SAĞLIK KURUMLARINDA KRİZ YÖNETİMİ

1. SAĞLIK KURUMLARINDA KRİZ YÖNETİMİ Hazırlayan ve Sunan Öğr. Gör. Yılmaz SOYTEKİN "Bu proje T.C. Avrupa Birliği Bakanlığı, AB Eğitim ve Gençlik Programları Merkezi Başkanlığınca (Türkiye Ulusal Ajansı, http://www.ua.gov.tr) yürütülen Erasmus+ Programı (Hayatboyu Öğrenme veya Gençlik Programı) kapsamında ve Avrupa Komisyonu'ndan sağlanan hibeyle gerçekleştirilmiştir. Ancak burada yer alan görüşlerden Türkiye Ulusal Ajansı veya Avrupa Komisyonu sorumlu tutulamaz."

2. A)KRİZİN TANIMI Diğer bir tanıma göreKriz, bir örgütün (aile, şirket, belediye, bakanlık, sivil toplum, hastane vb.) üst düzey hedeflerini ve işleyiş düzenini tehdit eden bazen de örgütün yaşamını tehlikeye sokan ve ivedi tepki gösterilmesini gerektiren örgütün kriz öngörme ve önleme mekanizmalarının yetersiz kalmasına neden olan, örgütte gerilim yaratan durumdur. Kriz beklenmedik, aniden gelişen, hızlı hareket eden ve her hangi bir hazırlık yapılmadan karşı karşıya kalınan ve örgüt için iyi değerlendirilmezse çöküş, iyi değerlendirilirse bir fırsat anlamına gelebilen bir durumdur.

3. Başka bir tanıma göre krizise, örgütün yöneticilerini sıkıntıya sokan, doğru, tam ve güncel bilginin toplanamaması, sağlıklı iletişim kurulamaması, haberleşme engellerinin giderilememesi, nihayet yönetsel ve örgütsel faaliyetlerin gereğince yerine getirilememesi durumudur.

4. ICM tarafından yapılan analize göre iki temel kriz türü vardır: Uyarı olmadan ortaya çıkan ani kriz Fark edilmeden veya kontrol dışı ortaya çıkan ve büyüyerek ya da kamunun fark edebileceği boyutlar kazanarak ciddi sonuçlara yol açabilen sinsi kriz

5. B)KRİZ YÖNETİMİ Tanımdan da anlaşılabileceği gibi krizlerin önceden kestirilmesi ve oluşmasını engelleyici ya da durdurulamadığında sonuçlarını kısıtlayıcı adımların atılması gerekmektedir. Krizyönetimi, olabilecek sorunların önceden tespit edilmesi, önlenmesi ya da sonuçlarının sınırlanmasına yönelik adımlar atmak yerine ortaya çıktıklarında tepki gösterilmesi olarak tanımlanmaktadır.

6. Kriz yönetiminin bir başka özelliği ise özünde sistematik düşünceye dayanıyor olmasıdır. Kriz yönetmek sistemi tanımaya bağlıdır. Ayrıca örgütü, teknolojiyi, yapıları, insanları ve alışkanlıkları, kurum kültürünü, yönetici davranışlarını bir bütünlük içerisinde değerlendirme becerisi, kriz yönetiminin anahtarıdır. Sağlık kuruluşlarının yönetim ve haberleşme yapısı sistemin gerekliliklerine göre değişik bir yapı ihtiva etmekte olup kriz zamanında oluşturulacak sağlık kurumlarında gereken sistemin önceden tespiti gerekmektedir. Bu yapının öncelik verilmesi gereken husus iletişimin dikey ve yatay değil hızlandırılmış fakat kontrollü, çapraz yapıda olması gerekliliğidir.

7. 1.Kriz Yönetiminin Temel Özellikleri • Kriz yönetimi, yönetimin bir özel şeklidir. • Kriz yönetimi örgütün faaliyetlerini yerine getirilmesini zorlaştırabilecek veya olanaksız hale getirebilecek nitelikteki olaylarla ilgilenir. • Kriz yönetimi, örgütün krizi en az kayıpla ve zararla atlatılmasını sağlamaya yöneliktir. • Kriz yönetimi ilkeleri ayrı bir uzmanlık gerektirdiği için örgüte ek maliyetler yükler. • Kriz yönetimi ilkeleri stratejik yönetim ilkeleri ile çok yakından ilgilidir.

8. 2.Kriz Yönetiminin Amaçları • Karar vericiyi etkileyebilecek kriz türlerinin çeşitliliği ve krizin içinde bulunduğu safha hakkında yöneticilere bilgi sağlamak, • Yöneticilere krizi tanıma ve değerlendirme yeteneği kazandırmak, • Krizden kaçınma planları geliştirmede yöneticilere çeşitli teknikler sağlamak, • Mümkün olan en iyi şekilde,krizin yönetilebilmesi için gerekli olan yeteneğin yöneticilere kazandırılmasını sağlamak.

9. 3.Başlıca Kriz Türleri Çevresel ve örgütsel etmenler çerçevesinde kriz pek çok şekilde kategorize edilebilmektedir. Bunlar. • Savaş • Terör • Salgın hastalıklar • Yangın • Doğal afetler • Endüstriyel kazalar • Çevresel problemler • Finansal problemler • Ortaklarda problemler • Ulaşım ve lojistik sorunları • Çalışanların yaralanması, hastalanması, ölmesi… • El değiştirmeler • Yoğun dedikodular • Grev • Ürün toplatılması, • Yasal değişimler, • Bilgi sistemlerindeki bozukluk, • İflas, • Hizmet aksaklıkları vb.

11. 4.Kriz Etmenleri a)Dış Çevre Etmenleri • Ekonomik sistem ve durum • Teknolojik yenilikler • Sosyo-kültürel etmenler • Hukuki ve siyasi etmenler • Uluslararası çevre etmenleri • Güçlü rekabet • Doğal etmenler

12. b. Örgüt İçi Etmenler • Tepe yöneticilerin yetersizliği • Bilgi toplama ve tecrübe yetersizliği • İşletmenin tarihi geçmişi ve tecrübeleri • İşletmenin hayat safhası • İşletmenin diğer özellikleri: Yönetimin merkezileşme derecesi, işin özellikleri, mal ve hizmetin türü ve çeşitliliği, yapı esnekliği, bilgi akışı ve karar verme gibi özellikleri, krizin ortaya çıkmasında etkili olabilir.

13. c. Krizin Ortaya Çıkmasında İç ve Dış Çevre Etkileşimi • İşletme ile çevre arasındaki bağımlılığın derecesi: İşletmenin çevre üzerindeki kontrol ve takip etme derecesi yüksek veya düşük olabilir. • Kriz durumunun olumlu veya olumsuz algılanması: Kriz; amaçlara ulaşmada ve daha gelişmiş amaçlar belirlemede bir fırsat veya işletmenin amaçlarını gerçekleştirmede bir engel ve örgüt kabiliyetlerini zayıflatan bir tehdit olarak görülebilir. • İşletmenin değişikliklere karşı hassasiyeti: Düşük veya yüksek olur.

14. C)KRİZ SÜRECİ 1. Kriz Sürecinin Safhaları a) İç ve Dış Değişiklikleri Fark Etmeme (Körlük) b) Harekete Geçmeme c) Yanlış Karar ve Faaliyetler d) Kriz Dönemi e) Çözüm veya Çöküş

16. a)İç ve Dış Değişiklikleri Fark Etmeme (Körlük) İlk safha işletmenin dış çevrede meydana gelen değişme ve gelişmelerden hiç haberdar olmaması ya da teşhis etmede tanımlamada yetersiz kalmasıyla başlar. Olayları önceden sezmek ve tahmin etmek zorlaşmıştır. Bunun yanında krize işaret eden bir takım problemler, belirmeye başlar. Bu safhada daha çok işletmelerin örgüt yapısı ve süreçlerinin geliştirilmesi gerekir. Bunlara paralel olarak, bilgi toplama ve analiz etme yöntemlerinin gözden geçirilmesi, yapının esnek hale getirilmesi, amaç belirleme ve karar alma süreçlerinin güçlendirilmesi de gerekir.

17. b)Harekete Geçmeme Çoğu kez işletmeler, beklenmedik olaylar karşısında, rutin faaliyetlerinin dışına çıkmazlar ve yeni faaliyetlere yönelme ihtiyacını hissetmezler. Bunun üç önemli sebebi bulunmaktadır. • Ortaya çıkan tehlike veya fırsatın geçici olabileceği düşüncesi ve dolayısıyla bekle gör politikasının cazip görünmesi, • Değişikliğin mevcut dengeyi bozacak olması, dolayısıyla pahalıya mal olacağı veya yeni problemler çıkaracağı endişesi, • Geçmiş başarıların mevcut politika ve uygulamalarla kazanılmış olması sebebiyle yöneticilerin rutin faaliyetlere bağlı kalma eğilimi.

18. c)Yanlış Karar ve Faaliyetler Bu safhada çevredeki değişiklikler ve iç problemlerin yorumlanmasındaki belirsizlikler, yönetimin yapması gereken davranışın yönü konusunda yöneticiler arasında hakim bir görüşün oluşmasını önler. Bu safhada en çok kullanılan yaklaşım, karar verme durumunda olanları ikna etmek ve gerginliği azaltmak için herkesin iyi bildiği veya uygun gördüğü faaliyetlere yönelmektir. Bu yaklaşım ise, işletme için değişikliğe uygun cevabın verilme ihtimalini azaltır. İşletmeler, genellikle uyum sağlamak için yanlış cevap verme eğilimindedir. Masrafları kısmak, ödemelerde kesinti yapmak, örgüt yapısını gözden geçirerek yönetimin kontrolünü artırmak gibi... Böylece örgütte merkezileşme başlar.

19. d)Kriz Dönemi İlk üç safhada problemler başarısız bir şekilde cevaplandırılmışsa ve değişikliklere uyum sağlanmamışsa, kriz ortaya çıkar ve yönetimde kızgınlık ve telaş yer alır. Ortaya çıkan karmaşıklık bu safhada iyice şiddetlenmiştir. Genellikle planlama yapmak gereksiz görülmekte ve günlük faaliyetler önem kazanmaya başlamaktadır. İşletme içindeki gerilim alt kademelere doğru yayılır. Böylece örgüt iklimi bozulur. Herkes çok çalışır, ancak başarı bir türlü gerçekleşmez. Kriz safhasında, problemler işletmeyi sosyal alanda da etkiler. Müşteriler, çalışanlar, satıcılar ve işletmeyle ilişkisi olan diğer kişi ve gruplar, bu ilişkilerini sınırlamaya veya gevşetmeye başlar. Kriz genelde firma dışındaki grupların da ilgisini çeker. Kriz öncesi dönemden basın ve diğer hedef kitleler haberdar değilken, kriz dönemi ve kriz sonrası dönemde söz konusu gruplarla iletişim çok önemlidir. Artık basın da işin içindedir ve krizin ötesinde bir de basın ile başa çıkmak gerekmektedir.

20. e)Çözüm veya Çöküş Eğer yöneticiler krizin safhalarında doğru stratejileri seçip, uygulayabildiyse; işletme krizi atlatmış ve çözümü sağlayabilmiştir. Ancak gerekli zamanlarda, krize uygun cevaplar verilmemişse, işletme için problemlerin çözüm ihtimali kalmaz ve zaman içinde çöküş kaçınılmaz hale gelir. İşletmede sermaye yetersizliği, Pazar payında düşme, tecrübeli elemanların uzaklaşması gibi ciddi ve somut problemler ortaya çıkar. Artık işletme içindeki ve işletme ile çevresi arasındaki çatışma, kolayca çözümlenemeyecek kadar büyümüştür.

21. 2.Krizin İşletmelerin Yönetsel ve Örgütsel Yapıları Üzerindeki Olumsuz Etkileri • Örgüt İçi İletişimin Bozulması • Yetkinin Merkezileşmesi • Kararların Kalitesinin Bozulması • Örgütsel Değişim Eğiliminin Azalması • Koordinasyon Yetersizliği • Görev, Yetki ve Sorumluluklarda Karmaşa • Örgüt Üyeleri Arasında Korku ve Paniğin Artması • Karar Sürecinin Bozulması • Moralin Bozulması • Psikolojik ve Fizyolojik Çöküntü • Öz savunmanın Artması • İşletmenin Diğer Departmanları Arasındaki İlişkilerin Bozulması

23. 3. Kriz Şartlarında Avantajlı Duruma Geçebilmek İçin Göz Önünde Bulundurulacak Kriterler • Kriz sadece korunulacak bir şey değildir aynı zamanda bir fırsat da doğurabileceği unutulmamalıdır. • Rekabet stratejileri iyi belirlenmelidir. • Stratejik rekabette güçlü olunan alanlar iyi analiz edilmelidir. • Uluslararası pazarlamanın krizden korunmak için en iyi araçlardan birisi olduğu unutulmamalıdır. • Uluslararası stratejik birleşmeler uluslararasılaşmanın en uygun yollarından birisidir. • Hastane içi tasarruflara önem verilmelidir. • Kısa vadede geri dönüşümü yüksek alanlara öncelik verilmelidir. • Hastane çalışanları krize karşı iyi motive edilmelidir. • Hastane ve yerleşim alanları endüstriyel alana yakın olmamalıdır.

24. Rakipler ve pazardaki değişmeler anında izlenmeli bunun içinde araştırma faaliyetleri sürdürülmelidir. • Müşteri memnuniyeti bu dönemde de hastanenin temel felsefesi olarak kabul edilmeli ve özen gösterilmelidir. • Uzun vadeli yatırımlardan kaçınılmalıdır. • Reklam ve tanıtım faaliyetlerini kısarak arka plana itmenin aksine reklam ve tanıtıma daha fazla önem verilmelidir. • Tasarruf amaçlarıyla ucuz iş gücüne yönelmek yerine, kaliteli ve nitelikli iş gücünün her zaman daha ucuza geldiği unutulmamalıdır. • Savunma stratejileri iyi oluşturulmalıdır. • Kriz dönemlerinde üretimi düşürmek yerine maliyetleri düşürme yoluna gidilmelidir. • Satış öncelikli yerine nakit öncelikli çalışılmalıdır.

25. D)KRİZE KARŞI PLANLAMANIN ÖNEMİ İşletmeler planlama yaparken krizden fazla etkilenmemeleri ya da aniden krize yakalanmaları durumunda kolay çıkış yapabilecekleri şekilde hareket etmelidirler. İster korku krizi olsun, ister fırsat krizi olsun, içinde bulunulan durumun özellikleri değişmez; rutin cevaplar yetersiz kalır, örgütte değişmeyi yönetecek ve yeni faaliyetler geliştirecek sistem eksikliği vardır. Çabuk cevap verme zorunluluğuna karşılık yönetim kendi amaçlarını bile tanımlamakta güçlük çekmektedir. Planlama, bulunduğumuz yer ile varmayı tasarladığımız yer arasında bir köprü kurmaktır. Plansızlık ise, işletme açısından gelecekte meydana gelecek olayları ve olayların yönelimlerini şansa bırakmak anlamına gelir.

26. Yönetim bu şansı daha çok nitelik yönünden ele almakta ve dolayısıyla işletmenin nereye gittiğini ölçme imkanı bulunmamaktadır. Bu şartlar altında krizi etkili bir şekilde yönetebilmek için iki önemli yaklaşımdan söz edilebilir: Krizden kaçma ve krizi çözme yaklaşımı. Gerçekten de yönetim, çok nadir olarak ortaya çıkışını ve ve aciliyetini kontrol edemez. Ancak krizin karşılanması ve çözümü kontrol edilebilir. Çünkü bütün krizler, tamamiyle beklenmedik bir anda ve önlenemez bir şekilde ortaya çıkmaz. Aksine önceden bir çok kez ikaz eder.

27. ADIM ADIM PLANLAMA • Stratejik kriz planlama ekibinin kurulması • Önceki kriz yönetimi deneyimlerinin gözden geçirilmesi • İstihbarat toplanması • Genel bir risk değerlendirmesinin yapılması • Hassasiyetlere çözüm getirmek ve riskleri azaltmak için planlar yapılması • Kriz ilan etmek için gereken eşiğin belirlenmesi

28. ADIM ADIM PLANLAMA • Taktiksel kriz yönetimi ekiplerinin kurulması • Görevlerin, sorumlulukların ve kaynakların belirtilmesi • Her kriz durumu için ayrıntılı planlar geliştirilmesi • Teşkilatsal sözleşme tabloları oluşturulması • Planların yayınlanması ve eğitim verilmesi • Planların test edilmesi, gözden geçirilmesi ve prova edilmesi • Krize hazırlıklı olma kültürünün geliştirilmesi

29. 2.Kriz Yönetimi Yaklaşımları a)Krizden kaçma yaklaşımı: Arzu edilmeyen durumları hafifletme veya kaçınma stratejilerini kapsar. Özellikle tehlikeye dayalı krizlerde, onun denge durumunu korumasına yardımcı olur. Problemleri tanımayı, etkili ve verimli çözümler bulmayı, uygulamayı kolaylaştıracak örgüt yapısını kurmayı ve korumayı sağlamak krizden korunmak için ön şarttır.

30. b)Krizi çözme yaklaşımı Kriz yönetiminde ideal olan, krizi başarıya dönüştürmektir, bunun içinde yönetimin aktif müdahalesi gereklidir. Hem kriz öncesi durumu tahmin etmeye hem de problemlerin çözümü için uygun zamanda harekete geçmeye bağlıdır. Buna göre kriz yönetimi; olası kriz durumlarına karşılık, kriz sinyallerinin yakalanarak değerlendirilmesi ve örgütün bu durumu en iyi şekilde atlatabilmesi için gerekli önlemlerin alınması ve uygulanması sürecidir.

31. Bu süreci 5 aşamada değerlendirmek mümkündür; • Kriz sinyalinin alınması:Kriz sinyalleri, gelmekte olan krizin varlığı ve şiddeti ile ilgili bilgileri içermesinden dolayı, yöneticiler bu sinyallere duyarlı olmalıdır. Bu sinyaller doğru şekilde değerlendirilemezse krizler ortaya çıkar. Örneğin; ABD'de Challenger uzay mekiği kazası sonrası hazırlanan rapor, kazanın ortaya çıkmasına kadar astlar tarafından üst yönetime ulaştırılmaya çalışılan çok sayıda uyarıyı raporların ekler kısmında vermiş. Bu uyarılardan bir tanesi "İmdat" kelimesiyle başlıyor ve Mekiğin parçalarından birindeki bozukluk giderilmedikçe bu facianın kaçınılmaz olduğunu söylüyordu!.

32. Krize hazırlık ve korunma: Erken uyarı sistemleri ile alınan verileri kullanarak krize karşı hazırlık ve önlemler alınabilmesine yardımcı olan mekanizmaların kurulması ve bunlardan sağlanan verilerle yöneticilere gerekli bilgilerin iletilmesi gerekir. • Krizin denetim altına alınması: Yönetim kurulan mekanizmalardan gelen bilgilere dayanarak krizi önlemeye yönelik harekete geçer. Ancak bazı durumlarda bunlardan tamamen kurtulmak mümkün olmayabilir.

33. Normal duruma geçiş: Krizin denetim altına alınması ve atlatılmasından sonra, örgütün istikrarlı hale getirilmesi gerekir. Örgütün krizi atlattıktan sonra yeniden yapılandırılması ve değişen çevre koşullarına uygun hale getirilmesi gerekir. • Önleme ve değerlendirme: Kriz döneminde alınan karar, önem ve uygulamaların gözden geçirilmesi ve kriz dönemlerinden dersler çıkarılması faaliyetlerini içerir.

34. Hastane Kriz Planı • Hastalara yada kazazedelere uygulanacak sağlık yönetimi, • Personel alarmı, geri çağırım ve kriz durumuna geçme, • Bilgi kontrol ve haberleşme.

35. KRİZ YÖNETİM MODELİ Kriz Yönetimi Planlaması Önceki koşullar Krize Hazır Olma Kültürü Teknik İstihbarat Duygusal İstihbarat Algılanan kriz İçsel kriz Yetkilendirme Yöntemleri Olgunlaşmamış kriz tepkisi Kriz Yönetimi Uygulamaları Olgun kriz yönetimi Öğrenilenlerin Entegre Edilmesi Gözden geçirme ve geri bildirim

36. E) KRİZ YÖNETİM EKİBİ Kriz dönemlerinde krizle başa çıkmak amacıyla özel bir ekip oluşturulur. Kriz yönetimine duyarlı her işletme böyle bir ekibe ihtiyaç doğmadan, kriz yönetim ekibini belirlemiş olmalıdır. Bu ekibi oluştururken riski göze alabilecek, bilgili, sebatkar ve çalışkan elemanların seçilmesine özen gösterilmelidir.

37. Sağlık desteğini sağlayacak olan personelin profesyonel olması, eğitim ve hizmetini bu doğrultuda sürdürmesi ve kendine özgü vazgeçilmez bir işbirliği gerektirmesi, bölümlerin işlevlerinin birbirlerini tamamlayıcı özellikte olmasından dolayı yapılandırılmasında sektörün özelliklerine sahip bir yönetici diğer destek grupları ve bölge sağlık kuruluşlarıyla koordinasyonu sağlamalıdır. Hastane, amaçlarını birbirinden oldukça farklı çok sayıda bölüm ve gruplar aracılığıyla gerçekleştirir. Hastanede çalışma önemli derecede farklılaşmış ve uzmanlaşmıştır. Görevler birbirinden çok farklı eğitim, yetenek, birikim, değer, ihtiyaç ve işlevlere sahip olan çok sayıda personel tarafından yerine getirilir. Hastanede görev yapan ana gruplar, yöneticiler, uzman doktorlar, hemşireler ile genel ve özel hizmet bölümlerinde çalışan personelden oluşur.Faaliyetlerin tabiatı ve karşılıklı bağımlılık bir ekip çalışmasını gerektirir.

38. Hastanenin matriks yapıda bir örgüt olması birden fazla yetki hattının birlikte bulunmasına, bir astın birden fazla üst bağlı olabilmesine yol açarak belirsizliğe, çatışmalara ve kargaşalara neden olabilir. Değişimlere açık ve adaptasyona hazır esnekliği yüksek bir yapıya, biçimsel bir otorite ile değil, ekip yaklaşımının güçlendirilmesiyle ulaşılabilecektir. Ekip yaklaşımı sürekli ve düzenli çalışan komiteler veya zaman zaman ihtiyaçlara göre oluşturulabilir.

39. KOMUTA YAPISI Gerçek bir kitlesel felakette, salgın hastalık ya da çeşitli kriz durumlarında kurtarma, ilkyardım, taşınma ve hastane tedavisi süreçlerini hızlı, verimli ve sorunsuz sürdürebilmek için önceden ayrıntılı bir biçimde bu sistemdeki görevliler, bunların yetkileri ve sorumlulukları belirlenmelidir. Bu yapılmamışsa, birçok ayrı örgütün katılacağı bu tür düzenlemelerde ortak amacın gerçekleştirilmesi aksayacak, iletişim teknolojisi etkin biçimde kullanılamayacak, örgüt yapısı sağlanamayacak, dil sorunu yaşanabilecektir. Böylece hem kaza alanında hem de yönetim kademelerinde yeterli ilişki kurulamayacak ve ortak planlama; ortak bilgi toplanması ve kaynak kullanımı sağlanamayacaktır.

40. Sonuçta, bazı işlerin tekrarlanarak yapılması, bazılarının yapılmaması, önceliklerin belirlenememesiyle huzursuzluk başlayacak, karmaşa önlenemeyecektir.Bizde bu tür bir örgütlülük ve eşgüdüm planlanmış ve denenmiş midir? Dahası bunların gerçek ortamda provaları yapılmış mıdır? Bu şekildeki bir felaket düzenlemesi, itfaiye, polis, asker, sivil savunma birliği, sağlık görevlileri gibi değişik örgütlerin özerkliğinin kaldırılacağı anlamına gelmez; ancak işbirliğinin nasıl kurulacağının önceden belirlenmesinin zorunlu olduğunu belirtmektedir. Sistemin başında, felaketten önce, kimin olduğu bilinen bir "kriz komutanı" olmak zorundadır. Bu, hazırlanmak gereken son derece teknik bir görevdir ve bu tanımdan bizdeki uygulamalardaki gibi "kriz masası"nı yöneten komutan, il valisi anlaşılmamalıdır. Tıbbi kriz yönetiminin olmazsa olmaz altyapı gereklerinden biri, çalışır durumda bir haberleşme sistemidir. En uygunu, biri komuta sistemi, diğeri operatif amaçlarla kullanılacak iki farklı kanallı telsiz haberleşme sistemidir. Buna ek olarak, normal haberleşme trafiğinden ayrılmış özel GSM şebekeleri de kullanılmaktadır.

41. Değişik tecrübelere, bilgilere ve eğitime sahip kişilerden oluşan bir ekip, daha farklı görüş açılarına sahip olabilecek ve algılaması kolaylaşacaktır. Ekibe dahil edilecek kişilerin seçiminde aşağıdaki dört temel ihtiyacın göz önünde bulundurulmasında fayda vardır: • Hareket:Kilit yöneticileri kapsayan, sorumluluk üstlenebilecek bir yönlendirme komitesi, • iletişim:Basın, personel ve gerekli diğer hedef kitlelerle en iyi iletişimi kurabilecek, kamuoyu yönlendirme tekniklerini bilen bir halkla ilişkiler yöneticisi, • Bütçe:Finansal durumu ve politikaları bilen, potansiyel tehlikeleri, imkanları ve etkileri değerlendirip harekete geçebilen bir uzman, • Diğer:Teknik ekip, reklam gibi destekleyici faaliyetleri götürebilecek bir grup. Bu ihtiyaçlar doğrultusunda, ufak farklılıklar ya da görev isimlerinde değişiklikler olsa da, kriz ekibi şu kişilerden oluşmaktadır:

42. Kriz Yönetimi sürecinde yöneticiler belirli yeteneklere sahip olmalıdırlar. Kriz yönetiminde yöneticilerin sahip olmaları gereken yeterlilikler şöyle sıralanabilir: • Kriz sinyallerini alabilme • Krize hazırlanma ve korunabilme • Kriz yönetimi sürecinde etkili karar verebilme • Kriz yönetimi sürecinde otoriteyi kullanabilme • Kriz yönetimi sürecini planlayabilme • Kriz yönetimi sürecini örgütleyebilme • Kriz yönetimi sürecinde iletişim sağlayabilme • Kriz yönetimi sürecinde eşgüdüm sağlayabilme • Kriz yönetimi sürecini denetim altına alabilme • Normal duruma geçişi sağlayabilme • Kriz yönetimi sürecinde öğrenme ve değerlendirme

43. Kriz Yönetim Ekibi Lideri: Kriz zamanında görevde hazır bulunacak bu ekibin lideri, genellikle firmanın en üst düzeydeki yöneticisidir. Kriz yönetim planının hazırlanmasında aktif görev alır. İşgörenin, hisse sahiplerinin, müşterilerin, tedarikçilerin ve pek çok diğer hedef kitlenin şirket yönetimindeki rolünden haberdar olan lider, kriz anında ne yapılıp ne yapılmaması gerektiğini gerçekçi olarak tespit eder. • Yasal Danışman: Kriz anında firmanın yasal durumunu düzenleyecek bir hukukçuya ihtiyaç duyulur. Bu kişi, ister firma personeli olsun, isterse danışmanlık hizmeti versin uygulamaya konacak kriz planının her safhasında grup içindeki yerini alacak ve hukuksal yönden sorumlu olacaktır.

44. Halkla İlişkiler Uzmanı: Kalifiye bir halkla ilişkiler yöneticisi mutlaka kriz yönetim ekibinin aktif bir üyesi olmalıdır. Gerek şirket için, gerekse şirket dışı hedef kitlelerde iletişimin başarıyla yönlendirilmesi açısından halkla ilişkiler eğitimi almış, iletişimi ve kamuoyu yönlendirme tekniklerini çok iyi bilen, basınla ilişkilerde başarılı olan ve daha önce tecrübesi olan bir halkla ilişkiler uzmanı, kriz yönetimi açısından çok önemlidir. • Finans Uzmanı: Bir krizin insani boyutu her zaman en önemli unsur olsa da ciddi bir kriz, firmayı finansal bir yıkıma götürebilir. Böyle bir durumda firmanın aktiflerinin, zimmet kayıtlarının, borçlarının, kredi durumunun, hisse senetlerinin kimlerin elinde olduğunun ve ne şekilde işlem gördüğünün, sigorta kapsamının, fon yönetiminin ve diğer finansal konulara vakıf bir finans yöneticisi her zaman için bu ekipte bulunmalıdır.

45. İnsan Kaynakları Yöneticisi: Hayati boyutunun ötesinde kriz, büyük zararlara, hukuki sorunlara yol açtığı gibi elemanların kaybedilmesine de neden olabilir. Krizin yarattığı panik ve stres unsuru ile iş veriminin düşmesi, işten ayrılmalar gündeme gelebilir. Bu noktada insan kaynakları yöneticisi, personeli koruyucu, kopmaları engelleyici önlemlerin geliştirilmesi ve gerekse kriz esnasında ve sonrasında personelin yönetilmesi ve korunmasında yetkili bir kişi olarak kriz yönetim ekibindeki yerini almalıdır. • Üretim Yöneticisi: Her kriz yönetim ekibi teknik tecrübesi, bilgisi ve kişiliğiyle kriz anında örgüt performansının sürdürülmesini sağlayacak belirli üniteleri yönetecek bir üretim yöneticisine ihtiyaç duyar. Bu yönetici, şirketin üretimini çok iyi bilmeli, üretimin devam edebilmesi için gerekli teknik koşulların ve satın alma anlaşmaların devamını sağlayabilir olmalıdır. • Pazarlama Yöneticisi: Pazarlanamayan ve nakde çevrilemeyen bir üretim, şirket için fayda değil zarar getirir. Kriz anında ve özellikle de sonrasında eski Pazar payına ulaşabilmek için, kriz yönetim ekibinin şirketin pazarlama anlayışını, rekabet ettiği pazarın koşullarını çok iyi bilen, konusunda uzman, şirket uluslararası pazarlara açılmışsa uluslar arası pazarlamadan anlayan pazarlama yöneticisine ihtiyaç vardır.

46. Kriz yönetim ekibi oluşturulduktan sonra düşünülecek ilk şey şirket sözcüsününbelirlenmesidir. Her ekipte sadece belli bir kişi demeç vermeye yetkili olmadır. Şirketsözcüsü seçilirken şu kriterlere dikkat edilmelidir. 1. Sözcü, şirketi iyi tanımalı ve analiz yeteneğine sahip olmalıdır. 2. Uyumlu olmalı, tahriklere, duygusallığa, telaşa kapılmamalıdır. 3. Giyimine, dış görünüşüne özen göstermeli, profesyonelliğini hissettirmelidir. 4. İtibarı kolay zedelenmeyecek bir imaj oluşturmuş olmalı, zayıflıklarıbilinmemelidir. 5. Konuya hakim, konudan uzaklaşamayan ve saptırmayan, sorulara cevapveren, ne söyleyip ne söylememesi gerektiğini ayırt edebilen, medyayı tahriketmeyecek, pratik, ahenkli, sağduyulu ve inisiyatif sahibi bir kişi olmalıdır .

47. F) KRİZ YÖNETİMİNDE HALKLA İLİŞKİLER Halkla ilişkilerin bilgi toplama, bilgilendirme, kurum imajı oluşturma ve koruma, hedef kitlelerle iletişim sağlama, hedef kitlelerin beklentileri ile firma performansını aynı çizgiye getirme, sonuçları değerlendirme gibi temel işlevleri kriz döneminde de kendini göstermektedir. Karşılaşması olası fakat hoş olmayan durumların önlenmesini ya da en az zararla atlatılabilmesini, kuruluşun zarar gören imajının düzeltilmesini temel alan, bir kriz anında yürürlüğe girmesi beklenen uygulamaları içeren kriz yönetimi, kuruluşun politikasını etkileyen bir yönetim görevi olması ve iletişimini belirleyici özellik taşıması nedeniyle halkla ilişkilere büyük ölçüde ihtiyaç duyar.

48. Kriz yönetiminde halkla ilişkiler en çok şu noktalar üzerine odaklanır: • Kriz yönetim planı dahilinde kriz dönemi iletişiminin planlanmasını sağlamak, • İşgörenler ya da diğer kişiler hayati tehlike ile karşı karşıya ise, öncelikle bunu bertaraf etmek ve kazazedelerin yakınları ile sürekli irtibat halinde olmak, • İç iletişimi sağlamak, • Basın ile iletişimi sağlamak, • Dış gruplar ile iletişimi sağlamak, • Tüm bunların şirket misyonu ve iş menfaatleri doğrultusunda yönetilmesini temin etmek, • Kriz sonrasına işletmenin eski imajının sağlamlaştırarak yerleştirilmesini sağlamak.

49. Kriz iletişim sisteminin oturtulmasında göz önünde bulundurulması gereken en önemli noktalar şu şekilde sıralanabilir : • İşletme dahilinde etkin ve güvenilir bir bilgi akışının sağlanması, • Kriz yönetim planında öngörülen her krize hitap edebilecek bir iletişim planının geliştirilmesi, • Durumun asla hafife alınmaması, planlarda oynama olabileceğinin ve insani endişelerin giderilmesi gerektiğinin kabul edilmesi, • Kriz iletişim planının sürekli güncel tutulması, • Kriz anında irtibata geçilecek kişilerin güncel listesinin hazır bulundurulması, • Personel için bir iletişim çizelgesinin hazırlanması ve dağıtılması, • Basın merkezinin kurulması ve basın toplantıları için bir mekanın ayrılması, • Firmanın tek yetkili bilgi kaynağı haline getirilmesi ve krizle ilgili açıklanabilecek her şeyde ivedilikle açıklama yapılması,

50. Şirket sözcüsünün eğitimi, • İşletmenin tüm birimleri ve hedef kitleleri ile ilgili tüm bilgilerin el altındatutulması, • Kriz anında kullanılacak medya ve tekniklerin belirlenmesi, gereklihazırlıkların yapılması, • Tüm iletişimi yönetecek halkla ilişkiler yöneticisine mutlaka kriz yönetimekibinde yer verilmesi, • Santral görevlilerin eğitimi ve acil telefon hatlarının belirlenip duyurulması, • Hikayenin açıkça, dürüstçe anlatılması, açıklanmayacak şeylerin sebebininve ne zaman bilgi verilebileceğinin bildirilmesi ve açıklanan her şeyinkanıtlanabilecek durumda olması, • Kusur varsa açık yüreklilikle belirtilmesi, ancak yoksa suçsuzluğunkanıtlanması için her yola başvurulması, • Durumu açıklarken krizin etkilerinden kurtulup normal seyre dönülmesi içinyapılanların ve yapılacakların açıklanması, • Alınan kararların öncelikle personele iletilerek içte huzursuzluk çıkmasınamutlaka engel olunması, grup ruhu yaratılması,