 第二阶段：精益生产模式（Lean Production） 特点：生产控制方法采用准时制（JIT）和拉式（PULL） 法（看板管理），避免库存，节约资源。 4. 第四阶段：计算机集成制造（Computer Integrated Manufacturing —— CIM） 特点：运用信息技术为特征的（AI）、虚拟制造（Virtual Manufacturing）、柔性制造系统（Flexible Manufacturing System）等。 5. 第五阶段：批量客户化生产（Mass Customization） 特点：在照顾成本的前提下尽量满足顾客的特殊需求，如 先制作没有图案的文化衫，现场根据顾客的爱好印 制图案，这叫推迟生产（推迟制造）。

30. 6. 第六阶段：敏捷制造（Agile Manufacturing） 1988年美国GM 和 Leigh University 共同研究提出的 一种全新的制造业生产方式。 AM的目标：能对用户的要求（包括新产品或增值服务） 作出迅速反应、及时满足的生产方式。即 按项目组织生产：当企业得知某种需求时， 迅速从本公司和其他公司造出各种优势力 量组成虚拟公司（Virtual Company）来共 同完成，而一旦产品完成，虚拟公司即告 解散，投入其他项目中。 AM的基础：强大的信息来源和处理能力。 AM的特点：合作的理念，项目的理念 AM必将成为21世纪主导的生产方式

31. 二、制造业管理模式的演变 制造业生产方式的变化必然带来管理模式的演变： 1. 企业经营过程重构 美国MIT的M·Hammer教授最先提出（1993年） 《Reengineering the Corporation》 理论基础：①斯密的分工产生效益理念已被科斯交 易费用理论取代：分工带来的学习成本 下降已被交易费用上升所抵消。 ②信息社会的到来以及生产方式的改变， 企业的组织和工作设计要从面向功能 （Function-oriented）转变为面向过程 （Process-oriented）

32. 2. 企业组织结构的变化 (1)扁平化：中层人员的信息传递、中继及监督功能已完 全由计算机系统取代，可使企业层级减少， 实现扁平化。 扁平化组织能使信息传递准确无误、迅速。 项目组织则是扁平化组织。 (2)网络化：属于敏捷制造AM，建立虚拟的网络组织完成 项目；网络化组织取消了传统的企业之间的 界限。 (3)不完整和多样化：激烈的竞争，使得“用进废退”法则 充分发挥。企业在竞争中只能保留优势部门 而淘汰劣势部门，使得企业在组织结构上不 完整，边缘锯齿化，从而显现多样化态势。

33. (4)多元化：跨文化的多元化工作环境，带来挑战。(4)多元化：跨文化的多元化工作环境，带来挑战。 (5)团队化：团队工作（Team Work）方式日益兴起，取代了 传统的以个人为分工基本单位的生产模式。北美 1/4企业在进行自我工作指导小组（Self-directed work Team）试验，Volvo 公司废除了传统的流水 作业模式，代之以有高度自主管理权的团队。 3. 注重管理中人的因素 人 技术、人、 组织三方面 协同的系统 集成 协同 组织 技术 理念：人—机协同（Human-Machine Synergism） 人—人协同（Human-Human Synergism）

34. 4. 企业的经营理念 (1)赢利法则的变化 ——低成本的策略不能奏效； 强调时间（领先于人） 强调产品包含的信息量（独占性的知识） 强调服务的增值（增值业务） 强调使用价值对于顾客的重要性（个性化需求） (2)企业对社会的责任 企业的天职不仅仅是盈利，而且包含因自己的活动 而对社会负责。 ⊙可持续发展 ⊙绿色制造（循环、清洁、安全、健康） ⊙企业所在社区的发展（消除贫困、失学、疾病）

35. (3)人性化 ⊙企业——顾客的私人化关系（客户关系管理CRM） ⊙现代企业不是由老板和下属组成，而是由平等的团队 组成。 (4)学习与创新 ⊙企业成功决定于组织学习（Organization Learning） 能力——即根据环境变化作出适应性调整。 自我超越（Personal Mastery） 改善心智模式（Improving Mental Models） 建立共同愿景（Building Shared Vision） 团队学习（Team Learning） 系统思考（System Thinking） ⊙知识管理（后章要详述 ） 局部的经验→组织的知识

36. 知识管理问题的提出 ——员工的知识可否被组织拥有或租用； ——当员工为客户提供服务时，他们的知识属于谁？ ——组织和信息系统中的知识属于组织毋庸置疑，但 员工分享这些知识又流向新的组织并引用这些知 识时，知识又属于谁？ ——共享知识组织通过培训、通讯、媒体、交流、工 作会议等方式进行知识传递和共享能够为组织节 约开支并创造财富。 ——组织的知识如何获取？

37. 三、总结与思考 总结： ①制造业生产方式相当于生产力，它历经六阶段变 化，推动力在于信息的作用日益凸现。 ②制造业管理模式相当于生产关系，生产力变化必 然推动生产关系变革，因此制造业管理模式也发生了巨 大变化，根本的标志是：大批量生产降低成本的战略已 被个性化服务的项目管理取代； ③企业成功的决定因素在于企业学习能力的强弱； ④知识管理的意义在于使个体、局部的经验成为整 个组织的知识。

38. 思考： ①为什么在信息社会，组织结构中可以取消中层而 变为扁平结构； ②扁平结构相对于科层式组织的优势何在？ ③多元化给你所在组织带来什么样的冲击，你应如 何应对？

39. 第三章 项目管理的崛起 一、项目管理发展的历史 二战期间，美、德、日将项目管理用于武器系统开发。 二战结束后，军方仍旧扮演主角，开发了PERT（Program Evaluation and Review Technique）以及WBS（Work Breakdown Structure). EVM（Earned Value Management） 等基本方法。 1950年代后，建筑业成为推动项目管理的主力。

40. 学术界将1980年代以前的项目管理称为“传统的项目管理”学术界将1980年代以前的项目管理称为“传统的项目管理” 1990年代开始，项目管理影响扩展到其他行业。如：电 讯、IT业、制造业、金融业、能源和制造业。 原因分析： 由于项目管理的一次性、单件性特点，不能适应制 造业的连续重复特点，所以1980年代以前没有项目管理 用于制造业。 1990年代后，信息经济环境中，事物的独特性取代 了重复性过程，信息的动态性使灵活性成了制造业新程 序的代名词，而项目管理是实现灵活性的关键。

41. 传统项目管理的弱点：个人负责制 不能解决模糊的项目问题 项目管理成本较高 现代项目管理的特点：重视以知识为背景的管理方法 重视人力资源和冲突管理（HRM） 重视信息沟通方式和组织结构 重视团队管理（TM） 重视客户关系管理（CRM） 因此，现代项目管理与传统项目管理无太大的关联。 随着项目管理领域的扩大，其影响力与日俱增，正在成 为组织（或企业）的核心竞争力之一。

42. 部门 部门 部门 项目 项目 项目 二、项目管理发展的动力分析 1. 企业和组织面临的竞争压力在不断增大，而传统的应付竞 争的手段不能满足需要。 ①企业必须不间断地推出新产品，研发新产品需要项目管理。 ②传统的科层式组织机构是为适应大规模批量生产而发展起 来的，但这种机构对外界反映迟钝，无法应对客户需求的 变化。而项目管理的矩阵式组织灵活的多，虽然矩阵式组 织每个成员受到双重指挥，但它 的灵活性弥补了这一缺陷，并且 在知识社会中作用更明显。 ○ × ○

43. 高档轿车 研发与制造 ③项目组织不是常设组织，它针对特定的客户需求而产生。 项目任务结束后，项目组织即解散，这种项目化的运作 方式可迅速适应市场需求的变化，从而赢得优势地位。 2. 经济系统的日益复杂性需要多个不同的知识领域的协作 才能适应，而项目管理正是管理这种复杂性工作的有效 工具。 法律 市场 管理 计算机 运用项目管理方法 机械 地理 环保化工 材料 艺术设计 电子技术

44. 计划配置资源 市场配置资源 客观层面 微观层面 企业配置资源 3. 经济的全球化浪潮到来，使传统组织面对全球化浪潮挑 战力不从心，例如，一个跨国公司总部在纽约，销售部 门在新加坡，制造厂在天津，对于这样一个企业，项目 化的运作是其最佳的管理方式。 4. 按项目组织资源是一种有效的资源配置方式 人类到目前为止，发现了三种资源配置方式： 企业配置资源是一种计划的方式，它能有效降低交易 费用，但目前遭遇到知识经济的阻击，交易费用的降低要 依靠一种新的生产关系来降低——项目管理。

45. 三、当前国内外项目管理的体系 1. 以美国为代表的PMP体系。 PMP（Project Management Institute）开发了一套项目 管理知识体系（PMBOK） PMBOK（Project Management Body of Knowledge） 包括九大知识领域。 经PMI认证的项目管理专业人士称为PMP 即：Project Management Professional PMI资格认证从1984年开始，已有2万多人通过认证。 中国从年开始，通过认证的已有人。

46. 2. 以欧洲为代表的IPMP体系 IPMA（International Project Management Association) 也有自己的项目管理专业人士认证,叫IPMP(International PMP)IPMA分为ABCD四个级别。 A级：工程主任级 B级：项目经理级 C级：项目管理工程师级 D级：项目管理技术员级 IPMA也有自己的知识体系标准ICB，即： IPMA Competence Baseline IPMP在中国也有认证考试，从2001年7月开始，通过？人。

47. 3. 中国的项目管理知识体系（C—PMBOK） 今世界只有美国PMI和欧洲IPMA两大项目管理知识体 系，PMI比较坚持自己的体系为正宗，不允许别人修改， 只同意别国按它的体系认证。 IPMA却比较开放，允许别的国家按自己国情进行修改。 因此，中国项目管理研究委员会（PMRC）于2001年推 出了根据ICB，为推广IPMP认证的（C—PMBOK）。 此外，中国建设部还推出了工程项目管理的国家标准 （GB/T50326-2001），但是，这个标准明显地让人感到观 念和实践均很陈旧。 据新闻称，中国经贸委拟开考“项目管理师”执业资格。

48. 四、项目管理的概念和一般原理 项目管理Project Management 项目管理的概念 项目（Project）:是组织为实现既定的目标，在时间、 人员、预算和质量约束下，所开展的一种具有一定独特性 的一次性工作。 美国PMI认为：项目是为制造特定产品或服务的一项 有时限的任务（“时限”是指项目有明确的起点和终点，“特 定”是指与其他相似产品和服务的不同之处）。 小结：项目是一种有目标、有约束的一次性任务。

49. 表1 项目与日常工作的比较

50. 项目管理的概念 项目管理就是对项目的管理。PMI认为有下列特点： ——对项目本身的要求和期望(对范围、工期、造价、质量等) ——项目有关各方各自不同的需求(包括业主、承包商、供应商、社区等) ——项目已识别的期望与要求(已在合同中明确的造价、质量等) ——项目尚未识别的期望与要求(潜在的环境要求，更低的造价等) PMI还对项目管理提出一种新的见解： 项目是一种创新的事业，所以项目管理也可间接地成为创 新管理。事实上项目管理已发展成为管理学一个独立分支，也 成为一种新兴的职业。