I team virtuali

1. I team virtuali Capitolo 4: I processi sociali nei team virtuali Elisa Mattarelli

2. Contenuti del capitolo • La fiducia • Il conflitto • Le identità multiple • Le differenze di status

3. 1. La fiducia nei gruppi • La fiducia nei team è uno stato psicologico condiviso caratterizzato dall’accettazione della propria vulnerabilità ai comportamenti degli altri membri del team (Gibson e Manuel, 2003) • La fiducia tra i membri di un gruppo è importante in situazioni dove: • Gli individui si affidano agli altri per portare a termine i compiti • I membri del gruppo possono incorrere in risultati negativi a causa del comportamento di altri membri • La fiducia garantisce ai membri del gruppo di agire senza la preoccupazione che gli altri se ne avvantaggeranno • La fiducia è: • Cognitiva • affettiva

4. La fiducia nei team virtuali • Molti studi suggeriscono che i team virtuali siano caratterizzati da livelli più bassi di fiducia rispetto ai team tradizionali • Studi recenti mostrano invece che, nel tempo, i team virtuali raggiungono gli stessi livelli di fiducia dei team tradizionali (Wilson et al., 2005) • La fiducia e la sequenza dell’uso delle tecnologie collaborative • Team F-E • Team E-F

5. La swift trust • Swift trust, ovvero fiducia “rapida” (Jarvenpaa e Leidner, 1999) • I membri di un team iniziano l’interazione dando per scontata la fiducia • L’attenzione al compito (anziché alle relazioni) facilita nel breve la messa in comune di idee e proposte • Tuttavia, la swift trust è difficile da mantenere. • nei team virtuali, dove le informazioni reciproche non sono molte, le prime impressioni si formano abbastanza rapidamente e si conservano anche in presenza di successive sconferme, rendendo difficile per i membri sviluppare una reale conoscenza reciproca e, potenzialmente, intaccando il livello di fiducia

6. Modalità di comunicazione che facilitano la fiducia nelle fasi inziali (forming) • Promuovere comunicazioni sociali, non strettamente legate al compito • Scambiare messaggi di entusiasmo e ottimismo fin dalle prime interazioni • Contenere l’incertezza relativa al compito e all’uso delle tecnologie collaborative • Promuovere l’iniziativa individuale • Organizzare, se possibile uno o più incontri faccia a faccia • Creare dei percorsi di formazione comune

7. Modalità di comunicazione che facilitano la fiducia nelle fasi successive • Comunicare in modo prevedibile, cioè stabilire un pattern regolare di interazioni • Scambiare messaggi in modo regolare e tempestivo • Dare risposte significative ai messaggi • Passare dall’orientamento alle relazioni della fase di forming a un orientamento al compito nelle successive; • Reagire in modo pacato nei momenti di crisi ed evitare lo scambio di messaggi anche solo potenzialmente offensivi

8. 2. Il conflitto nei team • Conflitti nei gruppi (Jehn, 1997) • relazionale • sul compito • di processo • Conseguenze • Correlazione tra conflitto sul compito e creatività: positiva per compiti complessi, negativa per compiti routinari • Conflitto relazionale correlato a insoddisfazione • Approcci alla gestione del conflitto • Integrativo (compromesso) • Distributivo (gerarchia) • scontro • Ignorare il problema

9. Esempi di scale per la misurazione del conflitto Hinds e Mortensen, 2005

10. Il modello di Hinds e Bailey sul conflitto nei team virtuali:Le antecedenti del conflitto sul compito Hinds e Bailey, 2003

11. Il modello di Hinds e Bailey sul conflitto nei team virtuali: Le antecedenti del conflitto relazionale Hinds e Bailey, 2003

12. Il modello di Hinds e Bailey sul conflitto nei team virtuali: Le antecedenti del conflitto di processo Hinds e Bailey, 2003

13. Il conflitto nei team virtuali: i risultati degli studi empirici • Conflitto sul processo più alto rispetto ai team tradizionali (Griffith et al., 2003) • Principali antecedenti del conflitto evidenziati negli studi empirici (Kankanhalli, Tan e Wei, 2006) • Diversità funzionale, diversità culturale e uso delle tecnologie collaborative correlate positivamente al conflitto sul compito • Diversità culturale e di status correlate positivamente al conflitto relazionale • Principali conseguenze (Hinds e Mortensen, 2005) • Conflitto sul compito e performance • Approcci alla gestione del confitto • Integrativo e distributivo

14. I conflitti interni al team distribuito di R&S dell’impresa CM • Il conflitto personale è più intenso nelle sedi italiane • La risoluzione dei conflitto avviene principalmente attraverso la ricerca di una soluzione di compromesso

15. Come moderare il conflitto • Creare un ‘contesto condiviso’ • Incontri faccia a faccia • All’inizio e successivamente • Apprendimento e uso delle tecnologie collaborative • Identità di team

16. 3. L’identità nei team virtuali: teorie di riferimento • La teoria della categorizzazione sociale (Social categorization Theory, Tajfel e Turner, 1979) • Distinzione tra ingroup e outgroup • Percezione dell’ingroup come migliore dell’outgroup • Stereotipizzazione dell’outgroup e de-personalizzazione dell’in-group • Le ‘faultlines’ (Lau e Murnighan, 1998) che rendono più forte la categorizzazione in ingroup e outgroup • Il compito, la sede geografica, la cultura, la lingua, l’esperienza e i compensi, la configurazione del team (O’Leary e Mortensen, 2010)

17. Idenitità e indentificazioni multiple • Identità = insieme di valori, attributi e credenze distintivi, caratteristici e durevoli associati un gruppo sociale • Identificazione = livello di sovrapposizione percepito dall’individuo tra i propri valori e quelli del gruppo sociale • Identità multiple nei team virtuali (Mattarelli e Tagliaventi, 2010) • Identità di team • Identità organizzativa • Identità professionale

18. Identità organizzativa e professionale nei team virtuali • Identità organizzativa • Identificazione con l’organizzazione più difficile da sviluppare in contesti distribuiti • L’identificazione con l’organizzazione è positiva per le relazioni tra membri del team (Orlikowski, 2002) • Identità professionale • Spesso i team virtuali sono composti da individui con background ed esperienze diverse e porte identificazione professionale • Le differenze tra diverse identità professionali possono portare a conflitti • Identità professionale, insoddisfazione e creatività (Grimaldi, Mattarelli e Tagliaventi, 2009)

19. L’identità del team virtuale • Difficile da creare e mantenere nei team virtuali (Early e Mosakowski, 2000) • Si crea facilmente nei team omogenei • Si crea nel tempo nei team altamente eterogenei • È difficile da stabilire nei team a media eterogeneità • L’identificazione con il team ha effetti positivi su: • Riduzione dei conflitti • coordinamento

20. La percezione di identità del team di R&S

21. Identificazione con LR, team R&S e gruppo professionale • I membri delle sedi estere sono mediamente più identificati con tutti i target • In CM Italia prevale l’identificazione con il gruppo professionale, mentre per CM estero prevale l’identificazione con il team di R&S

22. 4. Lo status nelle organizzazioni • Definizione: prestigio associato a una certa posizione occupata da un individuo o da un gruppo • Differenze di status basate su: • Competenze • Risorse • Capitale sociale • Potere • I gruppi ad alto status cercano di preservare la propria posizione attraverso meccanismi di chiusura formali e informali (Weber, 1978)

23. La teoria delle caratteristiche di status • Le attribuzioni di status dipendono dalla percezione di: • Caratteristiche specifiche • Caratteristiche diffuse • In generale, l’attribuzione di competenza è associata a caratteristiche di status specifiche, piuttosto che diffuse • Tuttavia, nei team con bassa anzianità e con potere centralizzato, le caratteristiche diffuse di status sono associate ad attribuzioni di competenza (Bunderson, 2003) • E nei team virtuali?

24. Le differenze di status nei team virtuali • Le differenze di status tra sottogruppi interagiscono con le altre differenze nel definire l’efficacia del team • Metiu (2006) osserva che le differenze di status nei team virtuali sono preservate attraverso meccanismi di chiusura informali agiti dal sottogruppo con status superiore • Rifiuto ad interagire • Uso della distanza geografica come caprio espiatorio • Non utilizzo del lavoro realizzato dal sottogruppo con status più basso • Critiche • Riappropriazione del lavoro

25. I meccanismi di chiusura informali nei team virtuali (Metiu, 2006) Il sottogruppo a status inferiore cerca di migliorare la propria posizione Differenze di status iniziali Il sottogruppo a status superiore adotta meccanismi di chiusura Maggiori differenze di status Distanza geografica Ridotta consapevolezza del sottogruppo distante

26. Come ridurre le differenze di status nei team virtuali • I manager dell’organizzazione e del team devono promuovere la ri-negoziazione dello status (Levina e Vaast, 2008) • I manager della funzione/divisione/unità dove opera il team possono fare leva su: • Potere formale • Risorse • Il manager del team può fare leva sul suo: • capitale sociale • competenze

27. Punti da ricordare (I) • Lo sviluppo e mantenimento della fiducia sono associati all’efficacia dei team virtuali, ma: • nella maggior parte dei team virtuali la fiducia richiede più tempo per essere stabilita e presenta maggiori difficoltà di gestione. • nei team virtuali di breve durata si può formare la swift trust, ovvero fiducia rapida, ma essa risulta ancor più difficile da mantenere. • Le caratteristiche definitorie dei team virtuali, cioè la distanza geografica e l’uso intenso delle tecnologie, sono legate alla nascita di conflitti relazionali, sul compito e di processo. Questi ultimi sembrano essere più intensi rispetto ai team co-localizzati

28. Punti da ricordare (II) • I membri di un team virtuale sviluppano relazioni ingroup-outgroup tra sottogruppi, rendendo complessa la creazione di una identità condivisa di team. • Nei team virtuali globali esistono delle differenze di status che nascono dalla distribuzione asimmetrica di competenze, risorse, potere e capitale sociale tra sottogruppi. I sottogruppi a status superiore tendono a preservare e rafforzare la propria posizione attraverso meccanismi di chiusura.