Curso de capacitación P. Reyes / mayo 2008

1. Seis Sigma Champions Curso de capacitación P. Reyes / mayo 2008

2. Contenido I. Despliegue de Seis Sigma en la organización II. Seis Sigma – Fase de definición III. Seis Sigma – Fase de medición IV. Seis Sigma – Fase de Análisis V. Seis Sigma – Fase de mejora VI. Seis Sigma – Fase de control VII. Diseño para Seis Sigma

3. I. Despliegue de Seis Sigma Metodología Seis Sigma Metodología Lean Metodología Lean Sigma Diseño para Seis Sigma Liderazgo y roles en Seis Sigma Gestión de Procesos Benchmarking Gestión de equipos de trabajo

4. Metodología Seis Sigma • Seis Sigma es un proceso altamente disciplinado enfocado a desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos de forma consistente – 3.4 ppm • Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y rentabilidad significativas

5. Antecedentes de Seis Sigma • En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en 5 años. • En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que si un producto se reparaba producción, fallaba con el cliente. • Si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo. Motorola desarrolla Seis Sigma en 1987

6. Antecedentes de Seis Sigma • En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla. • El Dr. Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma ResearchInstitute” con la participación de IBM, TI, ASEA y Kodak. • La metodología se expandió a AlliedSignal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras. GE es quien más la impulsó.

7. Razones por las que funciona Seis Sigma • Involucramiento de la dirección • Resultados en la rentabilidad • Un método disciplinado utilizado (DMAIC) • Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses • Medición clara del éxito • Infraestructura de personal entrenado (blackbelts, greenbelts) • Enfoque al proceso y al cliente • Métodos estadísticos utilizados adecuadamente

8. Resultados esperados de Seis Sigma • Reducciones de costos • Mejoras en el nivel de servicio al cliente • Reducción de fallas y errores • Mejoras en la productividad • Mejora en la satisfacción del cliente • Reducciones de tiempos de ciclo (mantenimiento y puesta a punto) • Cambios culturales

9. ¿Qué es Sigma? () • Sigma es un concepto estadístico que representa la variación que tiene un proceso respecto a los requisitos del cliente • 0 – 2 sigmas, no cumple requisitos • 2 – 4.5 sigmas, cumple marginalmente • 4.5 – 6 sigmas, cumplimiento de requisitos. Un proceso 6  tiene rendimiento del 99.9997%

10. Distribución gráfica de la variación – Curva normal LAS MEDICIONES VARÍAN DE UNA A OTRA: Número Número Número Número Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal Número Número Número LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN: UBICACIÓN DISPERSIÓN FORMA Número Número Número . . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS P1

11. Interpretación de Sigma y Zs LSE Especificación superior LIE Especificación inferior s Z La desviación estándar sigma  representa la distancia de la media al punto de inflexión de la curva normal _ X xi p = porcentaje de mediciones fuera de Especificaciones P2

13. ¿Por qué es importante lograr niveles de calidad Seis Sigma • Un 99.9% de rendimiento equivale a un nivel de calidad de 4.6 sigmas, representa 10 minutos sin energía eléctrica en una semana. • Con 6 sigma se tiene un nivel de 99.99966% o 3.4 ppm, 2 segundos /semana sin luz P3

14. Proceso DMAIC

15. Las fases de Seis Sigma (DMAIC) • Definir: seleccionar la “Y” del proyecto a ser mejorada y enfocar el problema a resolver “y”. • Medir: Recolección de datos de la variable de respuesta “y” y factores de influencia “Xs” para establecer línea base • Analizar: Generar causas potenciales e identificar las causas raíz del problema (variables independientes X`s) • Mejorar: Generar alternativas de solución por causa raíz, seleccionar las mejores, implementarlas y verificar su efectividad • Control:Acciones para mantener la mejora

17. La Ruta de la calidad y Seis Sigma • FASE DE DEFINICIÓN • 1. Equipo de trabajo, 2. Selección del problema o área a mejorar • FASE DE MEDICIÓN • 3. Diagnóstico de la situación actual, 4. Establecer la meta. • FASE DE ANÁLISIS • 5. Análisis de las causas del problema (potenciales y reales) • FASE DE MEJORA • 6. Generación, evaluación y selección de alternativas de solución. • 7. Implementación de soluciones, 8. Verificación de resultados. • FASE DE CONTROL • 9. Prevenir reincidencia, 10. Reconocimiento al equipo de trabajo • Paso 11. Lecciones aprendidas y cierre del proyecto

18. Metodología Lean Conjunto de métodos enfocados a minimizar el Muda (desperdicios en tiempo, combustibles, energía, espacio, talento, etc.) paratener flexibilidad y maximizar el aprovechamiento de los recursos en la empresa, para lograr la satisfacción y lealtad del cliente. Su propósito es reducir el tiempo de ciclo y aumentar la productividad en la empresa.

19. Lean = Eliminación de Muda • Muda • Sobreproducción, Fallas / errores • Inventarios, Movimientos excesivos • Procesos que no agregan valor • Esperas / proceso de firmas • Transportes innecesarios • Métodos Lean • Mapa de cadena de valor, Kaizen, 5Ss, SMED • Poka Yokes, TPM, Admón. Visual, reducción de tiempo de ciclo, etc. Típicamente el 70% de las actividades no agregan valor

20. Integración de Lean y Seis Sigma

21. Lean Sigma • Problemas resueltos con Lean • Muda o desperdicio elevado • Mejora de flujos de actividades • Agilizar los procesos • Evitar errores humanos • Enfoque a mejora de la productividad • Problemas resueltos con Seis Sigma • Minimizar variación en los procesos • Reducir las fallas y errores hasta 3.4 ppm • Solución científica de problemas • Enfoque a problemas y mejoras de calidad

22. Liderazgo Los programas Seis Sigma no suceden accidentalmente, deben contar con el compromiso y soporte de la administración en aspectos de recursos y herramientas

23. Organización para Seis Sigma Green Belts Green Belts

24. Capacitación en Seis Sigma

25. Papeles/roles en Seis Sigma • Comité directivo de Seis Sigma / Consejo de calidad • Fijan metas, identifican proyectos, seleccionan equipos • Champions • Aprueban proyectos, facilitan los recursos y apoyan • Dueños de proceso • Apoyan los proyectos o los dirigen • Master Black Belts • Coordinan a los Black Belts • Black Belts • Asesores y consultores • Green Belts • Líderes de proyecto / equipos de trabajo con miembros

26. Reconocimiento y refuerzo • Se deben lograr reconocimientos tangibles e intangibles por las mejoras alcanzadas a todos los miembros participantes • El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la moral de los miembros de los equipos de proyectos

27. Gestión de procesos A. Procesos B. Benchmarking C. Métricas de desempeño

28. Procedimiento Especificación de la forma en que se realiza alguna actividad Eficacia Capacidad para alcanzar resultados deseados ISO 9001:2000 Entradas Salida PRODUCTO (Incluyendo recursos) Eficiencia Resultados contra recursos empleados ISO 9004:2000 Actividades de medición y seguimiento Proceso: PROCESO Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan

29. Funciones vs procesos

30. Benchmarking Compara el desempeño de una empresa la competencia, o el mejor en su clase, identifica áreas de oportunidad de mejora a nivel negocio u operativo. Sigue los pasos siguientes: • Determinar las prácticas actuales • Identificar las mejores prácticas • Analizar las mejores prácticas • Modelar las mejores prácticas • Repetir el ciclo Algunas empresas superan a su Benchmark

31. Comparación del régimen térmico de la Unidad 1 vs promedio de CTVM y dos referentes mundiales P4

32. Métricas de desempeño(deben ser vitales, útiles y consistentes) • Nivel de operaciones: • Nivel de procesos: • Nivel de producción: • Balanced score card • Perspectiva financiera • Perspectiva de clientes • Perspectiva de procesos internos • Perspectiva de crecimiento y desarrollo

33. Ejemplo de Mapa estratégico de BSC Ser líder en Servicios de generación de energía Incrementar valor en los procesos de las plantas Ser la mejor opción para los clientes C1 C2 Clientes C3 Efectividad Conocimiento del negocio Alto nivel de especialización Seguridad Oportunidad Visión de largo plazo Sustentabilidad Confiabilidad Calidad Optimizar costos y gastos de operación Maximizar la rentabilidad sobre activos Rentabilidad de los servicios Financiera F1 F2 F3 Impulsar la seguridad Mantenimiento y optimización del uso de activos Mejora de la productividad P7 P4 P1 Mejora de los procesos y calidad Eficientar los procesos administrativos Desarrollo sustentable Procesos Internos P8 P5 P2 Impulsar la gestión del conocimiento y tecnología Promover, impulsar y verificar la aplicación de normas Mejorar la oportunidad y efectividad de los servicios P6 P9 P3 Capital Humano Capital Tecnológico Capital Organizacional Optimizar la aplicación e innovación de tecnologías de información y comunicaciones Contar con RRHH adecuados en puestos clave Fortalecer el clima organizacional Asegurar la coordinación de trabajos entre deptos. Asegurar cumplimiento del marco regulatorio Aprendizaje y Crecimiento A1 A5 A1 A3 A4 A2

34. Gestión de equipos de trabajo

35. Formación de un equipo de trabajo • Debe haber un líder o dueño del proceso • Un secretario • Tomador de tiempo • Facilitador • Miembros involucrados con el proceso, según Belbin: Existe el: Formador, implementador, coordinador, compañero, investigador, innovador, especialista

36. Etapas de desarrollo del equipo • Formación • Integración • Normas • Desempeño u operación

37. Evaluación del desempeño de equipos • Las presentaciones dan la oportunidad de: • Mostrar habilidades • Mostrar logros • Resumir proyectos • Obtener aprobaciones necesarias de la dirección • Mantener líneas de comunicación con la dirección • Demostrar comprensión de las necesidades reales del cliente • Factores a considerar • Factores de relación • Factores de proceso • Factores de metas • Factores de ambientales • Factores de rol

38. Reconocimiento amiembros del equipo • Al finalizar el proyecto Seis Sigma es conveniente dar un reconocimiento a los participantes: • Materiales • Tangibles • Intangibles • Satisfacción, amistad, aprendizaje, agradecimiento, prestigio • Verejemplos de aplicación en CFE

39. II. Seis Sigma Fase de Definición

40. Fase de Definición - Propósitos • Selección inicial del proyecto • Identificar a los clientes del proceso o producto afectados • Definir las CTQs (características críticas para la calidad) desde la perspectiva del cliente • Definir el alcance del proyecto en un nivel específico manejable (Project, Team Charter o Contrato del proyecto) • Desarrollar una Declaración Refinada del Problema • Documentar las actividades en programa del Proyecto

41. Los clientes • En términos simples, un cliente es el receptor de un producto o servicio • Se puede escuchar su voz en forma reactiva • Quejas, garantías, demandas, etc. • O en forma proactiva • Encuestas, grupos de enfoque, entrevistas, estudios de mercado, etc.) .

42. Definición de los CTQs • Las características del producto/servicio que son importantes desde el punto de vista del cliente

43. Métricas clave para la satisfacción del cliente • Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s: • Avanzar con más niveles conforme se requieran (2,3) • Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el árbol de CTQs con el cliente. Calidad de la energía

44. Requerimientos críticos (CTX) • CTQ – Críticos para la calidad • Cumplir con requerimientos del mercado y técnicos • Proporcionar productos y servicios excelentes • CTC – críticos para el costo • Consumo de combustible, costos de operación • CTP – Críticos para el proceso • Reducir los tiempos de ciclo y tiempos muertos por mantto. • Maximizar el régimen térmico • CTD – críticos para la entrega • Confiabilidad, disponibilidad, • Cantidad de energía eléctrica entregada • CTS – críticos para la seguridad

45. Requerimientos críticos (CTX)

46. Costos de calidad • Los costos de calidad son un vehículo para identificar oportunidades de reducción de costos por medio de mejoras al sistema • Las categorías de los costos de calidad son: • Costos de prevención – capacitación, documentación • Costos de evaluación – pruebas e inspecciones • Costos de falla interna – fallas y errores en la empresa • Costos de falla externa - fallas y errores con el cliente • Bases de comparación • Ingresos, costos de transformación, etc.

47. Diagrama de Pareto • Diagrama de Pareto para selección y alcance de proyectos • Define la oportunidad del proyecto • Provee el impacto medible de las acciones correctivas P5

48. Definición del Proyecto • Atacar al problema en general no funciona ya que es fácil equivocarse tratando de hacer todo a la vez • En la práctica, es mas efectivo enfocarse en un componente específico del problema. Una definición del problema enfocado describe específicamente que ocurre, cuando o en que circunstancias ocurre, y/o quien esta involucrado

49. Identificar CTQs del proceso o X’s para satisfacer CTQs del proyecto Y (Drill Down) • Interrupciones de energía • Fallas en los equipos de generación • Falta de suministro de gas • Fallas en el sistema de agua desmineral. Xs: • Mantenimiento preventivo • Mantenimiento predictivo • El alcance del proyecto debe estar limitado a los factores que representan la principal diferencia: • Mantenimiento preventivo Y = ƒ(X1, X2, X3, X4) Y = ƒ(X1, X2) Y = ƒ(X1)

50. Matriz de selección de problemas