Vedenie procesu zmeny ( Osem krokov pod ľ a Johna P. Kottera )

1. Vedenie procesu zmeny ( Osem krokov podľa Johna P. Kottera ) Ing.Alojz MAREK TF TU 2012

2. Osem krokov vedenia procesu reštrukturalizačnej zmeny I. Vyvolanie vedomia naliehavosti II. Zostavenie koalície významných lídrov III. Vytvorenie vízie, misie a stratégie IV. Prekomunikovanie reštrukturalizačnej vízie V. Delegovanie v širokom rozsahu VI. Vytváranie krátkodobých víťazstiev VII. Využitie priebežných výsledkov a podpora ďalších zmien VIII. Zakotvenie zmien do firemnej kultúry Ing.Alojz MAREK TF TU 2012

3. I. Vyvolanie vedomia naliehavosti uskutočniť zmeny 1. Vytvoriť krízu (finančnú, výkonovú) a konfrontovať zodp.riešiteľov 2. Obmedziť prejavy blahobytu 3. Stanoviť kritériá nesplniteľné starým štýlom 4. Od sledovania úzkych operatívnych cieľov k tímovým obchodným 5. Benchmarking o spokojnosti zákazníkov a fin.výsledkoch sprístupniť širokému počtu zamestnancov 6. Zabezpečiť komunikáciu zamestnancov s nespokojnými zákazníkmi dodávateľmi a akcionármi 7. Otvoriť diskuziu o objektívnych údajoch na vedeniach s využitím externých konzultantov 8. Nepripustiť prehnane optimistické výhľady - otvoriť problémy 9. Bombardovať zamestnancov informáciami o budúcich príležitostiach a súčasných slabých stránkach firmy Ing.Alojz MAREK TF TU 2012

4. II. Zostavenie koalície presadzujúcej zmeny 1. Vybrať správnych ľudí (právomoci, skúsenosti, dôveryhodnosť, rozhodnosť, manažment, vodcovstvo-líderstvo) 2. Líderstvo posilniť povýšením z nižších pozícií, motiváciou k líderstvu a z vonk.zdrojov - veľký význam facilitátora 3. Posilniť dôveru koalície starostlivo plánovanými výjazdovými zasadnutiami 4. Zasadnutia otvorené, vyjasňujúce, s pochopením tímového cieľa 5. Vyvinúť spoločné ciele zapájajúce rozum aj srdce Ing.Alojz MAREK TF TU 2012

5. III.a. Vytvorenie vízie, misie a stratégie Vízia ( Imaginácia budúcnosti firmy ) Misia( Dôvod existencie firmy ) Stratégie ( Strategické politiky pre jednotlivé oblasti ) Ing.Alojz MAREK TF TU 2012

6. III.b. Vytvorenie vízie, misie a stratégie Vízia ( Zmysluplný a príťažlivý obraz budúcnosti ) Stratégie ( Cesty, ktorými môžeme víziu dosiahnuť ) Plány ( Plány realizácie stratégií – čas, adresnosť, zdroje ) Rozpočty ( Plány prevedené do finančného vyjadrenia ) Vytvára vrcholový manažment Vytvára celá štruktúra firmy Ing.Alojz MAREK TF TU 2012

7. III.c. Vytvorenie vízie, misie a stratégie • Znaky účinnej vízie : • Imaginatívnosť • Adresnosť • Uskutočniteľnosť • Jednoznačnosť • Flexibilita • Zrozumiteľnosť • Obmena SMARTu ( Specific, Measureable, Achieveable, • Relevant, Time, SMART = bystrý, šikovný ) Ing.Alojz MAREK TF TU 2012

8. III.d. Vytvorenie vízie, misie a stratégie • Tvorba účinnej vízie : • Prvý návrh • Úloha koalície a navrhovatelia zmeny • Dôležitosť tímovej práce • Role spájajúce hlavy a srdcia • Zmätok v procese • Čas ( mesiace ) • Konečný výsledok Ing.Alojz MAREK TF TU 2012

9. IV. Prekomunikovanie reštrukturalizačnej vízie • Jednoduchosť • Metafory, analógie, príklady • Využitie všetkých kanálov • Opakovanie – mnohonásobné • Vedenie príkladom • Vysvetľovanie zjavných nesúladov • Dávať a brať – obojsmerná komunikácia Ing.Alojz MAREK TF TU 2012

10. V.a. Delegovanie v širokom rozsahu Ako štruktúra ohrozuje víziu : Vízia : Štruktúra : Zameranie na zákazníka Ale zdroje a zodpovednosti nie sú fokusované na zákazníka, ale podľa štruktúry Viac právomocí smerom dolu Manažéri strednej úrovne si nechcú dať zobrať právomoci Zvýšenou produktivitou Príliš veľké ústredie, zložité znižovať náklady postupy a programy Zrýchlenie procesov Slabá komunikácia medzi nezávislými skupinami Ing.Alojz MAREK TF TU 2012

11. V.b. Delegovanie v širokom rozsahu • Posilniť právomoci k presadeniu zmien : • Zdieľať so zamestnancami zmysluplnú víziu • Upraviť štruktúru podľa potrieb vízie • Zaistiť výcvik zamestnancov • Upraviť informačné a personálne systémy • v súlade s víziou • Vysporiadať sa s manažérmi, ktorí podrývajú • potrebné zmeny Ing.Alojz MAREK TF TU 2012

12. VI.a. Vytváranie krátkodobých víťazstiev • Poskytujú dôkaz, že obete sa vyplácajú • Poskytujú iniciátorom zmien príležitosť pochváliť • Pomáhajú doladiť víziu a stratégiu • Oslabujú cynikov a odporcov zmeny • Dávajú signály vedeniu • Posilňujú motiváciu Ing.Alojz MAREK TF TU 2012

13. VI.b. Vytváranie krátkodobých víťazstiev Transformač.úsilie môže nakrátko Všetky úspešné transformačné úspešne podtupovať, ale nakoniec projekty sú kombináciou kvalitného zlyhá vďaka kolísavosti krátkodobých vedenia ( líderstva ) a riadenia výsledkov. ( manažmentu ) Je možné dosiahnuť krátkodobé výsledky, hlavne prostredníctvom znižovania nákladov alebo fúzií a akvizícií. Transformačné úsilie nikam nevedie Transformačný program však neprináša zásadné a dlhodobé zmeny Vedenie ( líderstvo ) Riadenie ( manažment ) Ing.Alojz MAREK TF TU 2012

14. VII. Využitie priebežných výsledkov a podpora ďalších zmien • Radšej viac zmien ako menej ( pri istote nie je • strachovanie ) • Podpora rozsiahlej participácie • Vedenie ( líderstvo ) zo strany vrcholového • manažmentu • Riadenie a vedenie projetov zdola • Obmedzenie zbytočných vzájomných závislostí Ing.Alojz MAREK TF TU 2012

15. VIII.a. Zakotvenie zmien do firemnej kultúry Slabo viditeľné Neviditeľné Ťažko meniteľné Veľmi ťažko meniteľné • Normy skupinového chovania • Zamestnanci rýchlo reagujú na potreby klientov • Manažéri delegujú zodpovednosti • Manažéri pracujú dlhšie • Zdieľané hodnoty • Manažérom naozaj záleží na zákazníkoch • Manažéri dávajú prednosť dlhodobej perspektíve • Zamestnanci sa zameriavajú na viac na kvalitu Ing.Alojz MAREK TF TU 2012

16. VIII.b. Zakotvenie zmien do firemnej kultúry • Zmena firemnej kultúry prichádza nakoniec • Jej zmena je závislá od výsledkov • Vyžaduje veľa vysvetľovania • Môže vyžadovať výmenu ľudí • Zásadnú rolu hrajú rozhodnutia o povýšení Ing.Alojz MAREK TF TU 2012

17. Firma 20. a 21. storočia - štruktúra • 21. storočie : • Štruktúra • nebyrokratická, s menším počtom pravidiel a zamestnancov ( plochá ) • obmedzená na niekoľko málo úrovní • vrcholový manažment sa venuje vedeniu (líderstvu ), podriadení riadeniu ( manažovaniu ) • minimum vnútorných vzájomných väzieb • 20. storočie : • Štruktúra • byrokratická • mnohoúrovňová • vrcholový manažment sa venuje riadeniu • veľa zložitých väzieb Ing.Alojz MAREK TF TU 2012

18. Firma 20. a 21. storočia - systémy • 20. storočie : • Systémy • Málo IS sledujúcich výkonnosť • Informácie idú len manažérom • Manažérsky výcvik a podpora idú len manažérom • 21. storočie : • Systémy • Výkonné IS sledujúce výkonnosť firmy • Široká distribúcia výsledkov o výkonoch • Široká prístupnosť manažérskeho výcviku • a podporných systémov Ing.Alojz MAREK TF TU 2012

19. Firma 20. a 21. storočia - kultúra • 21. storočie : • Kultúra • Zameranie von • Posilňujúca individuálne právomoci • Rýchle rozhodovacie procesy • Otvorená a priama • Prístupnejšia rizikovým krokom • 20. storočie : • Kultúra • Zameranie dovnútra • Centralizovaná • Pomalé rozhodovanie • Politická • Vyhýbajúca sa rizikám Ing.Alojz MAREK TF TU 2012

20. Vzdelávanie, tréningy, líderstvo a schopnosti presadiť sa • Celoživotné vzdelávanie • ochota k novým úkolom • ochota úprimne analyzovať • svoje víťazstvá aj prehry • Osobná história • vrodené schopnosti • skúsenosti z detstva • skúsenosti zo štúdia a života • Odhodlanie uspieť v konkurencii • náročnosť požiadaviek • túžba uspieť • sebaistota voči konkurencii 1. 2. 3. • Zručnosti a skúsenosti • vedomosti • líderské schopnosti • tímové a iné schopnosti Konkurenčné pozície Schopnosť vysporiadať sa so stále silnejším konkurenčným prostredím s rastúcou dynamikou 4. Ing.Alojz MAREK TF TU 2012

21. Mentálne návyky podporujúce celoživotné vzdelávanie • podstupovanie rizík • úprimná sebareflexia • vyhľadávanie názorov ( spätnej väzby ) • aktívne počúvanie • otvorenosť novým myšlienkam • schopnosť imaginatívnosti • dominancia proaktívnosti nad reaktívnosťou • vysoká empatia • rozvinutá asertivita Ing.Alojz MAREK TF TU 2012