GLOBÁLNÍ RETAILING V EVROPĚ

1. GLOBÁLNÍ RETAILING V EVROPĚ Ing. Petra Matějovská, Ph.D. Katedra podnikové ekonomiky

2. Druhy velkoobchodních činností • Velkoobchod je podnik, který nakupuje zboží od výrobců ve velkém a prodává je maloobchodníkům, pohostinským zařízením a drobným výrobcům (cukráři, lahůdkáři). • Provoz velkoobchodu vychází z těchto základních funkcí: • změna výrobního sortimentu na sortiment obchodní - • spotřebitelský; • udržování pohotových zásob pro rychlé dodávky; • zlevňovat logistické distribuční procesy; • zajišťovat serióznost dodávek a kvalitu; • zajišťovat platební jistotu pro dodavatele.

3. Podle formy činnosti se velkoobchod člení : • Dodávkový velkoobchod • Agenturní – traťový velkoobchod • Samoobslužný velkoobchod • Regálový velkoobchod • Prodejní sklady

4. Dodávkový velkoobchod Jedná se o nejobvyklejší systém velkoobchodu, kdy se udržují zásoby na skladě, zboží se rozváží na základě objednávky „ až do domu“ . Součástí velkoobchodu je i doprava. Pokud není, používá se dodavatelských služeb - IKEA, hypermarkety (prodejce doveze zakoupené zboží až do domu). Patří sem také Pizza - dovážka do domu.

5. 2. Agenturní – traťový velkoobchod Nezajišťuje pohyb zboží přes vlastní sklad, ale přímo rozváží zboží z výroby nebo od velkých dodavatelů k odběratelům. Výhoda: dodávky jsou levnější, protože je vyloučen skladový článek. Nevýhoda: uskutečnění dodávky je časově náročnější než u dodavatelského obchodu.

6. Samoobslužný velkoobchod • (C&C = Cash&Carry = „Zaplať a odvez“) • Vznikl v USAa do Evropy se začíná rozšiřovat začátkem 60.let. • Používají ho odběratelé, kteří mají menší odběry a používají vlastní automobil. • Zákazníky jsou především majitelé pohostinství, drobní výrobci, drobní maloobchodníci a příležitostní prodejci ve stáncích. • Prodejna je vybavena skladovými regály, ve vyšších místech jsou rezervní zásoby.

7. Výhody systému C&C pro zákazníky • nižší ceny než v dodávkovém velkoobchodě; • možnost výběru a rozhodnutí na místě; • okamžitá realizace objednávky; • možnost volby vhodné doby nákupu; • není třeba očekávat dodávku. • Výhody systému pro prodejce • okamžité zaplacení zboží zákazníkem. • Př. Makro, Metro, (Holandské firmy)

8. 4. Regálový velkoobchod Tento způsob velkoprodeje vznikl v USA a dodnes tam nachází uplatnění. Vznikl z potřeby rozšíření nepotravinářského zboží v potravinářském maloobchodě. Podstata tohoto systému spočívala v dohodě mezi velkoobchodníkem a maloobchodníkem, který bude na riziko velkoobchodníka prodávat ve vymezené části prodejny (vregálech) sortiment, který mu velkoobchodník dodá, doplní a dle potřeby obmění. O zisk z prodeje se velkoobchodník a maloobchodník dělí.

9. Maloobchodník – si zvyšuje atraktivnost prodejny a zároveň si ověřuje rozsah sortimentu. Velkoobchod nebo výrobce – může tímto způsobem prodávat nové výrobky, nové značky, sezónní zboží. U nás je tento způsob rozšířen při dodávkách nápojů a kávy (např. káva a výrobky Tchibo).

10. 5. Prodejní sklady Prodávají živnostníkům, maloobchodníkům a některé velké firmy i konečnému spotřebiteli. Patří sem sklady paliv, stavebního materiálu, hutních výrobků, řeziva. Jedná se o sortiment, který se v síti prodejen velmi těžko prodává.

11. Vývojové trendy v obchodě Dominance a diverzifikace obchodních firem Vývoj obchodu představuje soustavný boj o zákazníka, prodejci využívají různých forem prezentace zboží, objemy prodejů rostou. A přece řada obchodních živností krachuje, firmy se musí spojovat a hledat další kapitál ke svému rozvoji, další trhy pro svou realizaci, nové formy specializace sortimentu i činnosti. Poznání dosavadních trendů vývoje a zejména jejich příčinných závislostí je předpokladem dobré orientace v náročné obchodní a zejména retailingové problematice.

12. V rámci stále se prohlubující ostré konkurence na trhu dále roste koncentrace obchodních firem i koncentrace maloobchodní sítě. Mění se však její struktura nejen ve směru k větším organizacím, ale i mezi jednotlivými branžemi. Přitom je významným prvkem i stupeň regulace, který určuje vnější mantinely přirozenému ekonomickému rozvoji. Existuje řada pravidel a norem, které musí obchodníci splňovat (hygienické podmínky a normy, omezení prodejní doby – různé podle zemí, ale v některých zemích EU nesmí být nonstop otvírací doba, tlak odborových organizací, atd.)

13. Dominance a diverzifikace obchodních firem • 1. Vysoce integrované obchodní firmy • 2. Obchodní kooperace • 3. Vertikální kooperace • 4. Nákupní družstva • 5. Dobrovolné řetězce • 6. Franchisingové řetězce • 7. Nákupní centrály • 8. Obchodní rozpětí •   8.1.Horizontální kooperace • 8.2.Vlastní značky maloobchodu zesilující dominanci

14. 1. Vysoce integrované obchodní firmy Jde o velké obchodní společnosti retailingového typu převážně ve formě akciové společnosti nebo společnosti s ručením omezeným a s velkým počtem provozních jednotek. Tyto firmy představují podnik s jedním vlastníkem a s jedním řízením. Vznikly postupně z malých firem typických pro 1. polovinu tohoto století rozšiřováním vlastní činnosti, slučováním více firem, rozšiřováním kapitálu často se zastoupením bank a odkupováním jiných společností. Často se uplatňovaly postupně všechny tyto formy.

15. Patří sem: • Společnosti obchodních domů jako historicky nejstarších integrované firmy, např. Karstadt, Globus, Quelle, C&A • Filiálkové společnosti zaměřené převážně na: • Supermarkety (Ahold, Tesco, Delhaize) • Hypermarkety (Globus, Carrefour, Famila) • Specializovaný nepotravinářský sortiment (Mothercar, Benetton, Ikea) • Zásilkové obchodní domy většinou s řadou přidružených prodejen i obchodních domů (Otto Versand, Quelle) • Spotřební družstva

16. Tyto firmy mají kromě základní maloobchodní sítě i velkoobchodní sklady, vlastní autodopravu, velmi často i vlastní výrobní závody, pražírny kávy, stáčírny apod. Na rozsah vlastní výroby existují dva názory: Některé velké firmy si vyrábějí ve vlastních závodech 15-25 % prodávaného objemu zboží. Větší část firem se soustřeďuje na vlastní obchodní činnost a zajišťuje si výrobu značkového zboží u svých výrobních partnerů.

17. Pro vysoce integrované společnosti (používá se pro ně rovněž označení řetězcové – chains) jsou charakteristické tyto znaky: • společnost řídí centrálně odborný management při vysokém stupni využití výpočetní techniky; • nákup a skladování se zajišťuje centrálně, vedoucí prodejny pouze zajišťuje provoz; • firma má společný marketing, včetně reklamy a centrálního řízení cen; • firma prosazuje vlastní značkové zboží, i když je sama nevyrábí.

18. 2. Obchodní kooperace Kooperace představuje snahu soukromých vlastníků - menších společností, sdružit se tak, aby bylo možno získat obdobné výhody, jaké poskytuje obchodní činnost velkých integrovaných podniků. Jde o racionalizaci nákupu (nákup za nízké ceny) a o racionalizaci prodeje spočívající nejen v hledání vhodných typů jednotek a forem provozu, ale z titulu kooperace i ve zvýšení účinnosti sortimentu, ve zvýšení přitažlivosti prodejního místa apod. Přitom vývoj kooperací dokázal, že vyšší účinnost znamená poskytnout větší pravomoc centru.

19. 3. Vertikální kooperace • Je to sdružení, které představuje logistický pohyb zboží, jde o koncentraci na principu dodavatel – odběratel. • Projevuje se ve stejném sortimentním zaměření a je založeno především na výhodách při nákupu zboží a jistotě při jeho prodeji. • Má tyto čtyři hlavní formy: • nákupní družstvo a nákupní svaz; • dobrovolný řetězec; • franchisingový řetězec; • nákupní centrála.

20. 4. Nákupní družstva Jsou první historickou formou kooperace. Výraznější rozvoj začíná v 1. polovině tohoto století. Uplatňovala se nejen jako velkoobchodní zařízení obchodníků, ale i jako prodejní zařízení výrobců v potravinářském obchodě. Postupně se družstva mění ve svazy a rozšiřují svá pověření pro nákup do sféry správy i odbytu pro všechny své členy, a to především v potravinářském obchodě při uplatňování centrálního velkoobchodu.

21. V rámci tohoto rozšíření se přenášejí provozně hospodářské funkce maloobchodníků na svazy, resp. na správní centrum. Centrum zajišťuje výzkum trhu, analýzu a doporučení při umisťování provozních jednotek, financování investic, centrální vedení účetnictví, daňovou a poradenskou službu, zájmové zastupování, školení podnikatelů i zaměstnanců. Kromě toho se kooperující skupiny v odvětví pokoušejí přizpůsobit svou činnost tendencím na trhu a segmentaci trhu zvládají diverzifikací sortimentu i typů provozních jednotek. V rámci družstva (svazu) nelze uložit podmínky odběru, centrála proto musí usilovat o kvalitní zásobování a zajištění výhodných cen.

22. 5. Dobrovolné řetězce Připomínají svou činností nákupní svazy či družstva. Vznikaly však obráceně, tj. z iniciativy velkoobchodu především na počátku 50. let. Někdy se nazývají „dobrovolné filiálkové podniky“. Prodejny jsou však ve vlastnictví jednotlivých majitelů, nezávislé na řetězci. To představuje vyšší zainteresovanost v maloobchodě na dobrých výsledcích, než může zajistit zaměstnanecký poměr ve filiálkové prodejně.

23. 6. Franchisingové řetězce • Je to forma zpravidla vertikální kooperace, při níž franchisor (dodavatel systému) na základě dlouhodobého smluvního spojení poskytuje právně samostatnému kooperačnímu partnerovi (franchisee) za úhradu právo nabízet zboží a různé služby za použití: • názvu firmy; • značky zboží; • charakteristického vybavení prodejny; • dalších ochranných práv; • technických a provozních zkušeností dodavatele systému.

24. 7. Nákupní centrály Nákupní centrály jsou nejvyšším stupněm vertikální kooperace obchodních firem. Jejich hlavní rozšíření spadá do let 1988-1989 jako příprava na společný evropský trh od 1.1.1993. Spojují se velké firmy z různých zemí Evropy s cílem získat výhodné zdroje nákupu, dobré marketingové informace o možnostech vstupu na cizí trhy, dobré platební podmínky apod. Členy se stávají především velké retailingové firmy filialistů, obchodních domů, obchodních kooperací, spotřebních družstev i samostatných velkoobchodníků.

25. Jejich společné zájmy jsou zaměřeny na: • společný nákup velkých objemů zboží za výhodné ceny; • rozšíření sortimentu organizováním nákupu ve vícero • zemích; • zajištěním úspěšnosti prodejních systémů ve vícero • zemích a prodejnosti zboží z jiných států společně • organizovaným marketingovým výzkumem i celkovou • strategií; • zavedení evropských značek, tj. vlastního značkového • zboží, které se bude prodávat ve vlastní síti určité • obchodní firmy ve více státech a bude tak podporovat • image této firmy; • využití logistické racionalizace pohybu zboží; • zavedení celoevropského inkasa a podpora financování.

26. Obchodní kontory rozšiřují svoji činnost i na další služby, částečně tak přebírají činnost dosavadních kooperačních centrál. Poradenská služba pro zákazníka zahrnuje nejen marketingové služby, ale i zařizování prodejen a jejich vnější úpravu, školení zaměstnanců v mezinárodním průřezu. Kontor pro centrální inkaso - vysoce oceňován výrobci pro spolehlivost placení a obchodníky pro vzájemnou výhodnost. Vývoj nákupního kontoru - znamená, že nákupní funkce jednotlivých přidružených velkoobchodníků se bude postupně delegovat na kontor - centrální nákupní organizaci.

27. Vývoj k marketingovému kontoru - se zakládá na zvýšení vlivu obchodu pro marketing výrobců, a tím na těsnější spolupráci mezi obchodem a výrobou. Vývoj ke kontoru služeb - znamená, že obchodní centrály budou uplatňovat specifikované znalosti tím, že převezmou od velkoobchodu celou řadu dosavadních aktivit, jako vybavení obchodních jednotek, merchandising, zprostředkování podnájmu ve velkých obchodních střediscích, či vývoj nových prodejních konceptů.

28. 8. Obchodní rozpětí • Obchodní rozpětí lze pokládat v evropských státech za stabilizované ve vyjádření podílu na ceně prodávaného zboží. • S ohledem na rostoucí objemy prodejů však rostou i hrubé výnosy, což umožňuje expanzi velkých obchodních společností na vnitřním i zahraničním trhu. • Existují dva druhy: • Horizontální kooperace • Vlastní značky maloobchodu zesilující dominanci

29. Horizontální kooperace Horizontální kooperace představuje spolupráci obchodních firem ve stejné úrovni logistického pohybu zboží v určité lokalitě s cílem zvýšit přitažlivost prodejního místa, zvýšit prodej ve své jednotce a snížit náklady. Vyšší výkon a nižší náklady čili vyšší efektivnost. Kooperace v maloobchodě představuje více či méně organizovanou spolupráci v určité lokalitě. Slouží zejména k dosažení větší sortimentní přitažlivosti, úspora nákladů je na druhém místě. Nejjednodušší formou spolupráce obchodníků je jejich soustředění v určitých místech – obchodní ulice, náměstí apod.

30. Kooperace bývá zaměřena na reklamu lokality, na zajištění parkovacích možností, úklidu, úpravy okolí a na zajištění bezpečnosti. Nejvyšší formou je společný obchodní dům. Několik obchodních firem se spojí k provozování, popř. i k výstavbě společného obchodního domu, který má pro zákazníky představovat plnosortimentní klasický obchodní dům se všemi jeho výhodami velkého výběru a společného nákupu. Nezaloží však společný podnik, ale provozují každý svou část na svůj účet.

31. Regionální nákupní střediska jsou nejtypičtější formou horizontální spolupráce. Jsou to plánovitě vytvořené soubory objektů určené k obchodní činnosti, včetně všech průvodních služeb, budované na volných plochách. Zvláštní formou jsou tato střediska budovaná v centrech měst. Kooperace ve velkoobchodě je zaměřena především na úsporu investičních a provozních nákladů soustředěním velkoobchodních aktivit na společné území do skladových areálů. Na tomto území jsou společné inženýrské sítě, včetně komunikací, železniční vlečka, kontejnerové překladiště, ale i společná ostraha, vrátnice, technický servis apod.

32. Vlastní značky maloobchodu zesilující dominanci • V posledních letech se výrazně zvyšuje počet druhů zboží, které velké obchodní firmy prodávají pod svojí vlastní značkou. • Podle průzkumů se prokázalo, že existuje přímá závislost mezi velikostí firmy a rozsahem uplatnění vlastních značek. • Zboží vlastní značky přináší retailerům (obchodním firmám) dvě výhody: • posilování image vlastní firmy, zvyšování vazby mezi zákazníkem a firmou obchodníka; • získaní větších výnosů.

33. Zvýšení marže: • možnost samostatnějšího rozhodování o vhodné ceně, protože zboží stejného označení na trhu u jiné firmy není; • výrazně klesají náklady na reklamu. Maloobchod většinou nezadává žádnou nákladnou reklamu, protože jeho značka je prezentována ve vlastní činnosti prodejních jednotek; • možnost operativně vyhledávat a měnit výrobce, kteří zajistí jak přiměřenou kvalitu, tak dobrou cenu.

34. Zavádění vlastních značek opět zvyšuje dominantní roli obchodu ve vztahu k výrobě. Obchod může výrobu svého značkového zboží zadat různým firmám, přičemž jméno výrobní firmy přestává být pro zákazníky rozhodující. Výrobce se tedy musí snažit dodržet kvalitu a zejména nabízet dobré podmínky cenové, stanovené podmínky balení, přepravy, rychlosti dodávek apod. Role odběratele v celkovém logistickém řetězci se zvyšuje.

35. Soudobá retailingová firma • Charakteristika: • dle velikosti – firma velká, což je důsledek koncentrace • převzetí, fúze, akvizice (Tesco – Carrefour) • růst zevnitř, vlastní (Globus) • provozují velkoplošné maloobchodní jednotky • (hypermarket, supermarket, diskont) • opírají se o vlastní velkoobchod, dodávky just-in-time, • propracovaná logistika • orientují se diskontně – orientace na nízké ceny (Kaufland) • diverzifikace činnosti – firma se rozptýlí na několik firem • zahraniční expanze – působí v řadě zemí, mají nadnárodní charakter

36. 5 největších v Německu drží 67 % tržního podílu, ve Finsku přes 90 %, ČR 43 %, Švýcarsko a Švédsko kolem 80 % • TOP10 světoví retaileři v potravinářské branži: • Wal-Mart, Carrefour, Tesco, Metro Group, Kroger, Costco, Target, Ahold, REWE Group, Sears Holding • TOP10 Evropa: • Carrefour, Metro Group, Tesco, REWE Group, Schwarz Group • Francouzi, Němci a Tesco • TOP11 podle toho, v kolika zemích působí: • Metro Group, Schwarz, Carrefour, Aldi, Wal-Mart, REWE, Tengelmann, Tesco, Auchan, Casino, Ahold

37. Zahraniční expanze (vyváží činnost, nikoli zboží, působí na vnitřních trzích) • proč mohou expandovat: • - nebrání jim žádné ekonomicko-politické bariéry • proč musí expandovat: • - doma již antimonopolní předpisy brání expandovat • - doma je tak slabá, že nedokáže zvýšit svůj podíl • Etapy expanze: • 1) opatrná - expanze na nejbližší trh (jen jeden) • nejbližší jazykově, geograficky, mentalitou, legislativou • 2) expanze na nejbližší trhy (na několik) • 3) expanzena jakýkoliv volný trh

38. Strategie chování firem na zahraničních trzích: • 1) globální • vstupuje na cizí vnitřní trh s vlastním konceptem a ten se tam snaží prosadit; • levné, ale riskantní, spotřebitel to nemusí přijmout. • 2) multinacionální • firma se přizpůsobuje trhu, na který vstupuje, vytváří nový koncept; • není riskantní, ale je náročnější. • 3) transnacionální • firma vstupuje na více trhů s jednotnou koncepcí, pro jeden region, využívá poznatky z jedné země v druhé zemi.

39. Strategie v oblasti personálního a osobního managementu: • etnocentrická • centrála jinde, tady dceřiná společnost, management je dosazován z centrály, má rozhodující slovo ve všem, zisk putuje do centrály. • 2) polycentrická • dceřiná společnost žije autonomně, management je brán z místa, zisk zůstává v dceřiné společnosti. • 3) geocentrická • celý svět je jeden trh, jeden prostor, chová se všude stejně, centrála i dcera jsou stejně důležité, management se přesouvá, když je manažer dobrý, tak jde za odměnu jinam.