Kuidas meeskond enda heaks ja nende rõõmuks tööle panna

1. Kuidas meeskond enda heaks ja nende rõõmuks tööle panna Elmo Puidet Tartus 14. oktoober 2009

2. Elmo Puidet Olnud väikse ja suure, kasvava ja kahaneva meeskonna liige ja juht erinevates ettevõtlus-sektorites ja ühiskondlikus organisatsioonis Viinud läbi ca 25 meeskonnakoolitust avalikus, era- ja kolmandas sektoris Meeskonna-fänn .. aeg-ajalt 

3. Väike ülevaade teemadest • Meeskonnatöö – mis ja miks • Meeskonna juhtimine ja tulemused • Meeskonna juhtimise tööriistad • Mida üldse mõjutada saab

5. Meeskonnatöö iva? • Meeskonna all ei mõisteta mitte ainult inimeste kogumit, vaid meeskondlikkust ehk seda kuidas osatakse ja tahetakse omavahel koostööd teha nö ühte vankrit vedada. • Ka luigel, haugil ja vähil oli Krõlovi valmis ühine eesmärk, aga puudus koostöö ja tulemus oli null.

6. Meeskonnatöö iva? (2) • Leif Edvinsson ütleb: firma väärtus võrdub meeskonna intellektuaalse kapitali ja emotsionaalse kapitali korrutisega ehk... • ...meie oskused korda tahtmine

7. Meeskond Meeskond on väike hulk üksteist täiendavaid erinevate oskustega inimesi, kes tegutsevad ühiste tulemuste saavutamise nimel, olles vastastikku vastutavad. Meeskonnal on ühine spetsiifiline eesmärk.

8. Meeskond ja töögrupp Allikas: J.R. Katzenbach, D.K. Smith 1993

9. Meeskonnatöö dünaamika Küpsemine - leinamine Toimimine Normaliseerumine Kujunemine Tormamine

10. Meeskonna arengu faasid

11. Meeskonnatöö faasid • Moodustumine, kujunemine. • Ülesandele orienteeritud tegevustes püütakse määratleda eesmärgid ja luua reeglid nende saavutamiseks. • Suhetele suunatud tegevustes on peamine tähelepanu tunnetel ja vastastikuse sõltuvuse kujunemisel. • Meeskonna arengu seisukohalt on tähtis, et sellel etapil toimub rollide jaotus, sealhulgas liidri(te) esilekerkimine.

12. Meeskonnatöö faasid (2) • Tormamine, ründamine. • Tormamise astmel kujunevad domineerivaks võistluslik käitumine ja konfliktid. • Ülesandele orienteeritud tegevustes arenevad lahkhelid eesmärkide tähtsuse, ülesannete jaotuse, vastutuse ja juhtimise küsimustes. • Suhetele suunatud tegevustes on tõenäoline vaenulikkuse avaldumine.

13. Meeskonnatöö faasid (3) • Normaliseerumine. • Normaliseerumise (reeglipärase käitumise astmele) jõudes aktsepteeritakse ülesandele suunatud tegevustes arvamuste erinevusi. • Domineerivaks muutub kompromisside tegemise soov. • Meeskonna liikmed jagavad vastastikku vajalikku teavet. • Suhetele orienteeritud tegevustes arenevad empaatia, positiivsed tunded, meeskonna kokkukuuluvustunne. • Normide mõju meeskonna tegevusele suureneb tunduvalt.

14. Meeskonnatöö faasid (4) • Toimimine. • Talitlemise astmel saab selgeks, kas ja kui hästi meeskond suudab oma ülesandeid täita. • Meeskonna liikmed tunnetavad hästi üksteise rolle. Mõistetakse, et vastastikune abi on vajalik ja osatakse seda sobivalt pakkuda. • Meeskondades, kus normid pole kujunenud vastavuses ülesannete täitmise vajadustega, tekib raskusi. • Meeskonna kui terviku tulemuslikkust võivad negatiivselt mõjutada enesele orienteeritud rolle täitvad grupiliikmed ja ebaefektiivne juhtimine.

15. Meeskonnatöö faasid (5) • Edasisiirdumine, küpsemine. • Küpsuse etapil ilmnevad ülesandele orienteeritud tegevustes lõpetamise tunnused. • Suhetele suunatud tegevustes ilmnevad eraldumise märgid. • See arengutase ilmneb eriti siis, kui meeskonnalt oodatakse või nõutakse ülesande lõpetamist, seega ajutistes meeskondades. • Pole ka välistatud, et meeskonna areng peatub mingil astmel. Sellisel juhul jäävad mees-konnatööd valitsema need nähtused, mis on vastavale astmele kõige iseloomulikumad.

16. Meeskond otsustab koos.... • Kokkulepped, kes mida teeb, kuidas tööd kokku sobituvad • Millised on tähtajad • Milliseid oskuseid on vaja arendada • Kuidas tehakse otsuseid, kuidas neid muudetakse

17. Vastutus Ülemus peab meid vastu-tavaks Meie peame iseend vastu-tavaks

18. Meeskonnaliikmete arv • 2-25 inimest, • enamasti alla 10 • mitmes teoorias loetakse efektiivseimaks 6 • ka 50 võib olla meeskond, aga kuna on raskem kommunikeerida ja koos töötada, jaguneb enamasti väiksemateks all-meeskondadeks

19. Kõige motiveeritum meeskond • On selline, kus meeskonna töö eesmärgi täitmisel on igal meeskonna liikmel oma isiklik huvi ja/või eesmärk • Mida rohkem meeskonnaliikmeid saab / leiab kasu ühise eesmärgi täitmisest, seda parem on meeskonnatöö tulemus

21. Meeskonnatöö tulemus Tulemus sõltub nagu ikka paljudest asjadest: • Meeskonna organiseerimine ja juhtimine on eduka ja kiire koostöö võti – tugev algus • Eesmärgistamine meeskonnana ja meeskonnas - motivatsioon • Tasakaalu hoidmine ja initsiatiivi juhtimine tiimis on hea juhi ülesanne – tasakaal • Tähtajaks valminud töö – ühine võit • ... ja see salapärane MEESKONNATUNNE 

22. Meeskonnatöö tulemus (2) Meeskonnatunne: • .... Millest koosneb? Pakkuge mulle! 

23. Meeskonnatöö tulemus Tulemuse (ja meeskonnatunde) “vaenlased”: • Usalduse puudumine • Konfliktihirm • Vähene pühendumine • Kohustamise vältimine • Ükskõiksus tulemuste suhtes

24. Tulemuse saavutamine Usalduse puudumise vähendamine Loodetud eesmärk: • Tunnistatakse oma nõrkusi ja eksimusi • Palutakse vajadusel abi Abivahendid: • Isikliku ajaloo harjutus • Isiksusetüüpide / rollide määratlemine • Tagasiside (üle meeskonna) • Rühmatöö harjutused • Meeskonna potentsiaali avamine

25. Tööriistad Isikliku ajaloo harjutus: • Meeskond räägib üksteisele iseendast • juht võib olla nö moderaator • Teemad: • Pere, õed-vennad, kooliaeg ja huvid siis • Huvid praegu tööväliselt • Esimene töökoht, halvim töökoht • Ajakulu: ca 30-45 min

26. Tööriistad Rollid meeskonnas: • Meeskonna usalduse ja üksteisest arusaamise tõstmine, suhtluse parandamine • Iga meeskonna liige teeb midagi hästi, mis lähtub tema iseloomust ja oskustest • Inimtüübid kujundavad käitumismudelit ja sisemist motivatsiooni • Ükski roll või inimtüüp ei ole halb

27. Rollid meeskonnas • Meeskonna tulemuslikkuse teine kriteerium on ROLLIDE TASAKAAL: • kui palju erinevaid mõtlemis- ja käitumisviise meeskonnas on esindatud • kuidas kasutatakse ära iga meeskonnaliikme loomupärane potentsiaal. • Kümneid eri meetode, iga vähegi suurem koolitaja Ameerikas kuulutab aeg-ajalt välja uue “parima” jaotuse  • Täna vaatame hästi lühidalt: • C.A.R.E. Profile, inscape’i süsteemi toode

28. Rollid meeskonnas – C.A.R.E. • Meeskonna analüüsimetoodika C.A.R.E. kirjeldab uuendusprotsessis osalevate meeskonnaliikmete mõtlemis- ja käitumiskalduvusi. • Inimeste: • mõtlemine olla kas kontseptuaalne või normatiivne • käitumine kas spontaanne või metoodiline

29. C.A.R.E. käitumisviisid • Kontseptuaalne käitumisviis – • meeldib pakkuda välja uusi ideid. • Oskavad näha alternatiive ja kaaluda erinevaid kontseptsioone. • Oskavad näha asju laiemas plaanis. • Eelistavad suunata oma tegevuse tulevikule. • Spontaanne käitumisviis – • kalduvus liikuda kiiresti ühelt teemalt teisele ja pühenduvad korraga paljudele asjadele, • vahel kannatamatu. • Tahavad austust ja mõjuvõimu. • Lasevad end otsustamisel tunnetest mõjutada.

30. C.A.R.E. käitumisviisid • Normatiivne käitumisviis – • Tahavad näha ideid tuttavas kontekstis, saab tugineda mineviku kogemustele. • Juhinduvad üldtunnustatud normidest ja ootustest • Tahavad enne tegutsemist teada, millised on tagajärjed. • Lasevad meelsasti teistel juhtida, proovivad kohanduda teistega. • Metoodiline käitumisviis – • Armastavad korda ja ratsionaalsust. • Asuvad probleemiga tegelema sammhaaval, uurides üksikasju. • Suudavad luua korda ning neile meeldib, kui kõik hästi sujub.

31. Inimtüübid • Käitumisprofiilidest tulenevalt eristatakse 5 tüüpi inimesi: • Looja, • Käivitaja, • Täiustaja, • Täideviija, • Ühendaja.

32. Looja – kontseptuaalne mõtlemis- ja spontaanne käitumisviis • Tugevuseks on probleemide nägemine uues kontekstis, mis võimaldab leida pöördelise tähtsusega lahendusi; • Liikumine uues suunas; uute võimaluste uurimine riski kaalumata. • Kuna aga Loojatele meeldib vaid ideid genereerida, siis võivad nad liikuda ühelt mõttelt teisele, ilma et nad peatuksid ja tagajärgi kaaluksid. • Kui nad jäetakse üksi kontseptsioone viimistlema, hakkavad nad lahendama probleemi sees olevaid probleeme ning kaotavad lõppkokkuvõttes sihi silme eest.

33. Käivitaja – spontaanne / normatiivne käitumisviis • Tugevuseks on huvitavate ideede või võimaluste äratundmine ning kiire tegutsemine nende elluviimise nimel. • Üksi (või tugeva kontseptuaalse käitumisviisiga inimesega koos) töötades võivad Käivitajad aga tegeleda kontseptsioonidega, mis ei ole korralikult läbi mõeldud, ignoreerides ohu-märke ja reaalseid tõkkeid ülesande edukal elluviimisel.

34. Täiustaja - kontseptuaalne/ metoodiline käitumisviis. • Tugevuseks on uute või ainulaadsete ideedega kaasnevate probleemide välja toomine; • Ideede täiustamine enne nende ellurakendamist. • Kui Täiustajal lasta kontrollida gruppi või protsessi, võivad nad juhtida meeskonna ideedele, millega kaasneb väiksem risk ning samas heita kõrvale ideed, millega võib küll kaasneda suurem risk, kuid ka suurem tulu.

35. Täideviija – normatiivne / metoodiline • Tugevuseks on alustatu lõpuleviimine ning õigesti tegemine. • Selgete fokuseeritud sihtide või suuniste puudumisel võib Täideviija kaotada eesmärgi silmist ning kasutada mitte kõige sobivamaid strateegiaid.

36. Ühendaja – (enam-vähem)võrdselt esindatud kõik käitumisviisid • Ühendaja tugevuseks on meeskonna tööprotsessi juhtimine ja ülesannete andmine ühelt meeskonnaliikmelt teisele. • Ühendajad mängivad tähtsat rolli grupi suunamisel eesmärkide täitmisele, eriti kui meeskonnas on tekkinud vastuolud, mis ähvardavad viia liikmete tähelepanu tööülesannetelt mujale. • Kui Ühendaja roll on meeskonnas konkreetselt määratlemata, võivad tugevamalt oma rolliga seotud inimesed (näiteks Loojad, Käivitajad, Täiustajad või Täideviijad) neid ignoreerida.

37. Meeskonna komplekteerimine • Hea meeskond peaks moodustama terviku • Meeskonnas peaksid olema täidetud kõik rollid (sulgudes olev arv näitab kui mitu % selliseid inimesi on Ameerika uurimuse tulemuste põhjal) • Looja (17%), • Käivitaja (9%), • Täiustaja (14%), • Täideviija (26%), • Ühendaja (34%).

38. Meeskonna komplekteerimine (2) • Kui puudub: ... • … looja – puuduvad uued ideed ja kontseptsioonid • … käivitaja – seiskuvad ideede arendus ja käivitamine • … täiustaja – uued suunad ja kavad pole korralikult läbi mõeldud. Valitseb katsetus-eksitus meetod • … täideviija – kavandatud ja alustatud ei juurutata • … ühendaja – inimesed on stressis ja esineb palju konflikte.

39. Kui kõiki oskuseid pole? • Enamasti aitab meeskond neil oskustel välja kujuneda, oskused arenevad ka meeskonna sees. • Vajalik on julgus võtta riske, teha konstruktiivset kriitikat, kahelda ja tunnustada.

40. Tööriistad Tagasiside meeskonnas: • Meeskonna tõhususe tõstmine • Iga meeskonna liige leiab iga teise liikme kohta midagi mida too teeb hiilgavalt / väga hästi • Samuti – mida meeskonna koostöö huvides oleks igal liikmel konkreetselt vaja arendada või millest loobuda • Pange enne kirja (või kohe algul) märksõnad ja alles siis tehke esitlused

41. Tööriistad Arenguvestlus: • Suhtlustööriist, personali hindamise vahend. • Konstruktiivne ja loominguline koostöövestlus juhi ja alluva vahel. • Isiku võrdlus tema endaga eelmise perioodi põhjal ja tulevikku vaatamine isiklikul tasandil. • Arenguvestluse eesmärk on: • anda hinnang töötaja arengule: tööalane ja isiklik areng, mis toimunud eelmisel perioodil • arutada nii töötaja kui juhi vastastikuseid ootusi ja planeerida koos järgmist perioodi.

42. Tulemuse saavutamine Konfliktihirm Loodetud eesmärk: • Jagatakse ideid ja arutletakse kriitikat kartmata • Avatud potentsiaal Abivahendid: • Väljakaevamine – konfliktide lõpuni lahendamine • Reaal-ajas juhendamine • Konflikti-käitumise treeningud, isikute analüüs

43. Tööriistad Väljakaevamine: • Ühine arutlus – lahendusele suunatud, mitte süüdistamisele • Juhi roll: aeg-ajalt maandab pingekoldeid, samas peab laskma alluvatel ise mingi lahenduseni jõuda • tuletab meelde, et lahendatav konflikt / probleem on meeskonna hüvanguks • passib peale, et püsitaks teemas • NB! Ärge jätke pikaks ajaks lahtisi otsi – konflikti vältimine üldjuhul tulemuseni ei vii

44. Tulemuse saavutamine Vähene pühendumine Loodetud eesmärk: • Üksmeel suuna suhtes, kindlustunne • Liigutakse kõhklusteta, vajadusel muudetakse suunda Abivahendid: • Sõnumi ühtlustamine • Tähtaegade selgus ja nendest kinnipidamine • Halvima võimaliku stsenaariumi analüüs

45. Tööriistad Sõnumi ühtlustamine: • Ühine eesmärk / visioon • Võib olla ka “lihtne” arusaam, mis muutub, kui projekt / meeskonnatöö objekt on tehtud • Kõigile ühtviisi arusaadav Halvima võimaliku stsenaariumi analüüs: • Koos hinnata võimalikke tagajärgi kui... • Midagi jätta hoopis tegemata • Teha pool (kuigi teha ise  ) • Teha alternatiivseid tegevusi

46. Tulemuse saavutamine Kohustamise vältimine Loodetud eesmärk: • Kõik omavad kõrgeid täitmise standardeid, ühtne surve arenemiseks • Probleemid avastatakse varases järgus Abivahendid: • Standardite kokkulepe meeskonnas, nende ja eesmärkide avalikustamine • Lihtne ja regulaarne protsessi ülevaade • Meeskondlikud preemiad

47. Tulemuse saavutamine Ükskõiksus tulemuste suhtes Loodetud eesmärk: • Säilitada saavutustele orienteeritud töötajad • Saada kasu üksik-isikutest, kes rakendavad enda eesmärke ja huvisid meeskonna heaks Abivahendid: • Eesmärkide avalikustamine • Tulemuspõhised preemiad

48. Meeskonnatöö hindamine - sünergia Kas tekkis sünergia? • Jah, kui meeskonna ühine tulemus sai parem kui oleks saavutanud kes iganes meeskonnaliikmetest üksi • Jah, kui suudeti avastada ja liita meeskonnaliikmete potentsiaal – juhi roll on seda potentsiaali hinnata ja suunata

49. Meeskonnatöö hindamine • Kontrolli küsimustiku või vestlusringiga meeskonnatöö “vaenlastest” jagusaamist • Paar võimalust kuidas: • Küsimustik / ankeet • Vestlusringi abivahend

50. Hindamine – vestlusringi abivahend • Eeltöö: meeskonnaga läbi rääkida olulised kriteeriumid, mille abil hinnatakse koostööd ja tulemust