Niemal każdy kraj posiada bank rządowy, wspierający realizację polityki państwa

1. Wieloletni Program Rozwoju – Strategia Banku Gospodarstwa Krajowego na lata 2010-2014Warszawa, czerwiec 2010

2. Niemal każdy kraj posiada bank rządowy, wspierający realizację polityki państwa Wypracowując strategię BGK bazował na najlepszych wzorcach w pokrewnych instytucjach finansowych na świecie Rodzaje banków rządowych Funkcje banków rządowych • Instytucje kredytowe, banki państwowe z operacjamikomercyjnymi • Wsparcie działań, przyczyniających się do wzrostu gospodarczego • Wsparcie strategicznych lub newralgicznych segmentów gospodarki • Banki rozwoju • Agencje eksportowe, banki rozwoju eksportu • Wsparcie polityki społecznej rządu Przykładowe banki rządowe w Europie, których właścicielem jest sektor publiczny • Większość europejskich banków rządowych jest znaczącymi podmiotami na krajowym rynku finansowym. • Instytucje te występują w wielu różnych (także pod względem poziomu rozwoju gospodarczego) krajach świata, np.: • Australia – EFIC • Brazylia – BNDES • Chiny – CDB, Exim • Japonia – DBJ, JFC, JBIC • Kanada – EDC • Korea – KDB, Kexim • Meksyk – Bancomext • USA – Ex-Im Bank • W niektórych przypadkach nastąpiła prywatyzacja tych instytucji np. Depfa (Irlandia), Fannie Mae (USA), Freddie Mac (USA). W efekcie ostatniego kryzysu zostały one ponownie znacjonalizowane. RBD Finnvera Eksportfinans 1 35 2 VEB 36 SEK Kommuninvest 48 14 KommuneKredit 17 BGK 9 BNG IKB FMO 101 50 CMZRB LRB 4 KfW NRW 3 78 160 360 MFB OeKB CDC 4 OSEO 221 42 HBOR 14 3 Turk Eximbank CDP 181 2 ICO 53 Uwaga: kwota pod nazwą banku ozn. wysokość sumy bilansowej (w mld euro, 31.12.2008) 2

3. Obszary najczęściej wspierane (doradztwo i finansowanie) przez banki rozwoju Zakres i skala funkcji różnią się pomiędzy bankami np. mieszkalnictwo jest silnie wspierane we Francji i Niemczech, słabiej w Hiszpanii a prawie wcale we Włoszech

4. Najlepsze praktyki organizacyjne banków rozwoju Wiodące banki rozwoju działają poprzez kilka instytucji o wąskiej specjalizacji, tworzących grupę holdingową Powszechny model funkcjonowania

5. Przegląd wiodących banków rozwoju – Unia Europejska Źródło: strony online KfW, CDC, CDP

6. Przegląd banków rozwoju - Europa Środkowo-Wschodnia Źródło: strony online HDB, BDB, Vnesheconombank

7. Obszary ‘uprzywilejowania’ banków rządowych względem banków komercyjnych 7

8. Banki pokrewne BGK Główne różnice w modelu funkcjonowania banków pokrewnych i BGK Wyspecjalizowane instytucje lub specjalizacja poszczególnych podmiotów w ramach grupy Duża różnorodność zadań realizowanych przez jedną instytucję 1. Zakres działalności Emisja długu (obligacje lub pożyczki) zazwyczaj gwarantowana przez państwo, monopol na pewne usługi depozytowe lub gwarancje depozytowe W znacznej części depozyty klientów, w tym: depozyty jednostek budżetu centralnego 2. Finansowanie działalności Niski - ze względu na wysoki rating właściciela oraz często gwarancje Skarbu Państwa Podwyższony, m.in. ze względu na brak bezpośrednich gwarancji Skarbu Państwa oraz brak ratingu 3. Koszt emitowanego długu Brak W zakresie pozyskiwania depozytów oraz obsługa „starego” portfela kredytowego 4. Klienci detaliczni Zazwyczaj brak lub mała. Częsta dystrybucja za pośrednictwem banków komercyjnych 21 oddziałów + 3 file. Także dystrybucja za pośrednictwem banków komercyjnych 5. Sieć oddziałów Niski wskaźnik C/I, ze względu na hurtowy charakter banków Wyższy wskaźnik C/I (w tej grupie rówieśniczej) 6. Efektywność operacji 8

9. Długofalowe aspiracje BGK (Art. 4 Ustawy o BGK*) Do podstawowych celów działalności BGK należy wspieranie rządowych programów społeczno-gospodarczych oraz programów samorządności lokalnej i rozwoju regionalnego, obejmujących w szczególności projekty: 1) realizowane z wykorzystaniem środków pochodzących z funduszy UE 2) infrastrukturalne 3) związane z rozwojem sektora małych i średnich firm, w tym realizowane z wykorzystaniem środków publicznych. • Realizując tę misję BGK stanie się: • Bankiem pierwszego wyboru dla państwa przy realizacji zadań zleconych, ze względu na: • Konkurencyjny koszt oferowania usług • Doskonałość operacyjną (jakość, sprawność, kompetencje, doświadczenie) • Instytucją aktywnie wspierającą realizację polityk rządu oraz niwelująca nieefektywności w funkcjonowaniu sektora finansowego poprzez programy własne. Przykłady obu tych działań obejmują m.in. • Wspieranie przedsiębiorczości • Obsługę branż strategicznych • Wsparcie eksporterów oraz koordynacja współpracy z KUKE S.A. Produkty kredytowe/finansowanie oferowane będą zarówno ze środków własnych BGK jak i poprzez dystrybucję środków z funduszy unijnych oraz międzynarodowych instytucji finansowych Dystrybucja produktów prowadzona będzie zarówno w oparciu o własną sieć BGK jak i poprzez sieć innych podmiotów * Ustawa z dnia 14 marca 2003 r. o Banku Gospodarstwa Krajowego (Dz.U. z 2003 r. Nr 65 poz. 594) (z późn. zm.) 9 9

10. Koncentracja na zadaniach z misji i usługach rozliczeniowych Back office dlaministerstw, funduszy celowychi agencji rządowych Centrum Rozliczeniowe Kluczowe uwarunkowania: Misja banku Art. 4 ustawy o BGK Obsługa funduszy i programów powierzonych BGK do realizacji Jednostki budżetu centralnego Konsolidacja sald na rachunkach JST i podmiotów powiązanych Jednostki samorządu terytorialnego i spółki komunalne Projekty PartnerstwaPubliczno-Prywatnego Specjalizacjaoraz korzyści skali Projekty infrastrukturalne Istniejące zasoby i infrastruktura IT Poręczenia i gwarancje dla MSP Wsparcie eksportu Finansowanie, zarządzanie płynnościąi ryzykami finansowymi etc Możliwe wydzielanie w osobne spółki poszczególnych obszarów działalności (np. poręczenia, usługi rozliczeniowe), po osiągnięciu przez nie odpowiedniej skali działania 10

11. Trzy obszary realizacji zadań BGK Programy rządowe i działania oparte na środkach gwarantowanych przez SP Obsługa Jednostek Budżetu Centralnego Działania w ramach programów własnych (ogólnego mandatu) Kompleksowa obsługa JST, spółek komunalnych, ZOZ: finansowanie, PPP, bankowość transakcyjna i zarządzanie płynnością Obsługa funduszy celowych Programy poręczeniowe oraz reporęczenia Wspieranie realizacji programów unijnych Funkcja agenta Ministerstwa Finansów (obsługa zadłużenia SP) Wspieranie branż o charakterze strategicznym (badania i rozwój, edukacja,usługi komunalne, energetyka) oraz realizacja projektów inwestycyjnych Rządowe programy wspierania eksportu („Kredyt dla nabywcy”, DOKE) Płatności ze środków Unii Europejskiej z rachunków MF w perspektywie finansowej 2007-2013 Wypełnianie luki w potrzebach mieszkaniowych Wspieranie podmiotów handlu zagranicznego, w tym prefinansowanie eksportu, wraz z pogłębieniem relacji o zarządzanie płynnością i ryzykami finansowymi Obsługa rachunków budżetu państwa (obecnie NBP) Rozwój i modernizacja infrastruktury (transportowej, komunalnej, związanej z ochroną środowiska) Obsługa bankowa ministerstw, urzędów centralnych, NFZ, agencji wykonawczych etc Wypełnianie luk w funkcjach sektora finansowego (np. wspieranie przedsiębiorczości) Realizacja innych zadań w ramach obsługiwanych programów i funduszy 11

12. Strukturyzacja organizacji – kluczowe aspekty Nowa formuła BGK jako zarządzającego funduszami Przegląd istniejących funduszy / programów oraz nowe zadania zlecone Nowy model obsługi programów rządowych Restrukturyzacja sieci oddziałów i centralizacja funkcji wsparcia Utworzenie linii produktowych (product managers) i linii relacji z klientem (account managers) dla zadań realizowanych przez BGK, w szczególności powierzonych do obsługi programów rządowych Przebudowa systemu zarządzania ryzykiem Modernizacja i rozwój systemów oraz infrastruktury teleinformatycznej Nowy system informacji zarządczej 12 12

13. Strategia IT – narzędziowe wsparcie realizacji celów biznesowych • Modernizacja / wdrożenie nowego systemu bankowego; • Wdrożenie elektronicznego repozytorium dokumentów • Budowa systemu B2B – np. system automatycznej wymiany danych z MF • Budowa nowoczesnej Hurtowni Danych • Rozbudowa infrastruktury technicznej: • serwery i macierze • nowa serwerownia • sieć telekomunikacyjna 13

14. Cele finansowe Przychody • Zrównoważony wzrost bazy przychodowej w oparciu o: • segmenty jednostek budżetu centralnego (stworzenie centrum rozliczeniowego) i jednostek samorządu terytorialnego, wraz ze spółkami komunalnymi, • dynamiczny rozwój finansowania projektów infrastrukturalnych (w tym PPP) i eksportu, • rozwój roli banku apeksowego (linie kredytowe z międzynarodowych instytucji finansowych) pod warunkiem uzyskania kredytu przez BGK bez gwarancji Skarbu Państwa lub z zerowym kosztem gwarancji. • Niska relacja kosztów do dochodów. • Wymagane wysokie nakłady inwestycyjne na modernizację systemów informatycznych i dostosowanie ich do wielokrotnego zwiększenia liczby operacji w Centrum Rozliczeniowym (planowany wzrost liczby dziennych operacji z 15 tys. do 0,5 mln szt). • Dynamika poziomu rezerw 2011 – 2014 wolniejsza niż dynamika portfela kredytowego dzięki rozwojowi narzędzi zarządzania ryzykiem oraz zmniejszeniu zaangażowania w sektorze przedsiębiorstw. • Zysk zatrzymany będzie stanowił podstawowe źródło wzmocnienia kapitałowego BGK; nie jest pierwszoplanowym miernikiem oceny działalności BGK (jest nim stopień realizacji misji Banku) i z uwagi na cykliczność gospodarki wytyczne dla jego poziomu mają charakter średnioterminowy. • Oczekiwany poziom zwrotu z kapitału własnego (ROE) wynosi „inflacja+” przy akceptacji wystąpienia straty w krótkim okresie. • Określenie standardowej formy prawno/organizacyjnej zarządzanych przez bank funduszy i docelowo wyodrębnienie z BGK ich ryzyka finansowego (wraz z gwarancjami Skarbu Państwa). Rolą BGK będzie zarządzanie funduszami / spółkami, w tym organizowanie finansowania zewnętrznego. • Preferowanym źródłem finansowania działalności BGK są depozyty podmiotów sektora finansów publicznych. • W przypadku luki finansowania wzorem zagranicznych banków pokrewnych BGK będzie finansował się na rynku obligacji. • BGK będzie dążył do optymalizacji poziomu kapitału własnego poprzez utrzymywanie poziomu współczynnika wypłacalności na poziomie powyżej 12%, który zapewnia optymalizację wykorzystania kapitału, a z drugiej strony spełnia wymogi regulacyjne. Wydatki Zysk, zwrot z kapitału Obsługafunduszy Finansowanie * Projekcje finansowe sporządzono przy założeniu, że nie będzie pozyskiwane dodatkowe finansowanie KFD poprzez bilans Banku 14

15. Strategia BGK – Podsumowanie • Realizując misję określoną w ustawie BGK stanie się: • Bankiem pierwszego wyboru dla państwa przy realizacji zadań zleconych, ze względu na: • Konkurencyjny koszt oferowania usług • Doskonałość operacyjną (jakość, sprawność, kompetencje, doświadczenie) • Instytucją aktywnie wspierającą realizację polityk rządu oraz niwelująca nieefektywności w funkcjonowaniu sektora finansowego poprzez programy własne. Przykłady obu tych działań obejmują m.in.: • Wspieranie przedsiębiorczości, np. system poręczeń i gwarancji • Obsługa branż strategicznych, np. usługi komunalne, badania i rozwój, edukacja, energetyka • Wsparcie eksporterów np. kredyt dla nabywcy udzielany w ramach Programu rządowego oraz koordynacja współpracy z KUKE S.A. • Trzy główne obszary aktywności BGK będą następujące: • Programy rządowe i działania oparte na środkach gwarantowanych przez Skarb Państwa • Obsługa Jednostek Budżetu Centralnego • Działania w ramach ogólnego mandatu – kompleksowa obsługa JST, projekty inwestycyjne (w tym PPP), MSP • Obszar działalności zleconej (fundusze i programy rządowe) wymaga istotnej restrukturyzacji (wymagane zmiany ustawodawcze) • W celu racjonalizacji kosztów i poprawy jakości procesów operacyjnych BGK będzie dokonywał ich centralizacji • Bank będzie doskonalił procedury i narzędzia zarządzania ryzykiem w celu spełnienia wymogów nadzorczych i najlepszych praktyk rynkowych w zarządzaniu ryzykiem • Realizacja zadań, określonych w strategii, będzie wymagała istotnych nakładów w obszarze teleinformatycznym • W wymiarze finansowym w strategii przyjęte są następujące główne cele i założenia na lata 2009-2014: • Ponad dwuipółkrotny wzrost portfela kredytów oraz o ponad 1/3 spadek portfela depozytów • Finansowanie działalności Banku poprzez emisję długu w przypadku wystąpienia luki finansowania • Zatrzymanie zysku jako podstawowe źródło finansowania wzrostu skali działalności • Szacowany poziom zwrotu z kapitału własnego (ROE) na poziomie „inflacja+” • Optymalizacja poziomu kapitału własnego poprzez utrzymywanie poziomu współczynnika wypłacalności na poziomie powyżej 12% • W celu zapewnienia wdrażalności strategii przedstawiony został plan wdrożenia głównych inicjatyw • Czynnikiem istotnym dla powodzenia wdrożenia strategii jest stabilność kadry kierowniczej • Wypracowując strategię BGK bazował na najlepszych wzorcach w pokrewnych instytucjach finansowych na świecie