Dagens menu

1. Dagens menu • Præsentation af dig og Andreas Borg, Social IQ Academy • Hvad er Social kapital? • Hvorfor er Social kapital et værktøj til at øge trivsel på arbejdspladsen?  • Hvordan fremme sociale kapital på din arbejdsplads?   • Spisning – vi henter mad og taler evt. videre  • Første spadestik – hvad er kerneopgaven på din arbejdsplads?

2. Tjek in • Andreas fortæller om hvem han er • ”Boldøvelsen” – Dit navn + 2 ting, du håber du kan tage med, når vi går herfra senere.

3. Hvad er social kapital?

4. Hvad er social kapital i virksomheden? Social kapital er alt det, en organisation kan udrette i kraft af gode relationer mellem medarbejdere og ledere

5. Ved at satse på tillid, retfærdighed og samarbejde om kerneopgaven… • kan virksomheder både øge medarbejdernes trivsel og højne kvalitet, produktivitet

6. Hvad er social kapital i virksomheder? • Høj social kapital gør… • at de ofte i fællesskab kan finde løsninger… • …som kan øge trivsel, produktivitet og kvalitet

7. Tre former for social kapital, Ledelse med social kapital Inspektør Forbindende relationer Skole Afdelingsledere stærk Lærere De enkelte teams Andre funktioner Mellem teams og funktioner Mellem fag svag stærk stærk Samlende relationer Brobyggende relationer

8. Hvorfor er Social kapital et værktøj til at øge trivsel på arbejdspladsen?

9. AnalyseinstituttetGreat Place to Work: ”En god arbejdsplads er et sted, hvor medarbejdere har tillid til de mennesker, de arbejder for, er stolte af det, de laver, og føler fællesskab med deres kolleger. Tillid mellem ledelse og medarbejdere er det, der primært karakteriserer de allerbedste arbejdspladser. Tillid består af tre underdimensioner: troværdighed, respekt og retfærdighed.”

10. Høj trivsel betyder god økonomi

11. Danske slagterier Tillidsfuldt samarbejde = lavt sygefravær • Slagterierne har industrialiserede produktionslinjer med høj grad af ensidigt gentaget arbejde, • og derfor vil man antage at der også er et dårligt arbejdsmiljø med højt sygefravær til følge. • Men på 3 af 4 slagterier var sygefraværet lavt og udskiftningen blandt medarbejderne lille. • Kilde: Hvidbogen om social kapital ,NFA rapport

12. Danske slagterierTillidsfuldt samarbejde = lavt sygefravær • En nærmere undersøgelse viste at blandt ledelse og medarbejdere var der et tillidsfuldt samarbejde hvor fælles interesser blev varetaget og forskelle i interesser respekteret. • Der var med andre ord en høj social kapital. Blandt andet udviklede tillidsmændene og de nærmeste ledere tillid til hinanden, • og det understøttede et dagligt samarbejde om produktion og ledelse.

13. Dalumgruppen, Hjemmeplejen, Odense KommuneFra frustration til fællesskab • På blot ét år lykkedes det at forvandle: • et dårligt arbejdsklima til et stærkt kollegialt fællesskab. • Katalysatoren var et projekt om social kapital, og opskriften enkel: • lydhørhed, involvering, bedre kommunikation – og • en leder, der brænder for sagen. • Nu skal erfaringerne bredes ud og være med til at gøre Odense Kommunes Ældrepleje til Danmarks bedste.

14. Hvordan fremme Social kapital i egen organisation?

15. Hvordan fremme sociale kapital på din arbejdsplads? Tillid og samarbejde starter med: At forstå hvordan og hvornår man arbejder godt sammen

16. Walk the talk om udvikling af tillid og samarbejde

17. Walk the talk om udvikling af samarbejde Trin 1 & 2: totalt 30 minutter • 1. To og to i makkerpar: En interviewer den anden. Fortæl om en konkret situation som illustrerer noget af det du sætter pris på ved samarbejde mellem kolleger, mellem dig og en leder eller mellem kolleger andre steder i organisation. MAX 10 min. • Hvem var tilstede? Hvad var det for en situation? Hvad gjorde i ? Hvilke handlinger gjorde det muligt? • Hvilke rammer var med på at skabe godt samarbejde? • 2. Makker parret møder 2 andre. Interviewerne genfortæller historierne og med støtte fra egne notater. • MAX 5 minutter til hver historie.

18. Trin 3 Walk the talk – udvikling af samarbejde & tillid 20 min • Grupper à 4 personer • 1) hvad har I noteret som gode eksempler • 2) beskrive hvad I vil kunne starte med at gøre for at (videre)udvikle tillid og samarbejdsevne i jeres afdeling og mellem afdelingerne • Flipover ark udleveres og • ”starte – med - opgaver” noteres på flipover • MAX 20 minutter • I KAFFE PAUSEN: Flipovers præsenteres i plenum

19. Lille pause

20. Hvordan samarbejder vi når der opstår fejl? (Anerkendelse i ledelse, I.S. Holm 2010) Traditionel problemløsning Anerkendende udforskning

21. Anerkendende kommunikation Mangelsprog Fokus på problemer, fejl, mangler, negativitet, det som ikke kan lade sig gøre, det som ikke virker Skaber situationer hvor mennesker Adskilles Isoleres Føler sig utilstrækkelige Føler sig misforstået Ressourcesprog Fokus på muligheder, succeser, ressourcer, det der virker, det der kan lade sig gøre, kompetencer Skaber situationer hvor mennesker Samles Er del af fællesskab Føler sig kompetente Føler sig forstået Inspireret af Kenneth Gergen

22. At anerkende forskelligheder Fy for s… en overklasse kælling Sikke en hulemand… Jens Okking + Susse Wold = super, når der er tillid og respekt for hinandens bidrag til fællesskabet

23. Afslutning: Fokus på det der virker ”Det vi fokuserer på vokser” Peter Lang Så hvad vil du have til at vokse i din egen organisation den kommende tid?

24. Endelig pause

25. Hvad er kerneopgaven?

26. Gæt en retning

28. Hvad er kerneopgaven? • Anders Raastrup Kristensen: • Tidligere gav kerneopgaven ofte sig selv, og medarbejderne definerede selv kerneopgaven. • Men på det moderne arbejdsmarked bliver kerneopgaven ofte defineret af andre udefrakommende interessenter og bliver ofte omdefineret. • Politireformen, sundhedsvæsenet og forsvaret er gode eksempler på arbejdspladser, hvor kerneopgaven er blevet omdefineret.

29. Arbejde med kerneopgaven: medarbejderinvolvering og kobling til visioner og langsigtede mål

30. Hvad er kerneopgaven? • En måde at gøre det på, er at søge indflydelse på kerneopgaven, • og det kræver, at man forstår forretningen lige så godt som ledelsen gør det. • En offentlig arbejdsplads har mange interessenter. Ud over ledelsen og medarbejderne, er der fx politikere og borgere. ”Hvis I som tillidsrepræsentanter og medarbejdere har talt med interessenterne inden ledelsen gør det, kan I være medspillere og være med til at definere og afgrænse kerneopgaverne”, siger Anders Raastrup Kristensen, Dansk Magisterforening.

31. Anders Raastrup Kristensen: at afgrænse arbejdsopgaverne sammen med ledelsen • ”Arbejdsopgaven er grundlæggende uklar og defineres ofte undervejs eller først efter, at den er løst. • Det ville være rigtig godt, hvis tillidsrepræsentanterne og medarbejderne arbejdede for, at afgrænsningen bliver en del af den daglige ledelse og noget, man fx kan tale om til MUS.

32. Anders Raastrup Kristensen: at afgrænse arbejdsopgaverne sammen med ledelsen Afgrænsningen kan fx handle om: • Til hvilken kvalitet skal opgaven løses? • Hvornår skal opgaven leveres? Det kan både handle om pålagte og selvvalgte deadlines. • Hvad er medarbejderen ansvarlig for? • Skal opgaven løses i samarbejde med andre? • Hvordan skal opgaven evalueres?

33. Hvordan kan I sammen definere kerneopgaven i din organisation?

34. Evaluering over dagen • Hvad har især gjort indtryk på dig – hvilke øvelser, episoder, udsagn, øvelser husker du især? • Er det noget af dette du kan bruge på din egen arbejdsplads?