Gestion des Ressources humaines, 2004-2007 Mafakha Touré Ancien DRH ME Conseiller technique n°1

1. Gestion des Ressources humaines, 2004-2007 Mafakha Touré Ancien DRH ME Conseiller technique n°1 MECEPEM/SENEGAL

2. Situation des personnels en 2004-2005 • 4800 agents non recensés dans le fichier • Taux de suppléance très élevés • Taux horaires loin des normes • Durée du mouvement de mutation (40j/an) • Nombre de mutés par an élevé (2100 en 04) • 2500 classes fermées faute de maîtres • Surnombres, 4059 dans l’élémentaire • Déficit, 2927 élémentaire • Baisse du taux de qualification des enseignants • Etc.

3. Mise en place de la DRH • Un travail de fondation • Élaboration et partage de la Vision • Des valeurs: équité, justice, transparence, professionnalisme • Des Actions de réforme • Sur le recrutement • Sur la mobilité • Sur la formation • Pour la modernisation de la gestion

4. Actions sur le recrutement • Des efforts de mise en cohérence • la DRH récupère le leadership dans le recrutement des vacataires, • Détermine les quotas de recrutement, • Plus de maîtrise dans la détermination des besoins de recrutement (miroir résiduel, projection direction planification…), • transformation de l’École Normale Supérieure en Faculté • meilleure intégration des actions du Projet des volontaires dans la DRH, • le recrutement de l’élémentaire n’est pas très loin des besoins du miroir résiduel, • le recrutement s’effectue en août/septembre juste après le 2ème mouvement national.

5. Mais des difficultés persistantes: • l’éclatement du secteur (chaque ministère recrute), • L’existence d’une structure qui s’occupe des volontaires, • l’existence d’un «  quota dit sécuritaire » • recrutement et remplacement assurés par les IDEN constituent une porte ouverte à toutes sortes de dérives, • on recrute plus qu’on en a besoin aussi bien pour le primaire que pour le moyen/secondaire,

6. Déficit d’informations du niveau central sur le recrutement local, • les « corps émergents » deviennent de plus en plus importants dans le système, ils finissent par dicter leur loi. • mode de recrutement contesté : plus grandes facilités de détournements, impossibilité de suivre la mise à jour du fichier unique des personnels, grèves, absences, revendications de toutes sortes, toutes sortes de candidats sont recrutées…

7. La mobilité • Les affectations • Concernent les sortants des écoles et instituts de formation d’enseignants : leurs ventilations se font dans le cadre de commissions composées de l’administration et des organisations syndicales, • Des critères sont retenus : l’excellence, la situation de famille, l’âge…, • L’administration veille à l’équilibre entre les régions et compense celles victimes des mutations, il s’agit des régions périphériques, difficiles d’accès…, • Elles ont lieu après les mutations et ne posent pas de problèmes particuliers. • Cependant il faut noter que le niveau central affecte au même titre que le niveau déconcentré.

8. Les mutations • Les mutations concernent les changements de poste, les retours de stage, • Elles se tiennent dans le cadre de commissions composées de l’administration et des organisations syndicales, • Sur la base de critères : le grade, l’ancienneté, la note administrative, la situation de famille, … • il existe deux types de mouvement : le mouvement national et les mouvements régionaux et départementaux, • Le mouvement national se fait en deux temps : en juin et en juillet/août, • Avant l’avènement de la DRH, la dernière phase du mouvement national se déroulait en août/septembre et provoquait souvent de grands retards dans les opérations des mouvements régionaux et dans le recrutement, • Le premier mouvement national s’étendait sur plus d’un mois,

9. Il était suivi de la Phase contentieuse : pendant la période des vacances et en début d’année l’administration recevait les recours, • Les opérations étaient manuelles, • Avec ce système manuel, il était impossible de pourvoir tous les postes découverts, il n’était pas rares de constater des erreurs : ce mouvement était marqué par d’interminables contestations et de recours : grèves, annulations de mutation, désistements… • Le deuxième mouvement concernait les postes de responsabilité du moyen secondaire, il donnait le miroir résiduel sur lequel s’appuyait le recrutement des enseignants, • Les mouvements régionaux et départementaux suivaient le mouvement national et assuraient la mobilité des enseignants à l’intérieur des circonscriptions. Ils ont le même format que le mouvement national et répondaient aux mêmes critères.

10. les mutations • Les différentes phases : le mouvement nécessite une préparation longue et minutieuse : • Déclaration de vacance de postes dès le mois de décembre, • Saisie des données et mise à jour du fichier, • Publication du Miroir des postes vacants, • Remplissage des fiches de vœux, • Validation des fiches au niveau régional, • Saisie des données et pré attributions, • Tenue de la commission de délibération pour attribution,

11. Les innovations et leurs impacts • La DRH a introduit l’utilisation systématique de l’Outil informatique qui a fini par révolutionner le mouvement (rapidité, fiabilité, contestation 0, tout poste demandé est attribué grâce au nombre de tours possibles, transparence, impossibilité de frauder…) • Avec ce nouvel outil, les mutations ne sont possibles que sur des postes existants, pas de possibilités de surnombres, • le nombre de mutés a beaucoup baissé au cours de ces années (2100 à 1500 en 3 ans), de même que les surnombres.

12. Mouvement consensuel… • Les résultats sont disponibles dès le mois de juin, • Le deuxième mouvement concernait désormais les postes de responsabilité des différents cycles et l’étude d’éventuels recours, Les opérations du recrutement sont enclenchées à partir de ce moment, (août septembre)

13. Des difficultés • le milieu rural se vide au profit des villes, • Problème de coordination entre le niveau central et déconcentré sur les mutations, difficultés à obtenir les informations sur la situation des personnels : fichier unique des personnels chroniquement instable… • le guide ne prend pas suffisamment en compte les cas sociaux: obligation de faire un mouvement propre et de recourir aux OS hors mouvement,

14. L’existence d’ordres de service hors mouvement pour compenser les problèmes sociaux : mais excessifs, accentuent les déséquilibres, faussent la sincérité des besoins réels de recrutements, Créent des surnombres. Viennent après l’ouverture, Créent de l’injustice, dérèglent le principe de transparence et de gestion démocratique… • les postes de responsabilité sont occupés par les plus anciens pas nécessairement plus compétents : gestion mitigée des écoles et des circonscriptions (IDEN).

15. Nécessité de faire des réformes • Réformer le guide du Mouvement en intégrant la situation sociale, • Revoir les critères de sélection des chefs d’établissement, • Moraliser les ordres de service hors mouvement.

16. Actions de formation • Dans le domaine de la gestion • Agents du niveau central • Agents des services déconcentrés • Dans le domaine pédagogique • Formation continuée diplômante des MC, • Réforme de la formation initiale dans les EFI • Formation à l’intégration du genre • Formation genre des formateurs : équipes nationale et régionales, • Formation des rédacteurs du curriculum, • Formation des maîtres expérimentateurs du curriculum • formation des formateurs, • Formation des directeurs nationaux et chefs de service.

17. Actions de modernisation de la GRH • Actions sur la maîtrise du fichier • Enquêtes complémentaires pour prendre en charge tous les personnels, • Finalisation du Fichier Unique des Personnels, • contrôle du recrutement des volontaires (jusqu’en 2006), • Audit technique du fichier (05), • Contrôle physique des effectifs (05), • Immatriculation des corps émergents, • Mise en place d’un service de la Solde, • Domiciliation des salaires dans le cadre de l’audit technique (06), • Enquête nationale sur les profils et les itinéraires professionnels (06),

18. Informatisation de certains actes de gestion • le fichier unique, • le mouvement des personnels, • le suivi des malades, • la paie des contractuels. • La commande d’une application GRH : produit encore attendu • Élaboration d’outils de gestion • code de déontologie, • guide de l’enseignant, • guide du mouvement, • guide genre du formateur de formateurs, • manuel genre de l’enseignant,

19. Systématisation par la démarche AGEPA • Création d’un projet • Transfert de compétence • Élaboration des cahiers de charges des services déconcentrés, • Installation des bureaux GRH au niveau des IA/IDEN, • Mise à niveau agents BGRH IA et IDEN, • Transfert de certains actes de gestions aux services déconcentrés. • Professionnalisation de l’administration • voyage d’étude • Étude de faisabilité de la Création corps des administrateurs de l’éducation

20. Amélioration de la communication et de la motivation • Tenue d’un journal : Minerve, • Tenue régulière de la Commission gestion démocratique, • Élaboration du projet E-jookko et PENC-ME(schéma disponible), • Partenariat renforcé avec syndicat (et autres structures) par une plus grande implication dans toutes les activités de la direction, • Décoration en cours de + de 600 agents distingués dans les différents ordres nationaux et les palmes académiques.

21. Des résultats importants • Confection des dossiers de gestion et des fiches signalétiques des enseignants recrutés avant 2003, • Traitement diligent de tous les dossiers ; indemnités, reclassement, contractualisation… • Développement d’un nouveau partenariat à tous les niveaux avec les syndicats, les autres services, avec les PTFs (BM, ACDI, AFD, JICA, OIF, FAWE, UNICEF, BIT, USAID,…) Grande capacité de mobilisation des ressources financières (nationales et internationales), • Meilleure maîtrise des effectifs: budget national plus sincère, plus de 11 milliards, économies directes de 1,5 milliards sur les coupures) en 2006), • Maîtrise de la carte des compétences,

22. Renforcement des capacités des agents, développement d’une expertise dans les domaines du genre, de la planification, de la gestion de la qualité, de la GRH • Plus grand engagement des agents, • Réduction sensible des fils d’attente des « clients », • La qualité du travail a suscité beaucoup de vocation si l’on en juge par le nombre de mémoires et de stages encadrés par le DRH.

23. En résumé • 2004, implantation et promotion de la nouvelle direction des ressources humaines. • 2005 a été consacrée à la maîtrise des effectifs, à l’élaboration d’outils de gestion des ressources humaines, et à l’instauration de contrats de confiance avec les autres acteurs de son environnement professionnel et les partenaires sociaux. • A partir de 2006, le but poursuivi était de placer la DRH à son véritable niveau, celui du pilotage stratégique exerçant un rôle d’orientation de coordination et de supervision. Ainsi un accent particulier est mis sur : • La déconcentration et la mise en place d’un dispositif d’accompagnement à travers la formation, la mise en place des outils de pilotage. • La mise en place d’un dispositif de prise en charge des enseignants (motivation, orientation, aide, accompagnement…) • la mise en place d’un système d’informations performant

24. Difficultés rencontrées • Il a fallu tout écrire sur une page blanche : tout était à créer, • Des moyens limités voir inexistants au départ, • Beaucoup de résistances aux changements, • environnement difficile, • gestion éclatée et instable du secteur • Un organigramme obsolète, • Nombreuses pressions, • Difficile équilibre dans la gestion des préoccupations et des influences.

25. Merci