220 likes | 421 Views
Vedenie procesu zmeny ( Osem krokov pod ľ a Johna P. Kottera ). Osem krokov vedenia procesu reštrukturalizačnej zmeny. I. Vyvolanie vedomia naliehavosti II. Zostavenie koalície významných lídrov III. Vytvorenie vízie, misie a stratégie IV. Prekomunikovanie reštrukturalizačnej vízie
E N D
Vedenie procesu zmeny ( Osem krokov podľa Johna P. Kottera ) Ing.Alojz MAREK TF TU 2012
Osem krokov vedenia procesu reštrukturalizačnej zmeny I. Vyvolanie vedomia naliehavosti II. Zostavenie koalície významných lídrov III. Vytvorenie vízie, misie a stratégie IV. Prekomunikovanie reštrukturalizačnej vízie V. Delegovanie v širokom rozsahu VI. Vytváranie krátkodobých víťazstiev VII. Využitie priebežných výsledkov a podpora ďalších zmien VIII. Zakotvenie zmien do firemnej kultúry Ing.Alojz MAREK TF TU 2012
I. Vyvolanie vedomia naliehavosti uskutočniť zmeny 1. Vytvoriť krízu (finančnú, výkonovú) a konfrontovať zodp.riešiteľov 2. Obmedziť prejavy blahobytu 3. Stanoviť kritériá nesplniteľné starým štýlom 4. Od sledovania úzkych operatívnych cieľov k tímovým obchodným 5. Benchmarking o spokojnosti zákazníkov a fin.výsledkoch sprístupniť širokému počtu zamestnancov 6. Zabezpečiť komunikáciu zamestnancov s nespokojnými zákazníkmi dodávateľmi a akcionármi 7. Otvoriť diskuziu o objektívnych údajoch na vedeniach s využitím externých konzultantov 8. Nepripustiť prehnane optimistické výhľady - otvoriť problémy 9. Bombardovať zamestnancov informáciami o budúcich príležitostiach a súčasných slabých stránkach firmy Ing.Alojz MAREK TF TU 2012
II. Zostavenie koalície presadzujúcej zmeny 1. Vybrať správnych ľudí (právomoci, skúsenosti, dôveryhodnosť, rozhodnosť, manažment, vodcovstvo-líderstvo) 2. Líderstvo posilniť povýšením z nižších pozícií, motiváciou k líderstvu a z vonk.zdrojov - veľký význam facilitátora 3. Posilniť dôveru koalície starostlivo plánovanými výjazdovými zasadnutiami 4. Zasadnutia otvorené, vyjasňujúce, s pochopením tímového cieľa 5. Vyvinúť spoločné ciele zapájajúce rozum aj srdce Ing.Alojz MAREK TF TU 2012
III.a. Vytvorenie vízie, misie a stratégie Vízia ( Imaginácia budúcnosti firmy ) Misia( Dôvod existencie firmy ) Stratégie ( Strategické politiky pre jednotlivé oblasti ) Ing.Alojz MAREK TF TU 2012
III.b. Vytvorenie vízie, misie a stratégie Vízia ( Zmysluplný a príťažlivý obraz budúcnosti ) Stratégie ( Cesty, ktorými môžeme víziu dosiahnuť ) Plány ( Plány realizácie stratégií – čas, adresnosť, zdroje ) Rozpočty ( Plány prevedené do finančného vyjadrenia ) Vytvára vrcholový manažment Vytvára celá štruktúra firmy Ing.Alojz MAREK TF TU 2012
III.c. Vytvorenie vízie, misie a stratégie • Znaky účinnej vízie : • Imaginatívnosť • Adresnosť • Uskutočniteľnosť • Jednoznačnosť • Flexibilita • Zrozumiteľnosť • Obmena SMARTu ( Specific, Measureable, Achieveable, • Relevant, Time, SMART = bystrý, šikovný ) Ing.Alojz MAREK TF TU 2012
III.d. Vytvorenie vízie, misie a stratégie • Tvorba účinnej vízie : • Prvý návrh • Úloha koalície a navrhovatelia zmeny • Dôležitosť tímovej práce • Role spájajúce hlavy a srdcia • Zmätok v procese • Čas ( mesiace ) • Konečný výsledok Ing.Alojz MAREK TF TU 2012
IV. Prekomunikovanie reštrukturalizačnej vízie • Jednoduchosť • Metafory, analógie, príklady • Využitie všetkých kanálov • Opakovanie – mnohonásobné • Vedenie príkladom • Vysvetľovanie zjavných nesúladov • Dávať a brať – obojsmerná komunikácia Ing.Alojz MAREK TF TU 2012
V.a. Delegovanie v širokom rozsahu Ako štruktúra ohrozuje víziu : Vízia : Štruktúra : Zameranie na zákazníka Ale zdroje a zodpovednosti nie sú fokusované na zákazníka, ale podľa štruktúry Viac právomocí smerom dolu Manažéri strednej úrovne si nechcú dať zobrať právomoci Zvýšenou produktivitou Príliš veľké ústredie, zložité znižovať náklady postupy a programy Zrýchlenie procesov Slabá komunikácia medzi nezávislými skupinami Ing.Alojz MAREK TF TU 2012
V.b. Delegovanie v širokom rozsahu • Posilniť právomoci k presadeniu zmien : • Zdieľať so zamestnancami zmysluplnú víziu • Upraviť štruktúru podľa potrieb vízie • Zaistiť výcvik zamestnancov • Upraviť informačné a personálne systémy • v súlade s víziou • Vysporiadať sa s manažérmi, ktorí podrývajú • potrebné zmeny Ing.Alojz MAREK TF TU 2012
VI.a. Vytváranie krátkodobých víťazstiev • Poskytujú dôkaz, že obete sa vyplácajú • Poskytujú iniciátorom zmien príležitosť pochváliť • Pomáhajú doladiť víziu a stratégiu • Oslabujú cynikov a odporcov zmeny • Dávajú signály vedeniu • Posilňujú motiváciu Ing.Alojz MAREK TF TU 2012
VI.b. Vytváranie krátkodobých víťazstiev Transformač.úsilie môže nakrátko Všetky úspešné transformačné úspešne podtupovať, ale nakoniec projekty sú kombináciou kvalitného zlyhá vďaka kolísavosti krátkodobých vedenia ( líderstva ) a riadenia výsledkov. ( manažmentu ) Je možné dosiahnuť krátkodobé výsledky, hlavne prostredníctvom znižovania nákladov alebo fúzií a akvizícií. Transformačné úsilie nikam nevedie Transformačný program však neprináša zásadné a dlhodobé zmeny Vedenie ( líderstvo ) Riadenie ( manažment ) Ing.Alojz MAREK TF TU 2012
VII. Využitie priebežných výsledkov a podpora ďalších zmien • Radšej viac zmien ako menej ( pri istote nie je • strachovanie ) • Podpora rozsiahlej participácie • Vedenie ( líderstvo ) zo strany vrcholového • manažmentu • Riadenie a vedenie projetov zdola • Obmedzenie zbytočných vzájomných závislostí Ing.Alojz MAREK TF TU 2012
VIII.a. Zakotvenie zmien do firemnej kultúry Slabo viditeľné Neviditeľné Ťažko meniteľné Veľmi ťažko meniteľné • Normy skupinového chovania • Zamestnanci rýchlo reagujú na potreby klientov • Manažéri delegujú zodpovednosti • Manažéri pracujú dlhšie • Zdieľané hodnoty • Manažérom naozaj záleží na zákazníkoch • Manažéri dávajú prednosť dlhodobej perspektíve • Zamestnanci sa zameriavajú na viac na kvalitu Ing.Alojz MAREK TF TU 2012
VIII.b. Zakotvenie zmien do firemnej kultúry • Zmena firemnej kultúry prichádza nakoniec • Jej zmena je závislá od výsledkov • Vyžaduje veľa vysvetľovania • Môže vyžadovať výmenu ľudí • Zásadnú rolu hrajú rozhodnutia o povýšení Ing.Alojz MAREK TF TU 2012
Firma 20. a 21. storočia - štruktúra • 21. storočie : • Štruktúra • nebyrokratická, s menším počtom pravidiel a zamestnancov ( plochá ) • obmedzená na niekoľko málo úrovní • vrcholový manažment sa venuje vedeniu (líderstvu ), podriadení riadeniu ( manažovaniu ) • minimum vnútorných vzájomných väzieb • 20. storočie : • Štruktúra • byrokratická • mnohoúrovňová • vrcholový manažment sa venuje riadeniu • veľa zložitých väzieb Ing.Alojz MAREK TF TU 2012
Firma 20. a 21. storočia - systémy • 20. storočie : • Systémy • Málo IS sledujúcich výkonnosť • Informácie idú len manažérom • Manažérsky výcvik a podpora idú len manažérom • 21. storočie : • Systémy • Výkonné IS sledujúce výkonnosť firmy • Široká distribúcia výsledkov o výkonoch • Široká prístupnosť manažérskeho výcviku • a podporných systémov Ing.Alojz MAREK TF TU 2012
Firma 20. a 21. storočia - kultúra • 21. storočie : • Kultúra • Zameranie von • Posilňujúca individuálne právomoci • Rýchle rozhodovacie procesy • Otvorená a priama • Prístupnejšia rizikovým krokom • 20. storočie : • Kultúra • Zameranie dovnútra • Centralizovaná • Pomalé rozhodovanie • Politická • Vyhýbajúca sa rizikám Ing.Alojz MAREK TF TU 2012
Vzdelávanie, tréningy, líderstvo a schopnosti presadiť sa • Celoživotné vzdelávanie • ochota k novým úkolom • ochota úprimne analyzovať • svoje víťazstvá aj prehry • Osobná história • vrodené schopnosti • skúsenosti z detstva • skúsenosti zo štúdia a života • Odhodlanie uspieť v konkurencii • náročnosť požiadaviek • túžba uspieť • sebaistota voči konkurencii 1. 2. 3. • Zručnosti a skúsenosti • vedomosti • líderské schopnosti • tímové a iné schopnosti Konkurenčné pozície Schopnosť vysporiadať sa so stále silnejším konkurenčným prostredím s rastúcou dynamikou 4. Ing.Alojz MAREK TF TU 2012
Mentálne návyky podporujúce celoživotné vzdelávanie • podstupovanie rizík • úprimná sebareflexia • vyhľadávanie názorov ( spätnej väzby ) • aktívne počúvanie • otvorenosť novým myšlienkam • schopnosť imaginatívnosti • dominancia proaktívnosti nad reaktívnosťou • vysoká empatia • rozvinutá asertivita Ing.Alojz MAREK TF TU 2012