Activity Based Costing

1. Activity Based Costing Omkostnings systemer – formål og historie

2. litteratur • Kaplan og Cooper kap 1-3

3. Udvidet formål med omkostningssystemer • Estimater på nye produkter • Inspiration til continuous Improvement • Støtte udførende medarbejderes egenmåling • Inspiration til Business Process Reengineering • Støtte produktmix beslutninger • Støtte investeringsbeslutninger • Vurdere valg af leverandør • Give grundlag for forhandlinger om pris, kvalitet osv med kunder • Strukturere distribution og service effektivt og målrettet

4. Behov for flere systemer • Lagervurdering til eksternt regnskab • Dette dækkes fortsat fint af et ’traditionelt’ system • Men med tillæg for indirekte omkostninger på mange 100 procent gælder det ikke de 2 øvrige • Variable costing kan hjælpe på kortsigtede beslutninger, hvis de faste omkostninger er faste, hvad de ofte ikke er • og der er fortsat mange omkostninger ved processer efter færdigvarelageret. Disse medtages ikke • Vurdering af omkostning ved aktiviteter og omkostningsbærere • Give effektiv feed back til de udøvende • Gerne baseret på fælles indsamling af data, men forskellig sammenstilling

5. ABCs 2 sider • Operationelt, blive bedre til at udføre givne aktiviteter (doing things right) • Aktivitetsstyring • Business Process Reingineering • Total Quality Management • Præstationsmåling • Strategisk, valg af aktiviteter (doing the right things) • Produkt design • Mix på kunde og produkt • Leverandørrelationer • Kunderelationer (pris, kvalitet, ordrestørrelse, leveringstid og –måde, emballering) • Segmentering • Distributions valg

6. Betydning ved produktudvikling • 80% af omkostninger ved produkt fastlægges i designfase, eksempelvist • Valg af kendte elementer • Fejlresistent design • Tilpasning til produktionsanlæg og -metoder

7. Feedback til udførende • Forståeligt • Hurtigt • Vægt på forbedring, ikke stabilitet

8. Trinvis udvikling • Systemer, der er utilstrækkelige til eksternt regnskab • Systemer, der er tilstrækkelige til eksternt system, men utilstrækkelige til styringsopgaver • Systemer, der indeholder løsning også af ledelsesopgaver • Integrerede systemer, Enterprise Wide Systems se oversigt side 12, fig 2,1

9. Trin 1: uegnet til eksternt regnskab • Typisk unge virksomheder • Egenudviklede seperatsystemer • Datasikkerhed beskeden • Datapålidelighed ikke til stede, fx • Lager passer ikke med fysisk lager • Periodevist konstateret tab • Systemer er opdateret uden dokumentation • Udvikler typisk væk fra virksomhed • Rapporter fremstilles med stort besvær • Systemer kan ikke revideres

10. Trin 2 (1): egnet til eksternt regnskab • Typisk standardsystem • Datasikkerhed i orden • Data pålidelige • Systemer kan revideres • Eksterne rapporter enkle at fremstille • Der er fælles kontoplan af hensyn til konsolidering • Vægt på ansvarsområder, der er forøget • Og opdelt i primære og sekundære

11. Trin 2 (2): egnet til eksternt regnskab • Produktomkostninger meget tvivlsomme, men aggreret til lagersum muligvis ok • Omkostninger, der ikke lagerføres behandles ikke i forhold til omkostningsbærer • Servicevirksomheder har ikke problem med fejlagtige produktomkostninger, men manglende • Aktivitetsomkostninger tvivlsomme/uegnede/manglende • Tværgående processer er bidt over, kan ikke opgøres /støttes • Kundeomkostninger meget tvivlsomme • Feedback rapportering kraftigt forsinket (eksempel: bowling), aggregeret • Støtter ikke BPR eller continuous improvement, TQM • Indeholder ikke kontrollerbare poster • Støtte til produktudvikling mangler

12. Trin 3 (1): egnet til styring • Uændret fra trin 2: • Datasikkerhed i orden • Data pålidelige • Systemer kan revideres • Eksterne rapporter enkle at fremstille • Der er fælles kontoplan af hensyn til konsolidering

13. Trin 3 (2): egnet til styring • 3 (eller flere) stand alone systemer: • Eksternt system med vægt på ansvarsområder, der er forøget og opdelt i primære og sekundære suppleret med • Abc omkostningssystem • Feed back omkostningssystem • Udvikling af de 2 styringsmodeller er individuel • Udvikling af de 2 styringsmodeller er relativt billigt i forhold til 1 stort samlet system • Systemerne er ofte knyttet sammen, så konsistens er sikret og datafangst omkostninger reduceres

14. Trin 3 (3): egnet til styring • ABC systemet ikke egnet til kortsigtet operationen styring, men: • Produktomkostninger til støtte ved • Aktivitetsomkostninger • Tværgående processer • Kundeomkostninger • produktomkostninger • Produktudvikling • Omkostninger, der ikke lagerføres behandles

15. Trin 3 (4): egnet til styring • Feed back systemet: • Feedback rapportering kommer hurtigt • Støtter BPR, continuous improvement og TQM • Indeholder ikke ikke-kontrollerbare poster • Understøtter et helt andet menneskesyn og en helt anden ledelsesform end tidligere systemer

16. Trin 4: Integrerede systemer, EWS • Indeholder det samme som trin 3, • Men i 1 sammenbygget system • Bygger på trin 3, ellers vil 1 stort samlet system formentlig blive styrer af finanssystemet. Det vil indeholde mange fejl, og det vil tage lang tid at udviklen • Køb af store integrede standardpakker som SAP, Oracle m fl sikrer ikke brugbarhed • I det hele taget er det ikke systemer, men mennesker, der sikrer succesrig anvendelse

17. Historie • Scientific Management, Frederick Taylor • Komplicerede opgaver opdeles af ingeniører (ledere) i mange ukomplicerede enkeltdele, der kan klares af ukvalificerede arbejdere • Standard for direkte arbejdstid og direkte materialer • Sammenligning i tid pr arbejder og mellem arbejdere • Paralleludvikling i • Tyskland: Grenzplankostenrechnung (GPK)/Kilger Plaut • USA: Caterpillar systemet • Fælles • Fokus på ansvarscentre • Klar opdeling i faste og variable omkostninger • Overførsel mellem afdelinger til standard omkostninger • Forskel • I Tyskland mange ansvarscentre, primære og sekundære • I USA mange costpuljer pr arbejdssted

18. Caterpillar systemet • Primær opdeling i 3 områder • Logistik • Indkøb, modtagelse, håndtering, intern transport • Maskinbearbejdning • Automatiserede maskiner, arbejdsceller, arbejdsstationer • Samlebånd • Samling, kvalitetstest, maling, udgående forsendelse • Periodeomkostninger bruges for kort sigts faste omkostninger (jfr ZW) • Overførsel til næste afdeling • Faste: fast periode beløb • Variable: standard stksats • Herved er fejlene fra trin 1 full cost systemerne undgået

19. GPK systemet • Se appendix side 42 • Der behandles udelukkende omkostninger opstået i hjælpeafdelingen 55 • Og disse omkostningers belastning af de 3 hovedafdelinger 22, 25 og 27 • Bemærk at overførsel sker til standard • Afvigelser fra standard belastes eller godskrives afdelingen, hvor afvigelsen opstår (der er ikke nogen garanti for årsag)

20. Caterpillar og GPK systemet : svaghed (1) • Opsummering på omkostningsbærere (kunder/produkter) kun mulig på variable omkostninger • Omkostninger som ikke kan aktiveres på lager (ikke-produktion) er ikke behandlede • De såkaldt faste omkostninger er ikke alle faste, men varierer med fx kompleksitet (fx flere hvis der er 1000 varenumre end når der er 10) • Forbedres ved • Fokus på tværgående aktiviteter frem for ansvarscentre • Følg hvorledes ressourcer forbruges, ikke hvorledes de tildeles (træk i stedet for skub) • Brug et mere varieret mix af omkostningsdrivere

21. Caterpillar og GPK systemet : svaghed (2) • Feedback på månedsbasis. OK når arbejdere bliver fortalt, hvad de skal gøre – scientific management • Når målet ikke er blot at holde standard, men at forbedre standard gennem continuous improvement skal respons være hurtigere og hyppigere • Behovet er altså delvist skabt af ændret menneskesyn. • TQM kræver ligeledes hurtig feed back • Begge dele har desuden behov for relationer på tværs af afdelinger

22. Caterpillar og GPK systemet : svaghed (3) • Opsummeret svaghed ved feed back info • For sent • Begrænset til økonomiske data • Top down • Lokal løsning i fokus • Styring på individ (modsat gruppe) • Knyttet til historisk standard