DIVERSIFICAZIONE

1. DIVERSIFICAZIONE “ .. Inserimento di linee produttive addizionali, rispetto a quelle già presenti nella gamma di un’impresa e il conseguente avvio dell’attività in nuovi business..” • Riduzione dipendenza dai fornitori • Aumento del rendimento medio del capitale investito • Riduzione del rischio complessivo, di fronte a cambiamenti settoriali o ambientali • Stabilizzazione del flusso di volumi di vendita e dei ricavi nell’arco dell’anno Si configura il contenuto tipico della Corporate Strategy federico violini

2. INTERNI • Più alti guadagni e aumenti di fatturato • Vant. Comp. derivanti dal dominio di qualche aspetto tecnologico • Eccedenza di capacità di qualche risorsa o funzione fondamentale • Incertezza e rischio politico e ambientale x qualche business attuale Motivi della diversificazione ESTERNI • Caratterstiche Strutturali e Dinamiche dell’offerta sui mercati di Approvvigionamento • Caratteristiche Strutturali quantitative/qualitative della domanda, concentrate in 1 o pochi acquirenti • Stasi o crisi delle linee esistenti • Situazione competitiva, concorrenti + forti rispetto all’impresa federico violini

3. Opzioni di diversificazione • Diversificazione per Integrazione Verticale • Diversificazione collaterale Omogenea • Diversificazione collaterale con linee non strettamente correlate • Diversificazione Eterogenea con linea dominante • Diversificazione Conglomerale federico violini

4. 1. Diversificazione per Integrazione Verticale L’impresa aumenta il Valore Aggiunto in conseguenza del fatto che aggiunge all’attività preesistente altre fasi di trasformazione con la produzione di beni/servizi a monte o a valle Condizioni che favoriscono l’Integrazione Verticale • Monopolio o controllo dei mercati di approvvigionamento che incide negativamente nell’impresa • Crescita stabile della domanda del settore/i dove l’impresa opera rispetto a quelli in cui vuole attuare l’opzione di I.V. • Tassi di crescita elevati dove la concorrenza non sia “aspra” • Non si prevedono politiche disincentivanti operazioni di I.V. federico violini

5. a) Integrazione Verticale Completa b) Integrazione Verticale Parziale t t 0 0 t t 1 1 1. Diversificazione per Integrazione Verticale federico violini

6. t 0 t 1 1. Diversificazione per Integrazione Verticale • Integrazione verticale eccedente • Dimensione ottima minima (fattore costo) • Rendimenti e possibilità di guadagno potenziali superiori agli attuali • Riserva di capacità produttiva da utilizzare sulle imprese concorrenti federico violini

7. Diversificazione per Integrazione Verticale – Forme Improprie Le forme improprie non comportano un aumento del valore aggiunto e della dimensione (in senso verticale) dell’impresa d) Quasi – Integrazione L’impresa pur non attuando l’opzione di I.V. si assicura da un lato gli input necessari (ascendente) dall’altro l’assorbimento degli output (discendente) attraverso accordi di esclusiva e) Integrazione Contrattuale Inferiore grado di coinvolgimeno dell’imprese rispetto alle precedenti formule. Contratti a L.T. per la fornitura di beni/prodotti e/o per l’assorbimento di prodotti, senza carattere di esclusività federico violini

8. 2. Diversificazione collaterale omogenea Nuove linee di produzione a quelle esistenti, con esse strettamente correlate; sinergie di ricerca, progettazione, produzione, di mercato. Le ragioni sono: capacità strutturalmente inutilizzata o surplus non temporaneo di risorse e capacità Gli adattamenti della struttura e dell’organizzazione non sono semplici e privi di rischio ( possibile effetto sinergico negativo sulle linee preesistenti) Risulta essere uno dei principali percorsi seguiti dalle imprese in quanto queste possono controllare direttamente il processo grazie alle conoscenze accumulate e a risorse specifiche per la nuova linea federico violini

9. 3. Diversificazione collaterale con linee non strettamente collegate Nuove linee in cui l’esperienza dell’ azienda consente di dominare solo in parte gli aspetti relativi alle nuove linee Assumono rilievo fattori di tipo esogeno: • Dinamica della domanda dei business dove opera l’Impresa; • Caratteristiche della concorrenza che consigliano di non puntare tutte le risorse sullo stesso tipo di produzione Nei 2 tipi di diversificazione collaterale, è il patrimonio di risorse e competenze dell’impresa che determina le vie da seguire per far crescere l’impresa (approccio resource-based) Schema edificio di Hamel e Prahalad federico violini

10. Le ragioni: • Più conveniente allocazione delle risorse finanziarie che si producono, in settori e business dei quali non si ha esperienza e familiarità • Minore incidenza del costo del lavoro in certi settori • Settori, magari in altre nazioni, caratterizzati da condizioni fiscali, competitive o di costi delle materie prime, più favorevoli 4. Diversificazione eterogenea con linea dominante Le linee aggiunte hanno scarso o nullo legame tecnologico o di mercato con le linee preesistenti. Le linee preesistenti rimangono dominanti nel business dell’ impresa Aumento medio del rendimento del capitale investito dell’impresa diversificata e un’aumento dell’utile complessivo federico violini

11. 5. Diversificazione conglomerale L’impresa non ha una sua caratterizzazione produttiva, si trova a competere in settori fra loro “distanti” Irrilevanza di connessioni tecnologiche o di mercato La logica dell’impresa è di “portfolio management”: • Estrema eterogeneità dei business dove l’impresa opera • Notevole variabilità nel tempo, della composizione del portafoglio stesso Assumono rilievo le risorse fungibili federico violini

12. 5. Diversificazione conglomerale Le modalità con cui si realizza questa strategia sono: • Acquisizione del capitale di controllo • Acquisizione per incorporazione di imprese già esistenti Le unità acquisite restano spesso formalmente autonome, l’impresa acquirente fornisce capitali e magari capacità di general management • Non affrontano direttamente la lotta concorrenziale, viene rimandate alle singole imprese controllate che determinano il rendimento del capitale investito • Vi è un aumento dei costi delle singole unità acquisite, per costi connessi con i vincoli che le procedure dell’impresa conglomerale impongono (negoziazioni inevitabili fra il gruppo dirigente centrale e gruppi dirigenti delle unità) federico violini

13. Riconversione Si configura come una strategia di diversificazione omogenea nella quale la nuova linea produttiva non affianca quella esistente, ma la sostituisce. Si richiama alle Riconversioni Industriali Motivi esogeni alla riconversione • Crisi profonda e strutturale del settore ove l’impresa opera • Peggioramento non temporaneo delle condizioni che caratterizzano i mercati di approvvigionamento • Interventi della P.A. volti a disincentivare o bloccare la produzione in particolari settori (es. politiche ambientali federico violini

14. Riconversione • Obsolescenza tecnologica dei processi rispetto ai concorrenti • Rafforzamento netto delle capacità competitive di prodotti sostitutivi • Cambiamento valori culturali e comportamentali dei consumatori • Elevata quota di reimpiego delle risorse (materiali, immateriali e strutture produtt) impiegate nella produzione precedente • Nuovo settore abbastanza diverso tale da non riproporre nel breve tempo i problemi che hanno indotto l’abbandono . La differenza con la strategia. di diversificazione omogenea è che l’investimento addizionale deve essere di entità trascurabile deve utilizzare al massimo le strutture precedenti e gli investimenti effettuati in quanto l’impresa versa in una situazione di penuria finanziaria federico violini