Management &Economics: Die Unternehmensorganisation aus der Managementperspektive

1. Management &Economics:Die Unternehmensorganisation aus der Managementperspektive Prof. Dr. Margit Osterloh Dr. Antoinette Weibel Dipl Soz.Katja Rost Dr. Matthias Benz

2. Programm Managementperspektive Folien zur VL befinden sich auf unserer Homepage: http://www.iou.unizh.ch/orga/

3. McKinsey – Managing Knowledge & Learning

4. Gründerzeit 1926 - 1970 • Selbstverständnis von McKinsey • “accounting und engineering advisors” • Top-Management als Klientel • „one firm policy” • ein neuer Auftrag soll nicht nur Gewinn, sondern auch neue Erfahrungen und Prestige bringen • gut ausgebildete Generalisten können jede Art von Problem durch strukturierte Analyse lösen • „client relationship“ consulting • Ab den 60-er Jahren: Expansion ins Ausland

5. Eine Dekade der Unsicherheit 1970 – 1980 (1) • Probleme zu Beginn der 70-er Jahre • Ölkrise • Neue Konkurrenten (BCG; fly in fly out model) • Analyse: • zu wenig Industriekenntnisse und zu wenig Spezialistenwissen • Lösung: • T-shaped consultants und I-Shaped consultants • 72 „islands of activity“ • „let 1000 flowers bloom“

6. Eine Dekade der Unsicherheit 1970 – 1980 (2) • Wie implementieren? • Senior Partners als Directors of Training • functional capability groups (Kompetenzzentren) • clientele industry sectors (Branchengruppen) • Aufbau einer Wissensinfrastruktur (PDNet, KRD-Yellow Pages) • Ziel: • Neben den Kundenbeziehungen (“snowball throwing”) soll gleichberechtigt die Entwicklung neuen Wissens treten („snowball making“)

7. Eine Dekade der Unsicherheit 1970 – 1980 (3)

8. Den Erfolg managen: 1980 – 1995 (1) • Problem zu Beginn der 80-er Jahre: • Wie kann die rasche Expansion bewältigt werden? • Lösung: • neuer Ansatz im Wissens-Management: von „discover-codify-disseminate“ zu „engage-explore-apply-share“ • „I-shaped“ consultants werden stärker „T-shaped“ • Client Service Teams (langfristige Kundenbeziehungen) • Einführung von multiplen Karrierewegen: - CSSA (Client Service Support and Administration)-path - CSS (Client Service Staff)-path

9. Den Erfolg managen: 1980 – 1995 (2)

10. Den Erfolg managen: 1980 – 1995 (3)

11. Den Erfolg managen: 1980 – 1995 (4)

12. Ein neuer Managing Director & neue Ideen: 1995 – heute • Ideen, um die Firma weiterzuentwickeln: • Practice Olympics • Initiativen zu „emerging issues“: Zusammenfassen von funktionalem zu cross-funktionalem Wissen • McKinsey Global Institute: Verbindung zu Forschung und Universitäten

13. Jeff Peters & Sydney Office Assignment • Ziel: • Auftrag eines Schlüsselkunden im Bereich Finanzen • Jeff Peter, Direktor des Büros in Sydney • Problem: • Keine Spezialisten im Bereich Finanzen im Büro in Sydney • Aufgabe: • Integration des über den Globus verteilen Industrie-Wissen

14. Jeff Peters Lösung • Rekrutierung: • Peter nutzt das weltweite Expertennetzwerk von McKinsey zur Rekrutierung eines Teams • Interne MA unterstützen • Leader: Senior engagement director aus Boston mit hohem Spezialwissen in Finanzstudien • Team: 3 unerfahrene T-Consultans • Interne Berater: 5 Spezialisten in unterschiedlichen Bereichen von Finanzen bzw. Strategie/ operatives Geschäft • Ideensammlung/Fokussierung: • Aktive Suche nach verfügbarem internen Wissen (PDNet, „gelbe Seiten“) • Interner Workshop mit allen Beteiligten • Umsetzung

15. Warwick Bray & European Telecom • Ziel: • Entwicklung eines Kompetenznetzwerkes für Deregulierung • Warwick Bray, Informatiker und Spezialist für Deregulierung & Telekommunikation • Problem: • Telekommunikation sehr technisch, neues Gebiet, keine existierenden Netzwerke • Aufgabe: • Integration von Spezialistenwissen in industry based practices via Personalisierungs- oder/und Kodifikationsstrategie

16. Warwick Bray`s Lösung • „Suchphase“ mit Warwick Bray • dank Eigenengagement profiliert sich dieser zum nachgefragten Experten • Aufstellung eines internen Expertenteams um Bray • Verbreitung des gesammelten Wissens • Generierung neues Wissens • Aufbau von Reputation nach innen und aussen! • Etablierung des Technologiebereichs Telekommunikation als fester Industrieschwerpunkt von McKinsey • Aufbau eines Knowledge-Intranets für Mitglieder, Kunden, Interessierte

17. Stephan Dull & Business Marketing Center • Ziel: • Spezialistenwissen vermehrt in die Firma integrieren (I-shaped consultants) • Stephen Dull, ein Spezialist für Business-to-Business Marketing • Problem: • „specialists were regarded as second class citizens“ • Aufgabe: • Integration/Wertschätzung von Spezialistenwissen in eine Kultur, die in erster Linie kundenorientiert ist. Problem der Karriereanreize

18. Stephan Dull`s Lösung • Entwicklung eines neuen Frameworks für das Business Marketing • Business to Business – Intitiative wird ein Kompetenzzentrum • Interne Publikationen

19. Fragen • Beschreiben und erklären Sie den Wandel der Organisationsstruktur von McKinsey von der Gründung bis heute. • Warum gibt es bei McKinsey keine Profit Centers? • Warum wendet Mc Kinsey eher eine "Personalisierungsstrategie" als eine "Kodifizierungsstrategie" im Sinne von Hansen & Nohria (1999) an? • Warum hat McKinsey ein "up-or-out" Karrieresystem? • Welche anderen Anreizmechanismen setzt McKinsey ein, und weshalb?