Estructura de las Organizaciones

1. Estructura de las Organizaciones Maestr�a en Gesti�n en Sistemas y Servicios de salud.

2. Los objetivos de las organizaciones (Un agente / un objetivo) Teor�a econ�mica cl�sica: � S�lo existe un agente en el sistema de poder Las organizaciones tienen s�lo un objetivo El objetivo es la b�squeda de los beneficios Este objetivo debe ser maximizado

3. Un agente / m�ltiples objetivos Papandreou Existen m�ltiples objetivos Se mantiene el supuesto de una autoridad El agente coordinador es quien coordina la jerarqu�a de los objetivos Se mantiene el supuesto de maximizaci�n

4. M�ltiples agentes / m�ltiples objetivos Cyert y March � Los individuos negocian entre ellos la jerarqu�a de los objetivos Se resuelven los objetivos en forma secuencial Varios agentes de la organizaci�n tienen poder relativo El proceso de negociaci�n es cont�nuo

5. M�ltiples agentes / ausencia de objetivos Georgiou � Las organizaciones no necesariamente son instrumentos de los propietarios Los objetivos son m�ltiples y s�lo explicitados como resultados de los procesos de negociaci�n La organizaci�n es en parte un espacio pol�tico de negociaci�n entre los agentes con poder relativo y objetivos e intereses diferentes �

6. Temas fundamentales � � C�mo soluciona la organizaci�n el problema de la multiplicidad de objetivos o de la existencia de presiones contrapuestas ?� � Son los objetivos variables independientes ? es la organizaci�n el instrumento de alg�n grupo o un �mbito de actividad de tipo pol�tico en la que los agentes presionan para conseguir poder ?� Se puede decir que la organizaci�n tenga objetivos o tan s�lo los tienen los participantes ?� C�mo se traducen todos los objetivos personales, valores, intenciones y expectativas de los agentes en decisiones y acciones de la organizaci�n? �

7. La identificaci�n de los agentes (La coalici�n externa) � Los propietarios Los asociados (clientes � proveedores) Asociaciones de empleados y asociaciones de profesionales P�blicos (l�deres de opini�n p�blica, grupos con intereses especiales y/o instituciones locales, instancias locales de gobiernos) Directores o consejos de administraci�n. � �

8. La identificaci�n de los agentes (La coalici�n interna) Director ejecutivo operarios Responsables intermedios Analistas de la tecnoestructura personal de asistencia �

9. Tipos de coalici�n externa Dominante Gran dependencia por parte de la organizaci�n a su entorno Concentraci�n del poder del entorno en pocas manos � �

10. Tipos de coalici�n externa Dividida Los agentes externos son m�ltiples y fragmentados Los objetivos de los agentes externos son diferentes

11. Tipos de coalici�n externa � Pasiva � Los agentes externos no est�n organizados La coalici�n externa es altamente politizada

12. Los sistemas de influencia y los agentes internos � 1.���� Los directivos ejecutivos no s�lo tienden a tener objetivos distintos de los de la organizaci�n, sino que siendo el jugador m�s importante en el juego de poder de la organizaci�n, y teniendo a su disposici�n el sistema de autoridad as� como la posibilidad de usar los sistemas de ideolog�a y pol�tica y sus propios conocimientos especiales, tambi�n tiene la oportunidad de dirigir la organizaci�n hasta estos objetivos.

13. Los sistemas de influencia y los agentes internos Las necesidades de los directores intermedios se reflejan en dos fuerzas distintas: la identificaci�n con el director ejecutivo y sus objetivos de supervivencia y crecimiento, y el intento de satisfacer su propio impulso de obtener autonom�a y conseguir resultados mediante la ampliaci�n de la unidad propia y la balcanizaci�n de toda la estructura de la organizaci�n. �

14. Los sistemas de influencia y los agentes internos Los operadores: no calificados. El sistema de influencia que utilizan es el pol�tico, pudiendo adquirir mucho poder cuando act�an conjuntamente. Una de sus necesidades es la conservaci�n de las relaciones sociales establecidas.

15. Los sistemas de influencia y los agentes internos Los operadores profesionales. Su sistema de influencia m�s importante es el de habilidad y es m�s d�bil es el de ideolog�a. Sus objetivos m�s importantes son la protecci�n y la autonom�a del grupo, despu�s la mejora de su prestigio y los recursos a su disposici�n, despu�s la excelencia profesional, y finalmente, cuando las relaciones entre cliente y profesional son personales y estrechas, el apoyo de la organizaci�n.

16. Los sistemas de influencia y los agentes internos Los analistas de la tecnoestructura tienen como objetivo la excelencia profesional, el cambio constante de la organizaci�n (pero moderado y regulado) siempre tendiendo a la burocratizaci�n, privilegiando la eficiencia econ�mica como criterio de evaluaci�n.

17. El sistema de ideolog�a (de la organizaci�n). ��Vincula a los agentes con la organizaci�n, integrando los objetivos individuales y el de la organizaci�n.� Las ra�ces de la ideolog�a se establecen en el momento en que un grupo de fundaron la organizaci�n, definiendo el sentido de misi�n.� La ideolog�a se desarrolla a trav�s de las tradiciones organizativas

18. El sistema de ideolog�a (de la organizaci�n). � La ideolog�a se refuerza mediante la identificaci�n de los nuevos miembros con la organizaci�n y su sistema de creencias La identificaci�n natural La identificaci�n en el proceso de selecci�n: reclutamiento y promoci�n � La identificaci�n por evocaci�n: socializaci�n y adoctrinamiento � La identificaci�n calculada �

19. El sistema de ideolog�a (de la organizaci�n). � Cuando el sistema de ideolog�a es fuerte, los sistemas de autoridad, habilidad y pol�tica tienden a ser d�biles. ��

20. El sistema de habilidad � � El concepto de funci�n cr�tica: la organizaci�n debe depender de alg�n cuerpo de conocimiento o de alg�n grupo de t�cnicas que este individuo domina. � �

21. El sistema de autoridad 1) El dise�o de la superestructura Est� dise�ada �racionalmente� para cumplir el prop�sito de la organizaci�n 2) El sistema de remuneraciones Representa el principal sistema de incentivos de la organizaci�n �

22. El sistema de autoridad 3) El sistema de control personal �rdenes directas Fijaci�n de premisas para que se tomen decisiones La revisi�n de las decisiones La asignaci�n de recursos � �

23. El sistema de autoridad 4) El sistema de control burocr�tico �Estandarizar : el proceso de trabajo a trav�s de normas y reglamentos �El rendimiento del trabajo realizado con sistemas de planificaci�n �Las habilidades y conocimientos requeridos

24. El sistema de habilidad El poder surgido de la habilidad: factores determinantes � Sustituibilidad � Intensidad del flujo de trabajo � Inmediatez del flujo de trabajo � Incertidumbre � Creaci�n de rutinas

25. El sistema de pol�tica Implica tres cuestiones 1.���� Un comportamiento fuera de los sistemas leg�timos de influencia y a menudo contrapuestos a �stos. 2.���� Dise�ado para beneficiar a un determinado grupo de agentes 3.���� Un comportamiento divisorio o conflictivo �

26. El sistema de pol�tica Se refiere al comportamiento de un agente o grupo de agentes, como objetivos muy delimitados, normalmente decisivo. No sometido ni a la autoridad formal ni a la ideolog�a aceptada, no a la habilidad demostrada.

27. La organizaci�n instrumental 1.���� Un agente externo dominante.Frecuentemente el propietario. 2.���� El director ejecutivo y los analistas son actores secundarios. La coalici�n interna est� altamente burocratizada.

28. El sistema cerrado 1.���� La coalici�n externa es pasiva� 2.���� La coalici�n interna est� dominada por el director ejecutivo y los intermedios. Aunque una porci�n importante de poder informal fluye a los analistas. Est� altamente burocratizada y aut�nomas. �

29. La autocracia � 1.���� La coalici�n externa es pasiva. � 2.���� El director ejecutivo es centro de poder de toda la organizaci�n. Con capacidad de control personal sobre la coalici�n interna y excluyendo cualquier otro tipo de sistema de influencia. �

30. La organizaci�n misionaria � 1.���� La ideolog�a centrada en la misi�n domina toda la actividad de la organizaci�n, tomando el lugar de los sistemas de autoridad, habilidad y pol�tica. 2.���� Todos los agentes se identifican con el objetivo de preservar, extender y perfeccionar la misi�n de la organizaci�n. 3.���� El sistema de coordinaci�n se basa sobre normas (y valores ) estandarizadas

31. La meritocracia � 1.���� Los actores hegem�nicos son los expertos del n�cleo operativo � 2.���� Dominan la coalici�n interna en base a sus habilidades y conocimientos � 3.���� La autoridad y los sistemas burocr�ticos son d�biles � 4.���� La ideolog�a de la organizaci�n es d�bil frente al poder externo de la ideolog�a de las profesiones. 5. Los objetivos formales de la organizaci�n se desplazan por los objetivos y medios propios de los profesionales �

32. La meritocracia Una de las diferencias esenciales de esta tipolog�a en relaci�n a las otras es que mientras que en las anteriores, los sistemas de influencia sirven como mecanismo de concentraci�n de poder, en �stas, el sistema de influencia (las habilidades) sirve para fragmentarlo o extenderlo, ya que el poder se distribuye en funci�n de las habilidades (cr�ticas).

33. La meritocracia �Resultados: �1.���� El poder interno de la organizaci�n est� mucho m�s diluido entre los agentes internos, �2.���� Debilitamiento de los sistemas de autoridad y de ideolog�a, �3.���� Generaci�n de condiciones para el ejercicio del sistema pol�tico. �4.���� Mayores presiones externas �

34. La meritocracia �La condici�n esencial de una estructura de tipo �meritocracia� es que la organizaci�n debe confiar la delegaci�n de las funciones cr�ticas a profesionales.

35. Formas b�sicas de meritocracia: Meritocracias Federadas Meritocracias Colaboradoras

36. Meritocracias Federadas Condiciones Entornos estables, con un bajo nivel de incertidumbre. � Los expertos pueden aplicar directamente procesos estandarizados a las necesidades de sus clientes

37. Meritocracias Federadas Como consecuencia: Los expertos pueden trabajar de forma relativamente aut�noma en el n�cleo operativo. La coordinaci�n del proceso de producci�n:� Cada vez que se presenta un cliente, la organizaci�n categoriza sus necesidades y lo env�a al profesional adecuado.

38. Meritocracias Colaboradoras Condiciones El entorno es din�mico y con alta incertidumbre� Las necesidades no pueden preverse de antemano

39. Meritocracias Colaboradoras Como consecuencia: No pueden preverse las respuestas adecuadas, necesit�ndose la organizaci�n de equipos para solucionar procesos productivos m�s complejos, con mayor incertidumbre. La coordinaci�n del proceso de producci�n Horizontal y vertical

40. Sistemas Federativos La Federaci�n Simple La Federaci�n con estructura administrativa La Federaci�n compleja con estructura administrativa

41. La Federaci�n Simple La federaci�n simple no consiste en nada m�s que un consejo director. Esta organizaci�n act�a como �rgano representativo de los miembros, que se re�ne peri�dicamente para tomar decisiones. � Cada unidad mantiene su propia autonom�a, excepto en las �reas de inter�s com�n.

42. La Federaci�n con estructura administrativa Cuando las decisiones del consejo de administraci�n requiere una estructura administrativa para ejecutarlas, se nombra un director ejecutivo que recluta empleados. En este caso la organizaci�n es un instrumento de los miembros.

43. La Federaci�n compleja con estructura administrativa La complejidad de los procesos aumenta asimetr�as de informaci�n e incertidumbre en el procesos de decisi�n. Se desplaza el flujo de poder desde los miembros hacia los directores ejecutivos. La multiplicidad de los miembros y las dificultades de control vuelve pasivos a los miembros

44. La burocracia profesional como una meritocracia de tipo federativo 1.���� La burocracia profesional se crea como una organizaci�n, pero sus partes se comportan como si fueran las unidades de una federaci�n. � 2.���� Son el caso opuesto a las seudofederaciones, ya que si bien no son legalmente federaciones, funcionan con caracter�sticas similares a ellas. �

45. La burocracia profesional como una meritocracia de tipo federativo 3.���� Los expertos son contratados por la organizaci�n, pero �stos en realidad la consideran como una estructura de conveniencia en la que pueden practicar su profesi�n, con un apoyo administrativo. 4.���� Una vez adentro, ya que aplican procedimientos estandarizados a trav�s de sus habilidades, pueden servir a sus clientes con un grado importante de autonom�a.

46. La burocracia profesional como una meritocracia de tipo federativo 5.�Cuando se desarrollan unidades aut�nomas con grupos de profesionales, se estructuran las organizaciones en departamentos o servicios, en los que se requiere la contrataci�n de nuevas estructuras administrativas con funciones de apoyo de la producci�n de tales unidades aut�nomas.� 6. Generalmente, los espacios de conducci�n (superiores e intermedios) son ocupados por expertos que funcionan como representantes de los mismos profesionales y sirviendo a sus necesidades.

47. La burocracia profesional como una meritocracia de tipo federativo 7. En este modelo, la tecnoestructura es d�bil ya que la definici�n de las normas de producci�n radican en el conocimiento y habilidades de los mismos profesionales. 8. El principal mecanismo de coordinaci�n es el ajuste mutuo entre expertos.

48. La Adhocracia como Meritocracia de tipo colaborador Condiciones El contorno es mucho m�s flexible e incierto Los procesos son mucho m�s complejos Resultado Los expertos no pueden aplicar directamente sus conocimientos Se requiere mayor coordinaci�n de los procesos de producci�n entre unidades productivas

49. Caracter�sticas del modelo de adhocracia Los expertos no pueden considerarse unidades aut�nomas, ya que dependen de la organizaci�n para definir pautas de coordinaci�n entre los distintos momentos de los procesos de producci�n� La funci�n de coordinaci�n se transforma en una funci�n cr�tica para garantizar el funcionamiento de los procesos productivos de la organizaci�n�

50. Caracter�sticas del modelo de adhocracia Aunque buena parte de la coordinaci�n se resuelve a trav�s del ajuste mutuo, los niveles de conducci�n superiores e intermedios desarrollan nuevos mecanismos de regulaci�n con participaci�n de sistemas de influencias de autoridad. La mayor necesidad de coordinaci�n requiere la articulaci�n (con mayor intensidad y m�s ajustadamente) de los componentes de la organizaci�n promoviendo el desarrollo de procesos de trabajo con participaci�n de expertos en los distintos espacios organizacionales.

51. La distribuci�n del poder en las adhocracias El poder no s�lo se distribuye poder en forma desigual, sino que esta distribuci�n tiende a ser flu�da, por lo menos en algunas partes de la organizaci�n.� Esta situaci�n se explica por las siguientes posible razones: �ؠ��� porque el contorno de tales instituciones es altamente din�mico e inestable. �ؠ��� porque los procesos de producci�n cambian y producen nuevas situaciones relativas de habilidades entre los agentes.

52. La distribuci�n del poder en las burocracias profesionales En las burocracias profesionales, las jerarqu�as son relativamente estables, y por lo tanto tambi�n lo es la distribuci�n del poder. Esta situaci�n puede modificarse cuando la explicitaci�n de los objetivos es muy ambigua, y se pueden generar situaciones de conflictos (pol�ticos) en la determinaci�n de aquellos. �Sin embargo, si nos encontramos en un escenario muy estable, con procesos muy estandarizados a trav�s de las habilidades de los profesionales, los conflictos se dirimen externamente a la organizaci�n, con participaci�n de los representantes de los profesionales.

53. Expertos y direcci�n Dice Etzioni � Si existe una relaci�n entre especialistas y directivos intermedios, se intercambian los papeles, y los expertos toman el papel de directivos intermedios (tienen mayor autoridad) y los miembros de la direcci�n son el personal de apoyo� (1959, p. 52).

54. Mintzberg cuestiona este comentario absoluto destaca el poder informal de los directores de las adhocracias, que se respalda en los siguientes dos recursos: Dado que las instituciones profesionales, con presencia de m�ltiples clases de profesionales, existe un alto nivel de conflictividad y de estatus, el director ejecutivo debe ejercer un rol importante de mediador, negociador y viabilizar de cursos de acci�n. En otras palabras, la negociaci�n es una funci�n cr�tica y por lo tanto, quien la ejerce acumula poder. Es el director ejecutivo el que ejerce la funci�n principal de relaciones con los grupos externos, fundamentalmente con aquellos que proporcionan recursos.

55. Una gran obviedad Esas dos fuentes de poder tienen un peso efectivo s�lo si el director ejecutivo tiene la habilidad y la voluntad para dedicarse a actividades pol�ticas.�

56. Una gran limitaci�n inevitable� Los directivos s�lo tienen poder si conserva la confianza de los expertos. Siempre est� vulnerable a la voluntad de aquellos.

57. Una gran oportunidad Como las adhocracias est�n en un ambiente cambiante, con presiones de cambio permanente, su rol aparece crucial en el proceso de cambio de las organizaciones.

58. �La habilidad produce pol�tica La actividad pol�tica representa un resultado del mismo proceso de desarrollo del sistema de habilidad. Como �ste distribuye poder en forma desigual y vaga y ambigua, sin explicitaci�n en la determinaci�n de los objetivos, se abren las condiciones para un funcionamiento pol�tico de las relaciones.

59. Los focos (o espacio) de las guerras de poder Dado que en las adhocracias las tecnoestructuras son d�biles, los juegos de poder m�s intensos no se producen entre jefes intermedios y operarios (en relaciones verticales). sino en un juego entre alianzas y feudos emanados del propio n�cleo operativo (relaciones horizontales).

60. El poder y el vil dinero Dado que no existe un sistema de medida claro, objetivo y preciso del valor agregado del producto de cada unidad operativa (servicio, o profesional individual), otra de las fuentes de conflictividad es el proceso de asignaci�n de recursos.� Dado que la misma divisi�n del trabajo es ambigua, su resoluci�n tambi�n est� asociada a la conflictividad de la asignaci�n de los recursos.

61. Dice Mintzberg: Cuando los ginec�logos y los cirujanos discuten qui�n deber�a realizar las mastectom�as, siendo los primeros expertos en el cuerpo femenino y los segundos en intervenciones quir�rgicas, es evidente que se trata m�s de una disputa para conseguir poder, para ver cu�l de los dos imperios se expandir� a costa del otro, que de la preocupaci�n por la salud del paciente�.

62. El poder y el vil dinero ؠ��� En las adhocracias la conflictividad entre proyectos estrat�gicos encierra tambi�n la discusi�n de la asignaci�n de recursos.�

63. Meritocracias Los agentes externos tienen mucha influencia sobre las meritocracias porque o cuando:�� ؠ��� Sus servicios son vitales para la sociedad ؠ��� Existen relaciones directas entre agentes internos y externos (proveedor y consumidor de los servicios) �ؠ��� Porque las asociaciones profesionales ejercen poder sobre sus miembros �ؠ��� Porque los clientes (compradores) tienen un rol hegem�nico

64. Comentarios A veces los agentes externos son los agentes leg�timos que promueven la vinculaci�n entre la misi�n de la organizaci�n y la determinaci�n de los objetivos de la misma. A veces, todo lo contrario.