Marcelo Udo

1. Aplicando o Mapeamento do Fluxo de Valor em TI Marcelo Udo

2. Objetivo • Demonstrar a aplicação • da técnica do • Mapeamento de Fluxo de • Valor no ambiente de TI, • especialmente no âmbito • do desenvolvimento de • um novo serviço de TI ou • manutenção de um serviço já existente. • Apresentar as vantagens que uma abordagem Lean Six • Sigma pode trazer para a TI.

3. Objetivo do Case Aumentar em 50% a capacidade da unidade de atendimento a um serviço para uma empresa do ramo Telecom, no caso, todos os projetos e manutenções relacionadas ao sistema de Faturamento.

4. Cenário encontrado • Lead time de atendimento a demanda de projetos: 8 meses e três semanas, em média • Percentual de retrabalho: 46% • Custo fixo: 13% do montante total • Custo de R$ 1.108.800,00 por 21.120 horas (R$ 52.27 / hora)

5. Oportunidades de melhoria • Redução do lead time para atendimento das demandas • Aumento do grau de confiabilidade (diminuição do retrabalho) • Eliminação do custo fixo • Redução do custo/hora

6. Princípios Lean • Definir o que é valor na perspectiva do cliente • Definir o fluxo de valor • Implementar o fluxo contínuo • Utilizar a produção puxada • Buscar a perfeição sempre Sempre com foco na redução dos 7 tipos de desperdícios

7. Introdução ao MFV • É uma técnica Lean utilizada para analisar o fluxo de materiais e informações necessários para entregar um produto ou serviço ao cliente. • Foi originada na Toyota, onde era conhecida como “Mapeamento do Fluxo de Informações e Materiais”.

8. Vantagens da utilização do MFV • Pode ser adotado por qualquer empresa e ramo de atuação • É um processo simples e rápido • Entende-se o fluxo de valor da organização como um todo • Facilita a visualização de atividades que agregam valor na perspectiva do cliente • É focado na redução de desperdícios • Demonstra visualmente o desempenho de cada parte do fluxo de valor (através da caixa de dados) • É flexível

9. Passos • Escolher uma família de produtos/serviços a ser avaliada • Desenhar o mapa do estado atual • Desenhar o mapa do estado futuro • Definir um plano de ação para alcançar o estado futuro • Avaliar os resultados e buscar a perfeição sempre

10. O que seria uma família de produtos? • Definição de família de produtos: "um produto e suas variações, passando por etapas similares de processamento e equipamentos comuns". • Manutenções evolutivas / novos sistemas (projetos) • Manutenções evolutivas (pontuais) • Resolução de problemas • Resolução de incidentes Família selecionada

11. (1) Seleção da família de produtos • A técnica utilizada foi a Matriz PQPR (ProductQuantity / Product • Routing) para agrupamento de produtos/serviços em famílias. • Para se utilizar a matriz, devem ser indicados quais passos de • processos são utilizados por cada produto. • Em seguida, busca-se pelo agrupamento de passos de processos em • comum.

12. (2) Fluxo de Valor Atual As definições do pessoal de negócio, que valem menos do que um jogo de cara e coroa, ficam 1 mês em caixas de correio eletrônico e sistema de controle de documentação. 5% de retrabalho sobre o que está mais de 50% mal definido não é 5% de retrabalho. I I I I Tudo isso para entregar? Retrabalho é mais de 50%, ou seja, a chance de estar certo é menor do que cara e coroa Corrige-se no Desenvolvimento tudo aquilo que foi mal definido, analisado e projetado.

13. (3) Fluxo de Valor Futuro Implantando Gestão do Conhecimento ao invés de documentação o retrabalho é extremamente reduzido. Implantando um sistema puxado orienta negócios sobre quando fazer. Fornece nitidez sobre trabalho. Pitch Semanal OXOX Libera-se semanalmente para o cliente software pronto. Implantar protocolo de comunicação em Negócios através de padrão. 0% de retrabalho conquistado pela simplicidade. O desenvolvimento é o processo puxador que é orientado para entrega semanal ao cliente

14. (4) Plano de Ação • Planejamento dos Quick Wins • através dos Kaizens • Kaizens de 1 a 3 meses de duração • Definição da meta: • Reduzir 50% de tempo de espera • e retrabalho dos recursos • Estimativa de Redução Anual de • custos: R$ 1.688.400,00.

15. Quadro de Gestão Visual Knowledge Acquisition  realizar a aquisição do conhecimento do projeto, que é a necessidade do cliente, sincronizado com o processo puxador, que é a capacidade de desenvolvimento de sistemas do processo Knowledge Implementation e a necessidade subsequente do processo Knowledge A & D. Knowledge A & D  realizar a arquitetura, design e a análise dos requisitos do processo anterior para atender o processo puxador Knowledge Implementation. Knowledge V & V  realizar o roteiro de atividades de verificação e validação de Knowledge A & D e Implementation. Knowledge Implementation  atender a demanda semanal de software para entrega ao cliente. Knowledge V & V  executar as atividades do roteiro nos processos Knowledge A & D e Implementation usando o FIFO (First in – First out) Knowledge I & D  integrar componentes de software, manual operacional e implantar no cliente usando acordo de entrega semanal

16. Base de Conhecimento Seiri Classificação Seiton Organização Seiso Limpeza Seiketsu Padronização Shitsuke Comprometimento Seiri  por todo o projeto, classificar as informações de maneira estruturada, sabendo relacionar cada informação do produto e do projeto. Informações não estruturadas devem ser rejeitadas ou investigadas. Seiton  organizar as informações classificadas orientando buscas rápidas e entendimento rápido. Seiso  aplicar procedimentos de limpeza das informações que não geram mais conhecimento. Seiketsu  padronizar o esforço para garantir sua plena reutilização e, consequentemente, sua redução de custo. Shitsuke  manter o comprometimento de cada par no processo quanto ao uso da Base de Conhecimento, sempre apontando o que deve ser melhorado.

17. (5) Avaliação dos resultados Meta: 50% -- R$ 1.688.400,00 Resultado: 67 % -- R$ 2.262.456,00

18. Controle e Manutenção Meta

19. Resumo Financeiro

20. Bibliografia Figueiredo, Kleber. A Logística Enxuta. Cel/Coppead. 2006. Liker, Jeffrey K. O Modelo Toyota. Editora artmed, 2005. Poppendieck M., Poppendieck T. Lean Software Development, Addison-Wesley, 2003. Rotondaro, Roberto G.; Ramos, Alberto W.; Ribeiro, Celma O.; Miyake, Dario I.; Nakano, Davi; Laurindo, Fernando J. B.; Ho, Linda L.; Carvalho, Marly M. de; Braz, Moacyr A.; Balestrassi, Pedro P. Seis Sigma. 1.ed São Paulo: Atlas, 2002. Shingo, Shigeo. O Sistema Toyota de produção : do ponto de vista da engenharia de produção. 2. ed Porto Alegre: Bookman, 1996. Shook, John; Rother, Mike. Aprendendo a Enxergar. Lean Institute Brasil, 2000. Udo, M.; Vaquero, T. S.; Silva, J. R.; Tonidandel, F. Lean Software DevelopmentDomain. In: ICAPS-08 Workshop on Scheduling and Planning Applications (SPARK). Sydney, Australia. 2008. Udo, M. Redução no Ciclo I de Desenvolvimento de Software. Disponível em:<http://www.leansixsigma.com.br/ACERVO/ACERVO_36102336.pdf>. Acesso em: 14 de abril de 2009. Womack, James P; JONES, Daniel T. A mentalidade enxuta nas empresas: elimine o desperdício e crie riqueza. 4. ed Rio de Janeiro: Campus, 1998.

21. Aplicando o Mapeamento do Fluxo de Valor em TI MAIS COM MENOS Obrigado! Marcelo Udo