- Change Management Kotter - Communication - Ideensammlung zur Erstellung einer Präsentation

1. - Change ManagementKotter - Communication- Ideensammlung zur Erstellung einer Präsentation Raimund Hudak

2. Change Management • It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent, but the one most responsive to change.Charles Darwin Raimund Hudak

3. Begriffliches – Metaphorik: CM Change: • Veränderung ist sinnvoll und notwendig • vollzieht sich stetig • führt zum Besseren

4. Begriffliches – Metaphorik: CM Management: • Veränderung lässt sich planen • ... kontrollieren • ... beherrschen

5. Die Betroffenen- Das Individuum und die Organisation

6. Definition Was ist Change Management Change Management ist die “Strategie des geplanten und systematischen Wandels, der durch die Beeinflussung der Organisationsstruktur, Unternehmenskultur und individuellem Verhalten zu Stande kommt, und zwar unter grösstmöglicher Beteiligung der betroffenen Arbeitnehmer. Die gewählte ganzheitliche Perspektive berücksichtigt die Wechselwirkung zwischen Individuen, Gruppen, Organisationen, Technologie, Umwelt, Zeit sowie die Kommunikationsmuster, Wertestrukturen, Machtkonstellationen etc., die in der jeweiligen Organisation real existieren.” Gabler Wirtschaftslexikon • Change Management ist der Überbegriff für professionelles Management von Veränderungen Raimund Hudak

7. Informationssuche und Org’typen • Die Umwelt “analysieren”: Investition in Informations- und Planungs-systeme sowie Beratungsdienstleistungen • Die Umwelt “machen”:Visionen, Investitition in Produktqualität und -krea-tivität, weniger Fokus auf Kosten. Bsp.: innovative Softwareunternehmen • Die Umwelt “erspüren”: Stützen auf Intuition, qualitative Daten. Bsp.: von Kleidungsmoden abhängige Textilunternehmen • Die Umwelt “entdecken”:Investitionen in Experimente mit neuen Produk-ten, neuen Märkten, neuen Org’strukturen. “Management by Versuchs-ballon”

8. Grundlagen des Change Management Worauf zu achten ist • Change Management sollte immer die drei Aspekte Strategie, Struktur und Kultur betrachten Wo will ich hin? Was ist meine Vision, Was sind meine Ziele für das Unternehmen? Strategien Welche Prozesse und welche Strukturen benötige ich hierfür? Was für Mitarbeiter möchte ich haben? Welche Unternehmenskultur benötige ich hierfür? Strukturen Kultur • Dabei sollten folgende Themen nicht außer Acht gelassen werden: • Nicht nur die Führungskräfte im Fokus sehen, sondern auch die Mitarbeiter! • Keine Trennung von Soft- und Hardfacts. Die Kombination ist entscheidend! • Der Auswahlprozess der Führungskräfte und Mitarbeiter (die gehen und die bleiben) ist wichtig und muss transparent sein • Informations- und Kommunikationskonzept ist sehr wichtig! • Sauberes Projektmanagement ist notwendig! • Spielregeln der Veränderung müssen klar sein und gelebt werden • Auffangen von Ängsten ist wichtig! • Würdigung und Trauerarbeit gehören auch dazu! • Das Bonding mit der neuen Organisation muss hergestellt werden Raimund Hudak

9. Veränderungstypen ProaktivesChangeManagement ReaktivesChangeManagement Grundlagen des Change Management • Veränderungstyp I beinhaltet eine strategische Neuausrichtung bei fehlendem „Leidensdruck“ • Veränderungstyp II strategische Reaktion bei marginalem „Leidensdruck“ • Veränderungstyp III strategische Reaktion auf latente Krisen bei hohem „Leidensdruck“ • Veränderungstyp IV Reaktion auf akute, existentielle Krisen bei ausgeprägt hohem „Leidensdruck“ Raimund Hudak

10. Auflösung von Raum, Zeit und Struktur in der Arbeitswelt „Arbeite am fixen Ortzur festen Zeit!“ „Arbeite wo und wann Du willst!“ • Hierarchische Organisationen • Starre Abteilungs-strukturen • Zeitorientierung • Kontrolle • Trennung von Arbeitund Freizeit • Heterarchische Organisationen • Flexible Teams • Projektarbeit • Ergebnisorientierung • Selbstverantwortung • Zusammenwachsenvon Arbeit und Freizeit Raum mobil Neue Arbeitsformen flexibel Zeit dezentral Struktur Grundlagen des Change Management Raimund Hudak

11. Grundlagen des Change Management Erfolgsfaktoren von Change Prozessen Energie wecken und Vertrauen schaffen • Offene Informations-Politik • Glaubwürdigkeit des Vorhabens sicherstellen • Klarheit über Ziele  “wo man hin will” Zweckdienliches Info- und Kommunikationsmanagement einrichten • Kommunikationskonzepte für Vernetzung nützen • Dialoge sind wichtig • Senden über Medien genügt nicht Lernen sicherstellen • Raum für Lernen einplanen • Entwicklung von Personen und Systemen zu Bestandteilen der Zielvereinbarungen machen • “Wartungsintervalle” für Team etc. einplanen • Qualifikation ist eine Investition Von aussen nach innen organisieren • Dem Kunden und dem Markt erste Priorität einräumen • Kunden- und Lieferantenverständnis intern aufbauen • Prozesse nach produktivem Mehrwert untersuchen • Konsequent handeln • Nicht zwischendurch schwächeln • Bremser und Störenfriede einfangen und entfernen Raimund Hudak

12. Grundlagen des Change Management Den Mitarbeiter im Fokus Im Rahmen eines Change Prozesses leben die Mitarbeiter bis zum Übergang in die neue Struktur in einem of sehr unbefriedigendem Zustand. • Wie geht es weiter? • Was wird aus mir? • Gibt es meinen Job nachher noch? • Was soll ich nun machen?Alles Fragen die die Mitarbeiter bewegen. • Zwei Verhaltensweisen sind hier zu beobachten: • Winterschlaf Ich identifiziere mich nicht mehr mit dem Unternehmen, mache nur noch Dienst nach Vorschrift, folge nur noch bedingt den Anweisungen meines Vorgesetzten, etc..) • Operative Hektik Aktionismus prägt den Tag. Es werden Projekte generiert. Man will überall mitmischen um auch ja in einem guten Licht zu erscheinen. Nicht die Qualität der Arbeit zählt, sondern die Show nach oben. Beide Verhaltensmuster sind eher kontraproduktiv und gefährden das operative Geschäft. Dies läuft aber weiter. Dies muss sichergestellt werden! Raimund Hudak

13. Grundlagen des Change Management Kommunikation im Change Kommunikation ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Rahmen von Change Prozessen. Erfolg von Fusionen bedroht, weil • Mitarbeiter zu spät integriert: 87% • zu wenig Transparenz: 86% • zu späte, schlechte, fehlerhafte und unvollständige Informationsvermittlung: 81% Raimund Hudak

14. Krise als Chance Raimund Hudak

15. Konfliktpotentiale und Kommunikationsprobleme • Verflochtene Konfliktdimensionen • Zielkonflikte • Beurteilungskonflikte • Verteilung von Ressourcen • Psychosoziale Konflikte Empfehlung: Beobachtung, Aufmerksamkeit auf gegenseitige Verstärkung

16. Gruppendynamik in Projektgruppen • Gruppenprozeß in der Projektgruppe • Testphase (forming) • Konfrontations- und Koalitionsphase (storming) • Organisationsphase (norming) • Konstruktivitätsphase (performing) • Rollenverteilung in der Projektgruppe (nach Friedemann Schulz von Thun) • Überzeuger • Entwickler • Entscheider • Kreateur • Berater • Bewahrer • Produzent • Prüfer Empfehlung: Gruppenleiter soll sich der Phasen bewusst sein, dann wird der Prozess reibungsloser ablaufen Empfehlung: Auf ausgewogene Rollenverteilung achten – unterschiedliche auch unbeliebte Rollen müssen eingenommen werden

17. Professionelle Gestaltung des ErwachensVeränderung braucht Anstoß • Veränderung braucht Anstoß und Problembewußtsein • Bevor eine Veränderung bestehender Zustände möglich ist, muss ein Unternehmen „aufwachen“ und aufgerüttelt werden. • Versteht man ein Unternehmen als ein stabiles System und seine Mitarbeiter als Teile des Systems, gelten auch die Gesetzmäßigkeiten eines Systems • In einem stabilen System stabilisieren sich die einzelnen Teile gegenseitig. • In einem instabilen System benötigt man weniger Anfangsenergie • Um Veränderungsprozesse anzustossen gibt es grundsätzlich zwei Möglichkeiten • Ausreichend viel Energie in die Phase des Erwachens stecken oder • die Ausgangslage destabilisieren Raimund Hudak

18. Professionelle Gestaltung des ErwachensVeränderung braucht Anstoß Instabiles System Stabiles System Veränderung benötigt wenig Energie Veränderung benötigt viel Energie Raimund Hudak

19. Professionelle Gestaltung des ErwachensVeränderung braucht Anstoß • Nutzen und Leidensdruck als Antriebselemente der Veränderung Nutzen Veränderung von Menschen Leidensdruck Raimund Hudak

20. Bei allen Veränderungsprojekten gehen wir aktiv auf die Erwartungen und Ängste der Mitarbeiter ein. Einflussmöglichkeiten(Wie kann ich aktiv den Veränderungsprozess beeinflussen?) • Zählen bei der Erledigung der Aufgaben und Gestaltung der Arbeitsbedingungen die Meinungen und Vorstellungen meiner Mitarbeiter? • Tragen meine Mitarbeiter zur Erreichung der Unternehmens-/Abteilungs-/Teamziele bei (und wissen sie es?) Entwicklungsperspektiven(Welche Chancen werden mir geboten?) • Können meine Mitarbeiter jeden Tag das tun, was sie am besten können? • Lernen meine Mitarbeiter Neues und entwickeln sie sich weiter? • Wer unterstützt und fördert meine Entwicklung? Arbeitsabläufe(Wie ändert sich mein gewohntes Umfeld?) • Sind die Arbeitsabläufe in meinem Arbeitsbereich so gestaltet, dass meine Mitarbeiter die Arbeit effizient erledigen können? • Wie werden meine Mitarbeiter systematisch in die Verbesserung von Arbeitsabläufen/Prozessen eingebunden? Raimund Hudak

21. Steps in the Change Process • Establishing a sense of urgency • Creating the guiding coalition • Developing (collaboratively) a vision and strategy • Communicating the change vision • Empowering broad-based action • Generating short-term wins • Consolidating change and producing more change • Anchoring new approaches in the culture (John Kotter, 1996)

22. 4. Communicating the Change Vision • Not just one-way; engage people in crafting the vision and strategies. • Effective communication of a vision • Simple (jargon-free) • Use examples • Multiple forums • Repetition • Leadership by example • Address inconsistencies

23. 4. Communicating the Change Vision Communicating the Vision • Simplicity and repetition • Images, metaphors, stories • Action follows words “I do not give a fig for the simplicity on this side of complexity, but I would give my life for the simplicity on the other side of complexity.” Oliver Wendell Holmes “Simplicity is the ultimate sophistication.” Leonardo Da Vinci

24. Communicate, Communicate, Communicate! So, get used to TALKING. . . It’s important to talk in order to: - Announce a Change - Provide New Information and Clarification - Give people the opportunity for support and a forum to express their feelings - Involve employees in the planning and the implementation of that change - Provide feedback on how things are going

25. Communication • The chance for miscommunication increases substantially when people are from different cultural backgrounds. • In cross-cultural communication, the sender encodes a message using his/her cultural filters and the receiver decodes the same message using his/her cultural filters. This frequently creates misunderstandings. • Experts have identified two distinct types of culture: A low context culture and a high context culture. • A low-context culture is one in which the words used by the speaker explicitly convey the speaker's message to the listener. Examples include Australia, the United Kingdom, non-French speaking Canada and Germanic countries. Raimund Hudak Synesis GmbH, Germany

26. The Context • Individualistic:Low Context/Perception • Collectivistic:High Context/Perception • Values & Beliefs=Behaviors Raimund Hudak Synesis GmbH, Germany

27. The Context & Perception • Perception is developed in a context • You are a product of your environment • Marshal Singer states: “We experience everything in the world not ‘as it is’, because there is no way that we can know the world ‘as it is’-but only as the world comes to us through our sensory receptors. From there, these stimuli go instantly into the ‘data storage banks’ of our brains, where they have to pass through the filters of our censor screen, our decoding mechanism, and the collectivity of everything we have learned from the day we were born.” • Our interpretation is based on our collection of stored data • Related to worldview/value orientation of our culture Raimund Hudak Synesis GmbH, Germany

28. Communication Plan • Communication is more than just telling someone something. • Communication is a critical component of implementing change, but it is not the only requirement for successful change. • Effective communication is targeted for each of the different audiences impacted by the change. • A structured communication plan, based on best practices research, presents the right messages, at the right time, in the right format or channel and comes from the right sender.

29. Strategies for Communicating Change

30. Images of Managing Change • Images of Managing Change • Communication Process • Language, Power, Gender & Communication • Emotion & Communication • Communication Strategies • - Contingency approaches • Communication Media: • Richness • Responsibility

31. Communication Process The way change is communicated is important to the success of the change program The communication process, or mix, includes elements such as content, voice, tone, message, audience, medium, frequency and consistency. Many problems can disturb the process of communication: message overload message distortion and message ambiguity • Images of Managing Change • Communication Process • Language, Power, Gender & Communication • Emotion & Communication • Communication Strategies • - Contingency approaches • Communication Media: • Richness • Responsibility

32. Language, Power, Gender & Communication Language, power, gender and emotion can impact the communication of change. Language reflects and reinforces underlying social and power relationships. Gender differences, also affect this process. Three examples of the difference are: Getting credit Confidence and boasting Asking questions how feedback is given and received how compliments are exchanged whether the communication is direct or indirect • Images of Managing Change • Communication Process • Language, Power, Gender & Communication • Emotion & Communication • Communication Strategies • - Contingency approaches • Communication Media: • Richness • Responsibility

33. Emotion & Communication Emotion is linked to change, and can also contribute to the breakdown of the communication process. Individuals can perceive that organizational change can harm them personally, thus their emotional state and sense of identity are threatened by change situations. Managers can use three techniques to avoid these situations: Perspective taking Threat-reducing behavior Reflection • Images of Managing Change • Communication Process • Language, Power, Gender & Communication • Emotion & Communication • Communication Strategies • - Contingency approaches • Communication Media: • Richness • Responsibility

34. Communication Strategies How much communication: depending on the change and the image of the change manager the level and extent of communication can vary. Getting word out or buy in: this differentiates between focusing the communication process on the provision of information or gaining participation in the process. Beyond Spray and Pray: This communication continuum includes five approaches Spray and pray Tell and sell Underscore and explore Identify and reply Withhold and uphold • Images of Managing Change • Communication Process • Language, Power, Gender & Communication • Emotion & Communication • Communication Strategies • - Contingency approaches • Communication Media: • Richness • Responsibility

35. Communication Strategies Contingency approaches to communicating strategy vary depending: on the type of change (Stace & Dunphy, 2001) Developmental or incremental Task-focused Charismatic Turnaround on the stage of change e.g. (Reardon & Reardon, 1999) Planning Enabling Launching Catalyzing Maintaining • Images of Managing Change • Communication Process • Language, Power, Gender & Communication • Emotion & Communication • Communication Strategies • - Contingency approaches • Communication Media: • Richness • Responsibility 10-35

36. Communication Media: Richness Varies in “richness” depending on how personal is its ability to communicate change There is a hierarchy of media richness For example, an email or memo is less personal (and less “rich”) than a face to face meeting Different types of media may also be more appropriate for different audiences with differing need • Images of Managing Change • Communication Process • Language, Power, Gender & Communication • Emotion & Communication • Communication Strategies • - Contingency approaches • Communication Media: • Richness • Responsibility

37. CEO: Many believe that the CEO should be the principle communicator of change while others find lower level managers more trusted by staff and therefore in a better position to communicate change. Tag Teams: Many organizations now use tag teams – a transition management team. The role of this team is specifically to stimulate open conversations through organizational units and dispersing information. Communication Media: Responsibility • Images of Managing Change • Communication Process • Language, Power, Gender & Communication • Emotion & Communication • Communication Strategies • - Contingency approaches • Communication Media: • Richness • Responsibility