Leadership Santé et Sécurité

1. Leadership Santé et Sécurité Secteur Roberval 12 avril 2006

2. Agenda de la journée • Introduction et mise en contexte • Mission ,vision et valeurs de forêt Lac St-Jean • Résultats 2005 et Objectifs 2006 en SST • Rappel des principes de gestion SST • Leadership: être un modèle • Vision stratégique du comité de gestion forêt et du secteur Roberval • Gestes significatifs et exigences de MCO et LG • Préparation du plan d’action 2006 L.G.

3. 1-Introduction et mise en contexte Objectifs: • Initier une réflexion sur la nécessité d’un leadership crédible en santé et sécurité au travail. • Monter d’un cran l’application des mécanismes de prévention. • Clarifier la vision stratégique 0-3 ans en SST pour le secteur sur: • le développement du leadership des principaux intervenants; • la responsabilisation par la prise en charge des mécanismes de prévention en forêt; • l’amélioration et l’adaptation du système de gestion de la SST en forêt. L.G.

4. Si on s’entendait pour … • Réfléchir, prendre du recul, lever notre hélicoptère… • Participer à l’action (atelier de travail) • Faire preuve de discipline • On va adresser correctement la situation • Prendre des décisions; vous aurez à « réfléchir » • Les exemples utilisés ne servent qu’a l’atelier de travail • Avoir du plaisir… L.G.

5. Agenda de la journée • Introduction et mise en contexte • Mission ,vision et valeurs de forêt Lac St-Jean • Résultats 2005 et Objectifs 2006 en SST • Rappel des principes de gestion SST • Leadership: être un modèle • Vision stratégique du comité de gestion forêt et du secteur Roberval • Gestes significatifs et exigences de MCO et LG • Préparation du plan d’action 2006 L.G.

6. Mission Approvisionner les scieries et autres clients externes en fibre de qualité, à coût compétitif: • en privilégiant une attitude responsable et imputable envers nos employés; • en intégrant de façon simple et efficace les meilleures pratiques de gestion en amélioration continue; • en garantissant l’acceptabilité de nos interventions forestières par une certification indépendante et transparente. L.G.

7. Vision Nous serons l’équipe reconnue: • pour sa qualité et la rigueur de ses relations client-fournisseur-client; • comme le leader d’excellence en terme de pratiques forestières certifiées, axées vers le futur; • comme la référence pour le développement continu de nos employés, nos entrepreneurs et nos entrepreneurs généraux; • pour l’appropriation et le partage inter-secteur des meilleures pratiques d’amélioration continue et son efficacité à les intégrer dans le quotidien. L.G.

8. Valeurs • Accent sur le client - fournisseur – client • Gestion responsable de la ressource • Intégrité et communication ouverte • Participation des employés: • viser à ce que les gestionnaires, syndicat et employés détermine ensemble les objectifs et cibles avec les plans d’action s’y rattachant; • La santé et la sécurité est une valeur; • La relève est une préoccupation constante. • Utilisation judicieuse des fonds • Relation d’affaire gagnant - gagnant L.G.

9. Agenda de la journée • Introduction et mise en contexte • Mission ,vision et valeurs de forêt Lac St-Jean • Résultats 2005 et Objectifs 2006 en SST • Rappel des principes de gestion SST • Leadership: être un modèle • Vision stratégique du comité de gestion forêt et du secteur Roberval • Gestes significatifs et exigences de MCO et LG • Préparation du plan d’action 2006 L.G.

10. Objectifs SST 2006 – forêt LSJ • Passer de la fréquence totale à la Fréquence OSHA • Rencontres de leadership • Adaptation du système de prévention CACC à nos opérations forestières • Expérimentation du tendeur et décrocheur automatique pour le camionnage. L.G.

11. Nos résultats 2005 L.G.

12. Nos résultats 2005 L.G.

13. Nos résultats 2005 L.G.

14. Tendance forêts - LSJ L.G.

15. Tendance forêts - Roberval L.G.

16. Réflexion sur les résultats et constats… Ce qui était impensable hier est la réalité aujourd’hui… « On n’est pas obligés d’apprendre par traumatisme », on a encore des situations, conditions, comportements à améliorer… Les statistiques cachent… des personnes J’ai devant moi les personnes qui ont le pouvoir de provoquer un changement… nous avons à décider… Ce que l’on va faire aujourd’hui va se répéter annuellement… Nous sommes rendus à un point dans nos résultats où nous devons décider d’en faire une VALEUR L.G.

17. Vos commentaires… • Vos réactions… • Pensez-vous qu’on a la VALEUR… L.G.

18. Agenda de la journée • Introduction et mise en contexte • Mission ,vision et valeurs de forêt Lac St-Jean • Résultats 2005 et Objectifs 2006 en SST • Rappel des principes de gestion SST • Leadership: être un modèle • Vision stratégique du comité de gestion forêt et du secteur Roberval • Gestes significatifs et exigences de MCO et LG • Préparation du plan d’action 2006 G.B.

19. Principes de base de la gestion du risque Leadership de l’organisation Direction … Responsable SST Superviseurs CSS, entrepreneurs Employés, Syndicats Résultats durables Être en contrôle Prise en charge • Contrôle du milieude travail • conditions dangereuses • comportements Responsabilisation Mécanismes de prévention G.B.

20. Principes de base de la gestion du risque Contrôle dumilieu de travailMécanismesde préventionConditions dangereusesComportements G.B.

21. Mécanismes de prévention Réflexe prévention Inspection du milieu Analyse de tâche critique Équipement de protection individuel et collectif Formation des employés Réunion de santé et sécurité et minutes santé et sécurité Promotion de la santé et sécurité (plan de communication) Règles et normes de santé et sécurité Gestion de la conformité aux normes lors de travaux majeurs Accueil des nouveaux employés G.B.

22. Mécanismes de correction Enquête et analyse d’accident Rencontre planifiée des accidentés du travail Mécanismes de mesure • Audit de santé-sécurité • Hygiène industrielle • Rapport mensuel de prévention G.B.

23. Procédures et Normes Spécifiques • Cadenassage • Espace clos • Politique de respect des règles et normes • SIMDUT G.B.

24. Combien avons-nous de mécanismes dans nos secteurs ? Prévention Réflexe prévention Inspection du milieu Analyse de tâche critique Équipement de protection individuel et collectif Formation des employés Réunion de santé et sécurité et minutes santé et sécurité Promotion de la santé et sécurité (plan de communication) Règles et normes de santé et sécurité Gestion de la conformité aux normes lors de travaux majeurs Accueil des nouveaux employés Mesure • Audit de santé et sécurité • Hygiène industrielle • Rapport mensuel de prévention Correction • Enquête et analyse d’accident • Rencontre planifiée desaccidentés du travail Mécanismes spécifiques • Cadenassage • Espace clos • Politique de respect des règles et normes • SIMDUT G.B.

25. Alors, pourquoi avons-nous encore des accidents ? Quelle réflexionpeut-on en tirer ? G.B.

26. Principes de base de la gestion du risque Priseencharge (responsabilisation) G.B.

27. Prise en charge • On peut définir la prise en charge de la santé et sécurité comme étant la responsabilisation de tous les acteurs. Chacun a un rôle et des responsabilités qui sont partie prenante de la protection de son intégrité physique. G.B.

28. Principes de base de la gestion du risque Leadership de l’organisation Direction … Responsable SST Entrepreneurs Superviseurs CSS Employés, Syndicats G.B.

29. Leadership en matière de Santé et Sécurité Le « Leadership » se définit par des gestes significatifs, des attentes (exigences). Ces deux éléments définissent ce que l’on appelle les « Comportements organisationnels » ou la « Culturede l’entreprise » en matière de santé et sécurité. Cela démontre positivement ou négativement la VALEUR accordée à la protection de l’intégrité physique des employés. Sans leadership on ne parle pas de culture G.B.

30. Développement d’une culture prévention Ceux qui influencent Membres de la directionResponsable SSTMembres du CSSSyndicatEntrepreneursSurintendants, Coord.Superviseurs, Employés Opportunités Mécanismes deprévention Mécanismes decorrection Mécanismes demesure Acteurs constructifs (comportements)envers les enjeux prévention Mécanismesspécifiques Organisationsanté et sécurité Développer une culture prévention basée sur le fait que la prévention est une VALEUR ! G.B.

31. Comportements organisationnels Direction Superviseurs Employés Santé/Sécurité VALEUR CSS Entrepreneurs Surintendants Syndicat G.B.

32. Si… Comportements organisationnels Exigences et gestes significatifs Démonstration de la valeur Comportements individuels G.B.

33. Agenda de la journée • Introduction et mise en contexte • Mission ,vision et valeurs de forêt Lac St-Jean • Résultats 2005 et Objectifs 2006 en SST • Rappel des principes de gestion SST • Leadership: être un modèle • Vision stratégique du comité de gestion forêt et du secteur Roberval • Gestes significatifs et exigences de MCO et LG • Préparation du plan d’action 2006 E.B.

34. Leadership – Être un modèle Atelier # 1 La crédibilité… E.B.

35. Notions du leadership Leadership Crédibilité Agent de changement Communication Les 4 E… E.B.

36. Définitions (Petit Larousse) Crédibilité: Caractère de ce qui peut être cru, de quelqu'un qui est digne de confiance Confiance: Sentiment de sécurité de celui qui se fie à quelqu’un, à quelque chose… se fier à. Leader: Personne qui, par sa fonction ou sa position est susceptible d’avoir une influence sur le public E.B.

37. Notre définition de la crédibilité • Valeur totalement subjective que l’on accorde à une personne, à un groupe ou une organisation, selon un certain nombre de critères explicites ou implicites en fonction de notre perception. • Subjectif • Temporaire • Culturel E.B. (Réseau DOF, octobre 2005)

38. Facteurs qui influencent la crédibilité • Selon vous, quels sont les facteurs qui influencent la crédibilité? E.B.

39. Facteurs qui influencent la crédibilité Fondamentaux L’expertise ou la compétence L’expertise relationnelle Les antécédents professionnels et personnels La crédibilité par association 70% Secondaires • La crédibilité de l’organisation • La profession • Le poste • Les qualifications formelles • Le sexe • La race • Le statut socio-économique • L’âge • Etc. E.B. (Réseau DOF, octobre 2005)

40. Leadership de crédibilité1ère étape - En 2 équipes- Choisir une personne de votre entourage professionnel qui est crédible selon vous- Décrire sur le tableau feuille les traits de caractères du leader crédible- Retour en plénière- 15 minutes E.B.

41. Caractéristiques d’un leader crédible • Assurance • Cohérence • Digne de confiance • Congruence • Établit des contacts facilement • Habiletés de communication • Capacité à prendre des décisions • Capacité à assumer des responsabilités Que les bottines suivent les babines! E.B. Source: Gérer sa crédibilité: Ça s’apprend! Formation donnée par l’Ordre des CRHA & CRIA, Nov. 2005

42. Test sur mon leadership de crédibilité:« Les 7 pièges de la crédibilité » Leadership de crédibilité2ième étape • Individuellement, compléter le questionnaire dans votre cahier d’exercice- En 2 équipes, répondez aux questions suivantes: 1. Quelle sera la perception que les gens auront de vous si vous adoptez un tel comportement? 2. Quels seront les impacts sur votre crédibilité?- Retour en plénière- 45 minutes E.B.

43. 1- Quelle sera la perception des gens si j’ai ce comportement ? • 2- Quel en sera l’impact sur l’équipe ? E.B.

44. Sept pièges du manque de crédibilité Je suis inconséquent, je ne donne pas suite. J’ai souvent de bonnes excuses pour mes manquements. Plus vous passez pour inconséquent, plus votre crédibilité diminue, et moins on vous respecte. Les gens doutent de vous, ils vous font de moins en moins confiance. Votre réputation d’intégrité, en tant que leader, est compromise quand vous rompez une entente, si petite soit-elle. Perceptions Impacts • Le leader trop attaché à une position précise et refusant d’être influencé a la réputation d’être autoritaire, distant et menaçant. La méfiance s’installe. Les employés se sentent souvent malmenés et impuissants. • Je suis obstiné, je ne veux pas être influencé, je sais exactement ce qu’il faut faire. E.B.

45. Sept pièges du manque de crédibilité(suite) Je pense pour les autres au lieu de penser avec eux. Je dis aux autres comment régler leurs problèmes. Le leader qui pense pour les autres ne fait pas confiance en leur créativité, il perd de l’influence. Souvent les gens se sentent frustrés et finissent par se borner à suivre les instructions. Perceptions Impacts • Critiquer, juger et se plaindre sont des échappatoires. La confiance en votre leadership risque d’être minée. Se plaindre ou prouver que l’autre a tort entraîne une perte d’énergie, et souvent des tensions. Les gens gardent des informations pour eux, par peur des critiques. • Je dis toujours : « Ils auraient dû… savoir, me consulter. » E.B.

46. Sept pièges du manque de crédibilité(suite) Je suis individualiste, je me concentre sur mes besoins sans penser suffisamment à ceux des autres. Cette personne peut passer pour un être solitaire ou étroit d’esprit et peu intéressé aux enjeux de l’organisation. Un leader est à l’écoute des besoins des autres et collabore aux buts communs. Perceptions Impacts • Je n’ose pas dire ce que j’ai à dire, car j’ai peur d’être jugé, de blesser quelqu’un ou de me faire du mal. • Le leader qui n’exprime pas ses pensées et qui ne s’affirme pas, suscite la méfiance, car les gens pensent qu’il est trop prudent et qu’il ne peut prendre des décisions difficiles. Les gens doutent de ses capacités et perçoivent un manque d’assurance. E.B.

47. Sept pièges du manque de crédibilité(suite) Je rationalise. J’invente des raisons compliquées pour expliquer que ce n’est pas ma faute ou pour rejeter les responsabilités sur d’autres. Le leader qui n’admet pas ses erreurs ou qu’il peut se tromper, est perçu comme manquant de transparence. Les gens constatent votre tendance à la dissimulation et en déduisent que vous être incapable d’assumer vos erreurs. En outre, la dissimulation empêche d’apprendre et donne à penser que les erreurs sont « mauvaises », ce qui incite les gens à éviter le risque. Perceptions Impacts E.B.

48. Coupable ou responsable… Crédibilité Moins élevée de que souhaitée 2 attitudes Culpabilisation« je blâme » Responsabilisation « je choisi » Chercher des coupable Chercher des solutions soi autre soi autre Je suis responsable de ma crédibilité, et je choisi de la gérer Inaction E.B. Source: Gérer sa crédibilité: Ça s’apprend! Formation donnée par l’Ordre des CRHA & CRIA, Nov. 2005

49. Mon choix • À la suite de votre réflexion, identifier ce que vous comptez améliorer pour éviter les pièges (1 élément). • Comment je m’y prends? • Ce serait une bonne idée de l’inclure dans vos gestes significatifs de 2006 – 2007. • Présenter le bilan de vos plans d’action • Assurer le suivi… E.B.

50. Agenda de la journée • Introduction et mise en contexte • Mission ,vision et valeurs de forêt Lac St-Jean • Résultats 2005 et Objectifs 2006 en SST • Rappel des principes de gestion SST • Leadership: être un modèle • Vision stratégique du comité de gestion forêt et du secteur Roberval • Gestes significatifs et exigences de MCO et LG • Préparation du plan d’action 2006 L.G.