COMPORTAMENTO GERENCIAL

1. COMPORTAMENTO GERENCIAL Prof. Evaristo M. Neves E-mail: emneves@esalq.usp.br

2. As bases do poder Autoridade Tradicional - Os costumes P O D E R Autoridade Carismática - A pessoa Autoridade Formal - A organização Autoridade Técnica - A perícia Política - Relações interpessoais

3. Formas de usar a autoridade formal S U B O R D I N A D O S G E R E N T E Estilo Democrático Gerente e subordinados decidem juntos Estilo Autocrático O gerente decide sozinho Estilo Liberal Subordinados decidem sozinhos

4. Atributos para liderança: qualidade e aceitação ACEITAÇÃO Liberal Democrático - Autocrático QUALIDADE

5. Gradação dos comportamentos democráticos Comportamento Democrático Participação Quais as soluções que vocês sugerem? Consulta O que vocês pensam sobre as soluções alternativas?

6. Democrático É recomendável sempre que o problema precisar de uma solução que, simultaneamente, atenda aos interesses da organização e seja atraente para as pessoas que nela trabalham.

7. Fatores que favorecem a escolha dos estilos democráticos Problemas que exigem soluções de elevada aceitação e qualidade simultaneamente DEMOCRÁTICOS E S T I L O S Elevada maturidade profissional dos subordinados Situação estruturada e bem organizada: atividades sistematizadas Grande dimensão da área administrativa

8. Gradação dos comportamentos autocráticos Comportamento Autocrático Autoritarismo Vão fazer assim porque eu quero! Orientação Veja, a melhor maneira de fazer essa tarefa é a seguinte...?

9. Autocrático • Autoritarismo • Ordens não são precedidas de discussão; • Estilo “feitor de escravos”; • Formas patológicas de uso da autoridade; • Solução autocrática, criada exclusivamente pelo gerente sem participação dos interessados.

10. Autocrático • Orientador • O gerente, de forma educada, diz ao subordinado o que ele deve fazer e de que maneira; • Benéfico para um indivíduo recém-chegado.

11. Fatores que favorecem a escolha dos estilos autocráticos Elevados requisitos de qualidade e pequena resistência à solução de um problema AUTOCRÁTICOS E S T I L O S Subordinados profissionalmente imaturos Situações problemáticas que desafiam a autoridade do gerente Situação desorganizada e desestruturada

12. Gradação dos comportamentos liberais Comportamento Liberal Omissão Não quero assumir essa responsabilidade! (não consegue usar a autoridade) Delegação Decidam vocês, que eu assino embaixo! (decide não usar a autoridade)

13. Liberal • O gerente deixa para os subordinados a responsabilidade de tomar determinadas decisões sem delas participar, e as confirma, sejam elas quais forem; • Delegação: existência de problema cujo impacto emocional sobre as pessoas é elevado, mas que apresenta baixo requisitos de qualidade (Ex.:equipamento a ser distribuído entre pessoas com as mesma qualificações); • Implica abdicar da prerrogativa de tomar decisões.

14. Usos corretos e incorretos da autoridade Uso correto Orientação Consulta Delegação Participação SUBORDINADOS G E R E N T E Comp. Autocrático Comp. Democrático Comp. Liberal Autoritarismo Omissão Uso incorreto

15. Os verdadeiros líderes • Líderes são pessoas que atuam com coerência e congruência entre as palavras, ações e tarefas. Estão constantemente em execução, como também sabem a importância de delegar, de viver aquilo que pregam e jamais podem ser flagrados num ato em que faltem com a verdade. Caso isto ocorra, perdem a confiabilidade (“Que as ações confirmem as palavras”)

16. Os verdadeiros líderes • O líder sabe da importância de compartilhar novos aprendizados, criando um espaço de realizações que reflete o que cada um oferece de melhor, mostrando sempre que “nenhum de nós é melhor que todos nós juntos” • É sempre bom lembrar que nenhum líder conseguirá liderança sem antes aprender a se auto-liderar.

17. Alguns itens para se tornar um líder • Saber onde está e onde pretende chegar; • Colocar-se no lugar dos outros; • Ter noção real do que pensam os outros; • Jamais esquecer que somos seres subjetivos; • Expor e não impor suas idéias; • Acompanhar novas idéias e achar o melhor momento para poder intervir e conduzir; • Levar a sério as propostas de mudança; • Acreditar nas causas e lutar por elas;

18. Alguns itens para se tornar um líder • Realizar bem as coisas a que se propôs; • Correr riscos calculados, encontrar uma luz onde ninguém já não vê mais nada; • Acreditar que a liderança pode ser desenvolvida e que a principal característica de um líder é saber antecipar as mudanças e mais rapidamente possível convencer outros às adequações para o novo que está surgindo. Fonte: Walter Vallerini, diretor-geral da Sociedade do Ser

19. Gerência em Sete Passos Jan Wiegerinck Caminho da Liderança: • Determinação de objetivo: Saber o que se deseja realizar. Para isso é necessário, antes, adquirir conhecimentos. Conhecer a empresa, seu ambiente, potencial e o que pode ser bom para ela. • Planejamento: O gerente deve planejar para transformar os recursos de que dispõe nos resultados que deseja alcançar. Planejando, ele se dará conta de que normalmente falta tempo, pessoal e dinheiro para fazer tudo, e o planejamento ajuda a restabelecer prioridades.

20. Gerência em Sete Passos Jan Wiegerinck 3. Organização: Para conseguir se organizar, existem basicamente duas ferramentas: descrições de cargos e organograma da empresa. Na primeira, não se pode faltar a informação sobre o que a pessoa deve fazer. Na segunda, o objetivo maior é executar as funções de forma coordenada. 4. Estruturação do trabalho: Para atingir seus objetivos pessoais e profissionais o gerente tem de estruturar seu próprio cargo e trabalho e duas coisas vão ajudá-lo nisso: a descrição de seu cargo e a administração do tempo.

21. Gerência em Sete Passos Jan Wiegerinck 5. Transformação de pessoas em equipes: Aqui, o gerente compõe o grupo com que deverá trabalhar para concretizar os objetivos. Envolve seleção dos integrantes, respostas a suas expectativas e a adesão de todos ao objetivo que se pretende. E por fim ajudar a todos na capacitação para execução das tarefas. Segundo Wiegerinck, “A equipe é sempre a cara do gerente” e “É principalmente o chefe que faz com que as pessoas tenham vontade de trabalhar numa empresa ou dela sair na primeira oportunidade”

22. Gerência em Sete Passos Jan Wiegerinck 6. Avaliação de desempenho: Uma das funções do gerente é medir o desempenho: da empresa, de si mesmo e de cada um de seus colaboradores na equipe. A finalidade dessa avaliação é verificar se os objetivos foram alcançados, se o planejamento foi cumprido, conhecer e compreender as causas dos êxitos e dos fracassos. 7. Mudança: A natureza humana não muda e é uma das principais realidades com as quais o gerente lida. Mas outras coisas se modificam: necessidades dos clientes, recursos, meios de produção, matérias-primas etc. Mudam os conhecimentos e as habilidades humanas, que qualificam as pessoas. Assim, a mudança é decorrência natural do sexto passo, a avaliação.

23. Gerência em Sete Passos Jan Wiegerinck Competências: • Aconselhar: saber receber e dar conselhos. Colaboradores sentem necessidade de falar sobre seus problemas profissionais e pessoais • Administrar conflitos: ouvir e fazer críticas; corrigir colaboradores, administrar desacordos, intermediar disputas. • Corrigir e criticar: nunca o faça na frente dos outros, mas sempre a sós com o colaborador. • Dar ordens: A ordem deve ser justa, clara, objetiva, personalizada e deve passar certeza, sem ameaça de contra-ordem.

24. Gerência em Sete Passos Jan Wiegerinck • Enfrentar emergências: treine seu pessoal e tome constantemente medidas programadas para enfrentar imprevistos. • Negociar: é uma atividade que deve ser conduzida pela razão. E ser metódico e paciente ajuda muito mais do que ser agressivo. • Escutar: não faça anotações enquanto a pessoa fala; respeite o silêncio entre as frases; tente olhar nos olhos da pessoa. • Participar das reuniões: faça com que o tempo e o esforço dedicado sejam produtivos; coloque as pessoas à vontade; seja imparcial, trate todos com igualdade; não conteste.

25. Gerência em Sete Passos Jan Wiegerinck • Tomar decisões: essa é uma parte integrante da função dos gerentes; para tanto, use sua capacidade de julgar; saiba ver as coisas com objetividade e imagine como devem ficar; use sua capacidade criativa. Responsabilidade gerencial: fazer o que for necessário para atingir os objetivos traçados ou de evitar que aconteça o que não foi programado. “...é a obrigação de arcar com as conseqüências oriundas de seus próprios atos ou omissões ou, em determinados casos, de outros.” (J. Wiegerinck) Fonte: Estado de São Paulo, 21 de dezembro de 2008, Ce 2, Empregos – Extraído do livro: Gerência em Sete Passos de Jan Wiegerinck.

26. Motivação e Satisfação • SATISFAÇÃO: • Fatores extrínsecos do trabalho • Ambiente (contexto) do trabalho • Fatores ambientais • MOTIVAÇÃO: • Fatores intrínsecos • Conteúdo do trabalho • Fatores motivacionais

27. Motivação e Satisfação

28. Fatores de satisfação e motivação

29. Fatores importantes no terreno da motivação • Características dos subordinados • Natureza do trabalho • Sistematização das tarefas • Contexto do trabalho

30. Eficácia dos fatores extrínsecos e intrínsecos • Na medida que corresponde aos padrões de realização (anseios) do indivíduo; • Um fator intrínseco só vai motivar o indivíduo caso este o perceba como tal; • Desejo de progredir, motivo de orgulho.

31. Conceito de complementaridade entre fatores extrínsecos e intrínsecos • Enriquecimento do trabalho; • Permitir que o subordinado exerça a discernimento, a iniciativa e a responsabilidade (motivação); • É preciso ampará-lo com os fatores extrínsecos para que o subordinado tenha a base psicológica da satisfação.

32. Os estímulos ao comportamento COMPORTAMENTO INDIVÍDUO NECESSIDADES FATORES INTRÍNSECOS E EXTRÍNSECOS

33. Dinâmica do processo de motivação está ligada ao mecanismo de necessidades humanas ESTÍMULOS ORGANISMO COMPORTAMENTO (AÇÃO)

34. Cultura (normas e valores da comunidade) • Grupo de trabalho (normas de trabalho de equipe) • Experiências passadas do indivíduo • Situação pessoal - necessidades (in) satisfeitas do indivíduo A dinâmica da motivação ...criam um padrão específico de necessidades... NECESSIDADES ...condicionando a eficácia destes estímulos... Fatores intrínsecos e extrínsecos INDIVÍDUO COMPORTAMENTO HUMANO ...resultando num padrão específico de comportamento.

35. Tipos principais de motivação • Ganho material; • Reconhecimento social; e, • Interior (realização pessoal).

36. Motivação (felicidade)  recompensa • As pessoas são influenciadas por motivos e perseguem objetivos. • O valor ou importância da recompensa é relativo e depende de cada pessoa.

37. Hipóteses sobre a motivação humana (Ser Humano) Econômico-racional: A motivação encontra-se na perspectiva do ganho; o motivo importante é ter bens materiais. Social: A motivação é o grupo; o motivo importante é o reconhecimento dos colegas (traduçao da idéia de felicidade). Auto-realizador:A motivação é a realização interior; o motivo importante é a satisfação (felicidade) íntima. Complexo: A motivação não tem causa única; diversos motivos ou causas são importantes para mover o comportamento.

38. Teoria da expectativa • Procura explicar a cadeia de causas e efeitos que vai desde o esforço inicial até a recompensa • Estabelece que o esforço depende do valor percebido de recompensa

39. Teoria da expectativa • A importância percebida da recompensa depende da satisfação associada a sua obtenção e representa o atrativo que vai desencadear o esforço inicial • Recompensas muito desejadas tem a probabilidade de produzir altos níveis de desempenho, que por sua vez requerem grande esforço para serem alcançadas

40. Teoria da expectativa • Procura explicar como as crenças e expectativa que as pessoas têm a respeito de seu trabalho combinam-se com a força de seus desejos, para produzir algum tipo de força motivacional

41. Teoria da expectativa Em essência, a teoria estabelece que: • O desempenho que se alcança é proporcional ao esforço que se faz. • O esforço que se faz é proporcional ao valor que se dá à recompensa. • Se a recompensa for atraente, a motivação para fazer o esforço será grande.

42. Teorias das necessidades A mais importante das explicações modernas sobre o conteúdo da motivação estabelece que as pessoas são motivadas essencialmente pelas necessidades humanas. Quanto mais forte a necessidade, mais intensiva é a motivação. Uma vez satisfeita a necessidade, extingue-se o motivo que movimenta o comportamento e a motivação cessa.

43. Teorias das necessidades Dois grupos de necessidades humanas: • Necessidades básicas ou de sobrevivência: inerentes a condição humana (alimentação, reprodução, abrigo e segurança) • Necessidades adquiridas ou secundárias: adquirem ou desenvolvem por meio de treinamento, experiência, convivência com outras pessoas, pela incorporação de valores a sociedade em que vive, ou por causa da própria personalidade (posse é valorizada pelo meio social).

44. Teorias das necessidades Influenciadas pela sociedade, personalidade e diferenças individuais • Interesses profissionais • Necessidades sociais • Materiais • Psicológicas NECESSIDADES SECUNDÁRIAS Comuns a todas as pessoas • Alimentação • Reprodução • Segurança • Abrigo NECESSIDADES PRIMÁRIAS

45. Teorias das necessidades Segundo Maslow as necessidades humanas dispõem-se numa hierarquia mais complexa que a simples divisão em dois grandes grupos: • Necessidades fisiológicas ou básicas: alimento, abrigo, repouso, exercício, etc • Necessidades de segurança: proteção contra ameaças, inclusive perda de emprego • Necessidades sociais: amizade, afeto, interação e aceitação dentro do grupo e da sociedade • Necessidades de estima: auto-estima e estima por parte dos outros

46. Teorias das necessidadesMaslow Necessidades de auto-realização Necessidades de estima Necessidades sociais Necessidade de segurança Necessidades básicas

47. Premíssas da Teoria de Maslow • As necessidades básicas manifestam-se em primeiro lugar (são as primeiras a serem satisfeitas). • Uma necessidade de uma categoria qualquer precisa ser atendida antes que a necessidade de uma categoria seguinte se manifestem. • Uma vez atendida, a necessidade perde sua força motivadora e a pessoa passa a perseguir a necessidade seguinte.

48. Premíssas da Teoria de Maslow • Quanto mais elevado o nível das necessidades, mais saudável a pessoa é. • O comportamento irresponsável é sintoma de privação das necessidades sociais e de estima. Comportamento negativo é consequencia da má administração. • Há técnicas de administração que satisfazem as necessidades básicas, de segurança e sociais. Os gerentes podem trabalhar no sentido de possibilitar que as outras sejam satisfatoriamente atendidas.

49. Premíssas da Teoria de Maslow Em síntese: de acordo com Maslow, as pessoas estão em processo de desenvolvimento contínuo; tendem a progredir ao longo das necessidades, buscando atender uma após outra, e orientando-se para a auto-realização. Esta não está, necessariamente, no topo da hierarquia, pois pode ocorrer em qualquer ponto da escala da motivação e com o atendimento de qualquer tipo de necessidade dependendo do indivíduo.

50. Outros estímulos ao comportamento • Recompensas e punições • Competição (mural) • Elogios (reconhecimento) • Boas relações humanas no trabalho • Manter clima psicológico saudável de trabalho (clima organizacional)