Modèle de démarche opératoire d’évaluation du capital de compétences pour les entreprises

1. Modèle de démarche opératoire d’évaluation du capital de compétences pour les entreprises Projet de recherche-action par Jean-François Côté et Véronique Lalande Maîtrise en gestion de la formation Octobre 2007

2. Plan de la présentation • Méthodologie • Contexte et pertinence de la recherche • Modèle de démarche opératoire • Validation en entreprise • Constats et recommandations • Échange et discussion

3. Méthodologie • Collecte de • données • Documentation • Entrevues • Compilation • Analyse • Recension des • écrits • 15 Monographies • 21 Articles • 1 Ouvrage de • référence • Schématisation • des principaux • éléments • Validation en • entreprise • Pré sélection • Questionnaire • Entrevues dans • 3 entreprises • Recherche des • meilleures • pratiques Constats en lien avec l’objet de recherche Retour à la problématique de notre client Objet de recherche Cadre conceptuel de la démarche Modèle de démarche opératoire validé Recommandations

4. Entreprise cliente Hydro-Québec Entreprise d’État intégrée dans le secteur de l’énergie Bénéfice net pour 2006 de 3,74 G$ 23 000 employés HQ TransÉnergie HQ Équipement HQ Production HQ Distribution Centre de développement des compétences

5. Contexte de la problématique • Transformation de l’environnement • Implantation d’une approche compétences • Important départ anticipé de main-d’œuvre Difficulté à déterminer l’état du capital de compétences de la division et par conséquent sa capacité à assurer la pérennité des opérations

6. Objet de recherche • Qu’est-ce qui constitue le capital de compétences d’une entreprise ? • Comment procéder à son évaluation? • Comment limiter sa vulnérabilité ? Mise en oeuvre d’un modèle de démarche opératoire d’évaluation du capital de compétences pour les entreprises

7. Pertinence et application • Éléments constitutifs de la problématique fréquemment rencontrés • Rareté d’analyse systémique du capital de compétences • Caractère opératoire de la démarche Potentiel intéressant d’application de la démarche et des recommandations dans un autre contexte

8. Définir les concepts Qu’est ce qui constitue le capital de compétences d’une entreprise ? Comment procéder à son évaluation ? Comment limiter sa vulnérabilité ? Qu’est ce qui rend compte d’une compétence ? Qu’est ce qui vulnérabilise le capital de compétences ? Capital de compétences Niveaux de maîtrise Postes clés Compétences individuelles Obsolescence des compétences Compétences collectives

9. Modèle de démarche opératoire Phases Étapes Facteurs d’influence Capital • Analyser les tâches réelles • Recadrer sur le requis • Définir les CI • Ajouter les dimensions et • les situations • Adapter les CC • Langage adapté • Respect de la séquence : • réel et ensuite requis • Lien entre compétences • et objectifs d’affaires Définition Compétences collectives • Échelle variable • Sources et méthodes • variées • Participation des employés • Indicateurs observables • et mesurables • Établir les échelles • Lier aux indicateurs • Collecter les données • Analyser les résultats Évaluation Compétences individuelles • Analyser l’environnement • Déterminer les postes clés • Établir le potentiel • d’obsolescence • Élaborer les scénarios • Valider les impacts • Créer la stratégie • Vigie constante • Efficacité et efficience • des actions correctives • Communication  Maintenance

10. Validation en entreprise Phases Étapes Facteurs d’influence • Absence séquence réel/requis • Présence langage adapté • Apparition lien compétences et objectifs d’affaire • Déficience généralisée • Présence compétences collectives dans une entreprise Définition • Forte présence sources et méthodes variées • Échelle fixe, lorsque présente • Apparition participation des opérations au processus • Forte présence compétences individuelles • Présence limitée compétences collectives et sur une base individuelle Évaluation • Présence qualité de la communication • Présence efficience et efficacité des actions • Dominance de la logique de succession Maintenance

11. Validation en entreprise Correspond fortement Correspond Correspond peu

12. Validation en entreprise Correspond fortement Correspond Correspond peu

13. Constats et recommandations

14. Conclusion Mal nommer les choses… c’est ajouter au malheur du monde Albert CAMUS

15. Capital de compétences «Les compétences se réfèrent toujours à des personnes. Il n’existe pas de compétences sans individu. Par contre toute compétence comporte deux dimensions indissociables : individuelle et collective» LE BOTERF, G. (2006)

16. Compétences individuelles «Un ensemble de savoirs, savoirs-faire et savoirs-être liés qui permettent à un individu d’assumer effectivement les activités d’une occupation, une fonction ou un travail au niveau attendu par l’emploi» KLEIN, J.D., R.C. RICHEY (2005)

17. Compétences collectives • «Elle est une émergence, un effet de composition. Elle résulte de la qualité de la coopération entre les compétences individuelles» • Savoir élaborer des représentations partagées • Savoir communiquer • Savoir collaborer • Savoir apprendre collectivement de l’expérience • LE BOTERF, G. (2000) (2006)

18. Désastre externe Code orange Ambulancier Infirmière Médecin Agent Logistique Technique Potentiel humain Processus Savoir élaborer des représentations partagées Savoir communiquer Savoir collaborer Savoir apprendre collectivement de l’expérience Réponse adéquate

19. Niveaux de maîtrise « Des critères qui […]distinguent des degrés de maîtrise de ressources internes et externes en termes qualitatifs en recourant à des dimensions jugées essentielles» TARDIF, J. (2006)

20. Postes clés • «Postes qui exercent une influence déterminante sur les activités opérationnelles ou les objectifs stratégiques de l’organisation.» • Effet d’une vacance sur la poursuite des opérations • Capacité à combler quantitativement et qualitativement • ROTHWELL, W.J. (2001), HUSELID M.A. et al.(2005) , FOUCHER, R. et al. (2005)

21. Obsolescence • «Décalage entre les connaissances, les aptitudes et les qualités requises pour effectuer les tâches immédiates et nécessaires, ainsi que celles prévues dans le futur» • Pertinence de la compétence • Vitesse à laquelle la compétence peut devenir obsolète • Cycle de vie de la compétence • BOUTEILLIER, D. (1997), VAN DER HEIDJEN B. et BARBIER G (1999)

22. Modèle de démarche opératoire Définition «Détermination des limites de la signification d’un mot, d’une expression ou de tout autre symbole linguistique dans un ensemble de termes interreliés» LEGENDRE, R., Dictionnaire actuel de l’éducation, 3e édition, Guérin Des compétences individuelles nécessaires à l’atteinte des objectifs d’affaire Pour l’ensemble de l’organisation, du sens à donner aux compétences collectives LEGENDRE, R., KLEIN, J.D. et R.C. RICHEY, LANGDON, D., et K. WHITESIDE, LE BOTERF, G., ARDOUIN, T., MEIGNANT, A.

23. Modèle de démarche opératoire Évaluation «Démarche permettant de porter un jugement, à partir de normes ou de critères établis, sur la valeur d’une situation, d’un processus ou d’un élément donné en vue de décisions pédagogiques ou administratives» LEGENDRE, R., Dictionnaire actuel de l’éducation, 3e édition, Guérin Du niveau de maîtrise par individus des compétences individuelles Du niveau de maîtrise pour l’entreprise des compétences collectives LEGENDRE, R., LAIRD, D., TARDIF, J., MEIGNANT, A.

24. Modèle de démarche opératoire Maintenance «Ensemble d’actions tendant à prévenir ou à corriger les dégradations du matériel afin de maintenir ou de rétablir sa conformité aux spécifications.» LEGENDRE, R., Dictionnaire actuel de l’éducation, 3e édition, Guérin Du niveau de compétences individuelles et collectives nécessaires De la quantité et de la qualité des individus nécessaires FOUCHER, R. et A. GOSSELIN, VAN DER HEIDJEN B. et BARBIER G., BOUTEILLIER, D., ROTHWELL, W. J., HUSELID, M.A., R.W. BEATTY et B.E. BECKER