Analyse du cas « Dutch Regulations »

Analyse du cas « Dutch Regulations » Travail effectué par: Gillmann F.,Gyselinx P., Hamdi H., Michaux H., Parent B., Rago R-A.

PLAN 1. Présentation de l’entreprise Dutch Regulations (DR) 2. Revue diagnostique de l’entreprise: point de vue général 3. Diagnostic de DR sur le plan particulier de la communication 4. La direction de Dr prend conscience de l’existence de problèmes 5. Demandes de la direction par rapport aux bureaux de consultants en stratégie d’entreprise 6. Propositions des 8 cabinets de consultants 7. Nos recommandations : - sur le plan général - sur le plan « communication »

1.Présentation de l’entreprise • Dutch Regulations (DR), société hollandaise, appartient au secteur de la production, de la commercialisation et de l’installation d’équipements de contrôle et de régulation de fluides (eaux, gaz, produits en cours de fabrication) • Pour entreprises, hôpitaux, hôtels, usages domestiques

1.1. Historique de DR • Fondée en 1931 à Groningen par un mécanicien hollandais Peter Brandel qui a inventé la vanne-solénoïde et qui voulait la commercialiser • Croissance rapide jusqu’en 1980. • Modeste atelier usines • Maîtrise technique des ingénieurs • Innovation constante • Dépassement des attentes –clients • qualité et performance des produits • Demande car effort de conservation de l’énergie et de l’environnement

1.1. Historique de DR (suite) • La gamme des produits DR s’étend à :19 classes de produits représentant 350 types différents 3000 modèles standard Mais ……. début années 1980 !!!! • Concurrence acharnée des sociétés américaines et européennes • Taux de profit global se détériore

1.2. Situation financière et part de marché de DR • Marché mondial : 320 milliards de FB en 1992 • Chiffre d’affaire de DR : 6 milliards de FB en 1991 • des profits nets annuels: de 16 à 13 % avant impôts • Plus d’investissement depuis 1980

1.3. DR au point de vue structure

1.3. DR au point de vue structure (suite)

1.3.DR au point de vue structure ( fin) • Organisation internationale de vente et services après vente: • 8 filiales nationales considérées comme entités indépendantes (Pays-Bas,France, Allemagne, Grande Bretagne, Italie, Espagne, Suisse et Belgique) • Un département exportation centralisé • Des distributeurs et agents locaux ( USA, Japon, Afrique, Europe de l’Est)

1.4. DR au point de vue organigramme + 4 divisions 4 directeurs de division +1100 personnes dont 750 travaillent au siège ou dans les usines de Groningen

1.5. DR au point de vue Ressources Humaines • Les actionnaires = les héritiers de Peter Brandel qui ont peu d’intérêt dans la gestion de l’entreprise • Les directeurs: - reçoivent une part de capital de DR à leur entrée en fonction - moyenne d’âge :62 ans • Cadres et personnel:pour les usines et le quartier général de Groningen sont difficiles à engager vu l’éloignement par rapport aux centres urbains et industriels

2. Revue diagnostique de DR: point de vue général • Sur le plan technologique: DR semble à la pointe mais, produits très chers • Sur le plan commercial: • DR s’est reposée sur ses acquis, sa période de gloire • DR est peu connue du grand public • Méthode de marketing surannée (invitation fréquente des clients au siège pour information sur nouveaux produits et à grands frais) • Diversification mais pas d’étude de marché ni d’étude de rentabilité

Discordance dans la politique de vente: produits standards produits personnalisés/clients • Organisation inadaptée à la commercialisation des produits « systèmes » • Rupture de stock ou délais excessifs de livraison • Sur le plan organisationnel: • La structure même de DR est ambiguë !!! • Cloisonnement en divisions • Quelles sont les missions des commerciaux par rapport aux ingénieurs ? • Les filiales commerciales ont peu de contact avec la maison-mère

Sur le plan de la gestion: • Objectifs d’entreprise peu clairs • Gestion conservatrice • Pas d’étude de marché • Pas de centralisation des données • Pas de vue précise des performances: pas de comptabilité analytique • Peu d’intérêt pour la gestion des performances: pas d’outils adaptés ni d’audit. • Rôle du réviseur d’entreprise ?

Sur le plan des ressources humaines : • Pérennité de DR au point de vue managérial : - direction âgée: moyenne d’âge = 62 ans - problème de recrutement de cadres

Sur le plan des ressources humaines (suite): • Capacités managériales et décisionnelles du personnel d’encadrement ? • Comment sont les relations entre groupes ( entr’autres les ingénieurs et les commerciaux ) ? (Il n’y a pas de formation permanente ni de recyclage en management)

3.Diagnostic de DR sur le plan particulier de la communication « Le langage commun de l’entreprise est celui de la technologie des produits » • = le langage des ingénieurs responsables de la pré-vente, de l’analyse des besoins du client et du service après-vente (traitement des problèmes et réclamations)

Politique de la communication chez DR = politique du silence et du secret bien gardé tant en interne que pour l’extérieur de l’entreprise Ambiguïté relevée: 1. pas de communication descendante :ex.:changement de mission dans les usines et déménagement en un week-end sans prévenir le personnel, organisation en divisions sans explication ni débat avec le personnel 2.pas de communication ascendante 3.pas de communication latérale car cloisonnement par division, pas d’activité commune, filiales = entités indépendantes

OR • Gestion dite « participative » en réseau décentralisé • C’est une réunion en termes de palabres et débats théoriques car intervenants pas tous concernés par décision à prendre ni « capables » de donner un avis pertinent ( ne reçoivent pas d’info descendante !) • Il faut un consensus le plus large possible processus lent et inefficace MAIS, en fait ……

Les thèmes importants ne sont pas abordés, les problèmes sont niés : ex: - les ruptures de stock et les délais excessifs de livraison - l’inadéquation de l’organisation à la commercialisation de certains produits • Les 3 règles du systémisme ne sont pas respectées: - pas d’interdépendance -pas de travail coopératif -pas de feedback

4.La direction de DR prend conscience de l’existence de problèmes • du profit net de DR a la Direction • La direction n’en comprend pas bien les raisons • Elle veut faire un effort de réflexion, de réorientation de ses activités et une restructuration de son organisation avec le support du personnel • Elle engage un bureau de consultants spécialisés en stratégie d’entreprise

5.Demandes de la direction par rapport aux bureaux de consultants en stratégie d’entreprise • 8 cabinets de consultants ont répondu à l’appel d’offre de mission • La mission d’un consultant = aider la Direction à redéfinir : • La vocation industrielle de DR • La place qu’elle occupe dans son marché • Les forces à mobiliser • Les moyens à mettre en œuvre mêmes performances qu’avant • Demande de DR = demande « technique » et commerciale qui ne concerne que

6.Les propositions des 8 cabinets de consultants • Les consultants ajoutent à la liste des questions: - la gestion des ressources humaines et en particulier le développement des fonctions-clés du changement qui sont pour eux: - le management en mode projet - la communication interne - la mobilisation des dimensions transversales de l’organisation

7. Nos recommandations Le consultant devra respecter les étapes suivantes: 1) Faire un audit de marché faire redéfinir par la direction les objectifs de DR, son projet d’entreprise, sa gestion des ressources managériales 2) Faire un audit ( par entretien et par questionnaire ) du fonctionnement et de la communication interne : - la structure organisationnelle et l’organigramme actuels permettent-il d’atteindre lesobjectifs de DR ?

- la Direction veut-elle créer des communications : ? ? ? - analyser la qualité de la relation entre les travailleurs de l’entreprise : compétition ouverte ? Cachée ? Entre quels services ou quelles personnes ? - quelles attitudes managériales prévalent-elles dans la ligne hiérarchique ? Faire connaître ? Faire accepter ? Faire agir ? - analyser les réunions de « gestion participative » : prédominance d’interactions complémentaires ?

Transmettre le résultat des audits à la Direction • Aider la Direction à élaborer un plan d’action sur base de ses objectifs et des résultats des audits: - revoir la structure de DR: décloisonner les divisions -organiser le personnel en « groupes de travail » avec des interactions symétriques = groupes organisés relations communication • Former les managers à d’autres méthodes de travail moins individualistes • Informer la totalité du personnel des changements.

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