Desenvolvimento Gerencial da DIRREH Data: outubro de 2007 Instrutor: Marcos Mudado

O gerente além da hieraquia - REPRODUÇÃO AUTORIZADA - Desenvolvimento Gerencial da DIRREH Data: outubro de 2007 Instrutor: Marcos Mudado www.cmbh.mg.gov.br

Desenvolvimento gerencial da DIRREH O GERENTE ALÉM DA HIERARQUIA Marcos Mudado Divisão de Desenvolvimento Psicofuncional Outubro 2007

Curso baseado no livro “Muito Além da Hierarquia” de Pedro Mandelli e em outras fontes

Destas funções gerencias, quais você acha mais difíceis? 1. Planejamento individual de atividades 2. Dar feedback às pessoas (positivo e negativo) 3. Motivar e comprometer a equipe 4. Delegar 5.Fazer avaliação de desempenho 6. Implementar mudanças no setor 7. Fazer a comunicação fluir 8. Fazer reuniões de equipe 9. Administrar os conflitos existentes 10. Fazer planejamento estratégico do setor 11. Lidar com outras áreas da organização 12. Outra: _________________________

GERENCIAMENTO X EXECUÇÃO • Porque o gerente não deve executar? • No seu dia-a-dia, que tarefas anda executando? Elas poderiam ser delegadas? • Quais tarefas o gerente pode executar? • E o atendimento ao público? Quando ele é execução e quando é atividade gerencial?

GERENCIAMENTO X EXECUÇÃO Quanto tempo da sua jornada diária você passa gerenciando e quanto tempo passa executando?

TRANSIÇÃO DO MODELO GERENCIAL O que difere o gerente antigo do gerente moderno? O que difere o funcionário antigo do funcionário moderno?

FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL • Grande mudança nos últimos 20 anos Abertura política em 1985 e abertura econômica com Collor

FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL Novas premissas: * Mercado mais competitivo * Cliente muito mais exigente * O cidadão também fica mais exigente * Necessidade de produzir mais com menos: eficiência

FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL • ATÉ A DÉCADA DE 80: • Grande centralização de poder e de decisão • Estilo de gestão: gerente controlador e paternalista • O bom gerente era o que tinha absoluto controle sobre seus subordinados. • O gerente não era estimulado a desenvolver a equipe “Essa turma está aqui para trabalhar, não para pensar.” “Os cérebros devem ser deixados na portaria.” “Manda quem pode, obedece quem tem juízo.”

FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL • ATÉ A DÉCADA DE 80: • Os funcionários tinham uma relação de dependência com o chefe • O modo de subordinação era infantil. • O funcionário não decidia e não corria riscos. “Estou aqui para cumprir ordens” “Não posso fazer nada. Tenho que esperar pela decisão do chefe”

FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL • COM O PROCESSO DE ABERTURA: • Necessidade de competitividade: inovação, produtividade • Rompimento da cultura do autoritarismo • O cidadão começa a se sentir CLIENTE e passa a exigir QUALIDADE e AGILIDADE. • Necessidade de compartilhar o processo decisório. • O funcionário agora precisa “pensar”, ser criativo, ter iniciativa, opinar.

FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL COMO QUE VOCÊS VÊM ESSA TRANSIÇÃO DO MODELO DE GERENCIAMENTO NA CÂMARA? • A mudança é relativamente recente • Mudança de cultura e de comportamento ocorre lentamente É natural que funcionários ainda tenham características do modelo anterior. OS GERENTES TÊM GRANDE RESPONSABILIDADE EM AGILIZAR ESTA TRANSIÇÃO

GERIR TAREFAS NÃO DÁ RESULTADO • Os gerentes acostumaram-se a produzir muito: isso ERA valor. • Para isso precisava-se de: conhecimento técnico e + pessoas. MUDANÇA NO FOCO (Resultados) • Apesar da mudança no cenário, muitos de nós estamos presos no padrão antigo. • É cômodo trabalhar com os instrumentos que já dominamos • Hoje, o conhecimento técnico não habilita mais o gerente a ocupar seu cargo PORQUE CONHECIMENTO TÉCNICO SOMENTE, NÃO GERA INOVAÇÃO, SÓ MANTÉM O QUE JÁ EXISTE

Somos gerentes do modelo antigo ou do novo? TESTE: Responda às perguntas • Que nível de resultado você pretende alcançar no próximo ano? • Que resultado o seu cliente espera de você nesse período? • Que indicadores de resultados do seu setor você acompanha? • Com que frequência você repensa e consulta seus clientes? • Sua equipe está comprometida com a alavancagem do desempenho do seu setor? • Você já comparou a sua área com a área correspondente de outras empresas? RESULTADO: Se as respostas forem negativas ou não vierem de imediato, provavelmente você está trabalhando muito, mas com foco nas tarefas.

MAS É inegável que os gerentes trabalham muito Estão sempre cobrando tarefas do dia-a-dia e criando rituais para controlá-las A essência da gerência não é a tarefa, mas obter RESULTADOS contínuos e crescentes.

A execução automática das tarefas faz com que as pessoas percam a razão do que estão fazendo O trabalho é tão dedicado à tarefa que não sobra tempo pra mais nada Os gerentes acabam fazendo da atividade contínua uma muralha de proteção atrás da qual estão os problemas de desempenho Ser gerente não é ganhar uma promoção, é assumir uma nova profissão. É uma questão de novas competências e prática profissional

COMPROMETIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS DE ONDE VEM ESSA ALIENAÇÃO? A falta de compromisso dos funcionários é uma reclamação constante dos gerentes Se o gerente tem foco na técnica e na tarefa, as pessoas trabalham neste “molde” e nem se preocupam com resultados. Normalmente os gerentes acreditam que formar as pessoas é atribuição da área de RH e que não é função deles. Mas a forma pela qual eles lidam com o trabalho, no dia-a-dia, é a melhor maneira de formar o servidor

PATERNALISMO GERENCIAL Paternalismo gerencial: tolerância ao mau desempenho. Não há exigência de crescimento pessoal e profissional Os gerentes são cada vez mais exigidos, mas se não mudarem a forma de tratar os funcionários, pouco conseguirão. Quando o paternalismo é reduzido, as pessoas concluem que o desenvolvimento profissional e a motivação é responsabilidade de cada um. PASSA A HAVER PERCEPÇAO DE RISCO, que é a base da formação pessoal

Porque os gerentes são tão paternalistas? • O processo de desenvolvimento é doloroso para o servidor. • Os gerentes não querem “ficar mal” com os servidores. • Os gerentes não sabem como mudar isso. AO CONTRÁRIO DO QUE PARECE, O PATERNALISMO É UM DESSERVIÇO QUE O GERENTE FAZ AO FUNCIONÁRIO

O que acontece se o gerente resolve mudar o foco, isto é, começa a cobrar resultado, raciocínio, novas soluções? RESISTÊNCIA. Afinal as empresas passaram anos formando o funcionário tarefeiro. Eles se acostumaram. Não há risco. COMO EFETUAR A MUDANÇA ENTÃO?

DICA 1: AUTODIAGNÓSTICO DA SUA ATUAÇÃO GERENCIAL TRABALHO EM GRUPO Leitura do capítulo 3 do livro Muito Além da Hierarquia Grupo 1 Leitura das paginas 52 a 55 Perguntas: Como funciona o triturador de talentos em uma empresa? Vocês têm sido alvo dele? Cite exemplos do dia-a-dia. Como fazer para fugir dele? Grupo 2 Leitura das paginas 55 a 59 Perguntas: Como é o gestor do tipo Zorro? Você tem agido como Zorro? Cite exemplos do dia-a-dia. Qual a consequência do gestor Zorro para os funcionários?

DICA 2: BUSQUE O APRENDIZADO • O aprendizado da competência técnica é mais simples: estuda-se o assunto e podemos aplicar. • Na gerência é diferente: • Não há como dominar uma visão gerencial • Existem conceito, técnicas e ferramentas (como na técnica), mas • São tantas as variáveis que é impossível o conhecimento completo do assunto • Em gestão, não se domina. Formula-se uma idéia é dá-se um passo. • Com a prática, descobrem-se novas variáveis a cada dia. É NECESSÁRIO COMEÇAR !

DICA 3: ENTENDA O PERFIL DA EQUIPE • Habilidade para perceber motivações e emoções nos outros. • Requer capacidade para reconhecer os próprios sentimentos. • Busca de empatia. • Análise em 4 dimensões: • Estágio de maturidade da equipe • Capacidade de trabalho e aprendizagem • Relacionamento social e ajuda mútua • Preparo para o desempenho atual e futuro Capítulo 5 do livro Muito Além da Hierarquia

DICA 4: DESAFIE A COMPETÊNCIA DE SUA EQUIPE • Peça às pessoas para resolver o problema, não diga como resolver. • Não aceite a delegação para cima. • Valorize mais o funcionário que pensa, e menos o tarefeiro. • Assuma somente aqueles problemas que envolvem maior risco e menor prazo. Distribua os outros. • Incentive a busca por novos conhecimentos. • Não dê todas as respostas, mesmo que as tenha disponíveis. VOCÊ NÃO PRECISA SER A ESTRELA!

DICA 5: ENVOLVA AS PESSOAS EM PROJETOS DE INOVAÇÃO • Forme equipes de 2 ou 3 pessoas para estes projetos, sem tirá-los do trabalho de rotina • Defina prazos não muito longos • Como elas não tem a solução, serão desafiadas em sua competência • Ofereça a capacitação necessária para enfrentar aquele desafio: capítulo de um livro, um mini curso, um filme, conversa com um profissional, etc

DICA 6: ENCORAJE AS PESSOAS • Faça com que as pessoas percebam o grau de risco do que fazem; • Não seja paternalista; • Ponha as pessoas em contato direto com o cliente; • Leve as pessoas envolvidas a reuniões importantes sobre o assunto.

DICA 7: PRESITIGIE AS PESSOAS PELO DESEMPENHO POSITIVO • Dê feedback positivos no dia-a-dia. • Fale do desempenho do funcionário para outras pessoas (especialmente superiores), da sua área ou de outras: a rádio corredor se encarrega do resto

DICA 8: AUMENTE O NÍVEL DE SOCIABILIDADE DO GRUPO • É preciso que as pessoas se conheçam mais profundamente além das formalidades do ambiente de trabalho; • Isso melhora o relacionamento, derruba barreiras interpessoais e desenvolve a ajuda mútua

DICA 9: CLAREIE A VISÃO DE FUTURO DO SEU SETOR • O único fator que mantém a equipe unida é a clareza dos resultados desejados. • Define os objetivos junto à equipe. Faça as pessoas pensar com você. • Metas impostas de cima pra baixo não criam unidade no setor. • Utilize técnicas de planejamento e mecanismos de controle.

DICA 10: INSPIRE A VISÃO ATÉ COMPARTILHAR • Às vezes é preciso falar 10 vezes a mesma coisa com as mesmas pessoas. • Utilize todos os meios: almoço, reuniões, conversas individuais, rádio corredor, meios de comunicação formais. • Assuma a comunicação informal da equipe.

DICA 11: SIMPLIFIQUE PROCESSOS, ELIMINE TAREFAS • Busque a real causa dos problemas. • Elimine os processos que não geram valor para o cliente. • Repense os relatórios extensos que demandam muito tempo • Informatize • Arrume tempo para você também. O tempo necessário para colocar em prática esta mudança. Texto: A armadilha do Jacaré

DICA 12: SIRVA DE MODELO • A essência da liderança é a conquista de seguidores voluntários e não a imposição. • Mantenha o nível de energia perante sua equipe. • Ninguém segue alguém que gosta de trabalhar 24 horas por dia. • PRATIQUE o comportamento que você quer da equipe. Ex.: estudar mais, ouvir o cliente.

OUTRAS DICAS • Não deixe ninguém fazendo a mesma coisa por vários meses seguidos. Ideal: um trabalho que exija “músculos” e um que exija “cabeça”. • Não perca a chance de desenvolver a equipe, por menor que ela seja. • Caso haja resistência, verifique se você não está sendo complacente demais.

OUTRAS DICAS • Visite outras empresas, esteja aberto ao ambiente. • Comece a mudança. Não é necessária a autorização de ninguém. Não fique esperando “aquele” evento que vai melhorar as coisas. • Mudanças de layout também são importantes para evidenciar que as coisas estão mudando. • Não espere 100% de adesão. Isso nunca ocorrerá.

CURVA DE ADESÃO ESPERADA • 15% das pessoas terão adesão espontânea • 15% das pessoas terão resistência imediata. Motivos: • Ameaça a atual posição • Perda de poder • Interesses pessoais maiores que os da equipe • Expectativas frustradas

CURVA DE ADESÃO ESPERADA • Grupo 1 (35%): tendem a seguir os 15% que aderiram, se perceberem que está dando certo. • Grupo 2: (35%): ficam em cima do muro. Ficam constantemente avaliando e são influenciáveis pelos 15% resistentes. 70% ficarão no meio. Estes se dividem em dois grupos: NÃO PREJULGUE NINGUÉM ! Pode haver surpresas. O gestor deve atuar para conquistar mais seguidores, e rápido, ou pode dar lugar aos pessimistas.

LIDANDO COM OS 15% RESISTENTES • Dê retornos individuais sobre o mau desempenho. • Se não funcionar, utilize a técnica de confrontação (pág 131 do livro Muito Além da Hierarquia)

ÚLTIMA DICA Concentre o seu pensamento nos benefícios que a mudança pode trazer e não nas dificuldades do caminho. E BOA SORTE!

Desenvolvimento Gerencial da DIRREH Data: outubro de 2007 Instrutor: Marcos Mudado