Lezione 1 – Pianificazione strategica

1. Lezione 1 – Pianificazione strategica Funzioni manageriali Pianificazione Il processo di pianificazione strategica Analisi SWOT Analisi di casi

2. Definizione di “management” Intraducibile: dirigere… gestire…governare… Etimologia: “agire” persone “Il management è l’arte e la scienza di conseguire gli obiettivi di una organizzazione nel modo più efficiente ed efficace” Il management è un’attività svolta da persone che vengono chiamate “manager” Il manager guida il lavoro di gruppi (o insiemi di gruppi) di persone con uno scopo comune, che vengono chiamate “organizzazioni” Management e manager sono funzioni e ruoli che si adattano a qualunque tipo di organizzazione 2

3. Le funzioni del management

4. I. Pianificazione • la pianificazione è il processo con in quale, dato un sistema sociale, si stabilisce uno stato futuro dello stesso ritenuto desiderabile (obiettivo), si individuano le azioni per conseguirlo (piano d’azione) e le risorse per mettere in atto queste azioni. Il prodotto della pianificazione prende il nome di piano • La pianificazione può interessare sistemi sociali di differenti dimensioni: da un intero sistema economico (pianificazione macroeconomica), ad un settore industriale, alla singola azienda (pianificazione aziendale), fino al processo produttivo, al progetto e alla singola attività umana

5. Varietà di piani • La pianificazione è scomposta in fasi concatenate, caratterizzate da un orizzonte temporale via via più ristretto degli obiettivi e da un maggior grado di dettaglio: • pianificazione strategica che traduce i fini aziendali (la “mission”) in obiettivi strategici, aventi un orizzonte temporale di lungo termine, pluriennale • pianificazione operativa (anche programmazione), che declina a cascata (cascading) gli obiettivi strategici in obiettivi operativi (o gestionali) aventi un orizzonte temporale di breve termine (indicativamente non superiore all’anno). La pianificazione operativa è integrata con quella di pianificazione delle risorse e dei risultati economici (budgeting) • Output della pianificazione sono piani strategici e operativi.

6. Pianificazione strategicaDefinizioni di strategia d’impresa • Chandler (1962): “Definizione degli obiettivi di lungo termine, sviluppo delle attività e allocazione delle risorse per raggiungere tali obiettivi” • Rumelt (1980): Un insieme di politiche e piani che… definiscono gli obiettivi di un’impresa e il suo approccio alla sopravvivenza e al successo” • Andrews (1980): “Il modello di decisioni con il quale un’impresa determina i propri obiettivi, formula le politiche e i piani per raggiungerli, definisce in quali business operare, quale organizzazione costruire, la natura dei vantaggi… per i propri azionisti, collaboratori, clienti e comunità locali”

7. Varietà di strategie (Mintzberg) • La strategia è un insieme di dichiarazioni, di descrizioni di intenti e di situazioni desiderate da raggiungere (strategia deliberata): scuola razionalista • Meno del 50% della strategia deliberata viene attuato (strategia realizzata) • La strategia è un insieme di azioni che acquistano progressivamente significato (strategia emergente): scuola comportamentista

8. Strategie pianificate Strategie che L’impresa vorrebbe adottare Strategie realizzate Strategie non realizzate Strategie emergenti Strategie pianificate ed emergenti Fonte: da Mintzberg

9. La strategia serve? • Se il mercato cambia ogni sei mesi, non puoi spendere due mesi per fare strategia (un manager hi-tech) • La strategia non esiste in natura, ma solo in letteratura (gen. Carlo Jean, direttore Centro Studi Strategici della Difesa) • “I piani strategici sono tutto prima della battaglia, ma del tutto inutili quando è cominciata” (Eisenhower, prima dello sbarco in Normandia, giugno 1944) • La strategia si occupa del successo: non è un piano, ma un tema unificatore che rende coerenti le decisioni e le azioni di individui o organizzazioni (Grant) • “Strategia è scegliere tra soluzioni opposte…decidere cosa fare e cosa non fare” (Porter, 1997) • “Fare strategia significa tagliare…” (Un Rettore, 2007)

10. La strategia collega l’impresa all’ambiente settoriale (Andrews) Fonte: Grant, cit

11. Il processo di pianificazione top-down

12. Il ciclo della pianificazione strategica

13. Strumenti per la pianificazione: lo schema SWOT Fonte: Grant, cit

14. Punti di forza di Engineering (EII) • stabilità del gruppo proprietario e suo coinvolgimento nella gestione • concentrazione e coesione manageriale e imprenditoriale • tradizione, principi e valori condivisi • capacità di gestire efficacemente le gare d’appalto • capacità di gestione di progetti di grande dimensione ed elevata complessità tecnico-organizzativa • capacità di controllo economico e solidità finanziaria • forza commerciale e delle relazioni d’affari • presenza capillare sul territorio • rapidità decisionale e capacità di gestione delle varianze • presidio sulle novità tecnologiche emergenti • elevato consenso interno • crescita più rapida dei concorrenti

15. Punti di debolezza di EII • mix di offerta orientato verso i servizi a medio valore aggiunto (system integration) • mercato in prevalenza nazionale con limitata espansione all’estero • debole attività di pianificazione e analisi di mercato • insufficiente presidio del dominio applicativo in alcune aree e debole presenza nel segmento industria • insufficiente capitalizzazione dell’esperienza accumulata in nuovi prodotti, tecnologie, soluzioni • innovazione non ancora al rango di leva strategica e debole stimolo esterno all’innovazione (mercato dei servizi) • autoreferenzialità • crescita prevalentemente interna del management, scarsità di esperienze internazionali e di esperienza gestionale • debolezza delle relazioni con forze politiche, sociali e istituzioni • prossimità del cambio generazionale al vertice • limitata attitudine alla manovra finanziaria e organizzativa su scala maggiore • visibilità non adeguata al valore dell’impresa • dimensione non ancora adeguata per il confronto internazionale • eccessiva enfasi sull’operatività e carenza di riflessione di medio-lungo periodo

16. Opportunità e minacce per EII • Opportunità • situazioni di crisi con disponibilità a farsi acquistare • politiche di sostegno alla ricerca e all’innovazione che incentivano lo sviluppo di nuovi prodotti, tecnologie, soluzioni • Scarsa concorrenza nel mercato nelle commesse di grande dimensione • Minacce • offerta globale di prodotti e servizi da parte delle multinazionali • cloud computing e nuovi paradigmi di offerta • declinodella domanda di soluzioni personalizzate • assenza di politica industriale e di politiche di sostegno all’export • Nuovi modelli di business (p. e. open source…)

17. Matrice di analisi SWOT Fonte: Pellicelli, cit.

18. Esempi di azioni strategiche EII • Strategie SO • valorizzare la disponibilità di risorse finanziarie e la capacità manageriale per acquistare e risanare aziende in crisi • valorizzare la posizione geografica per attrarre talenti • Strategie ST • Fare leva sulla rapidità decisionale per far fronte alla turbolenza tecnologica • …

19. Azioni strategiche per la didattica Sapienza Favorire accordi di cooperazione tra strutture per riequilibrare i carichi di lavoro e i criteri di distribuzione dei punti organico Migliorare la produttività della didattica contrastando abbandoni e ritardi nelle carriere degli studenti per sfiducia nell'utilità degli studi universitari Sviluppare le nuove tecnologie di supporto alla didattica per ridurre il rapporto docenti/studenti e la carenza di docenti Attrarre i migliori studenti con opportuni incentivi facendo leva sul marchio Sapienza e l’attrattività della capitale Dedicare attenzione alle discipline più innovative e fare leva sull'esclusività dell'offerta per rispondere ai cambiamenti nel mercato del lavoro Rispondere all'aumento di competitività delle altre università facendo leva sulla qualità e sulla valutazione

20. Limiti dello schema SWOT • Difficile distinguere tra opportunità e minacce (p. e. Linux) • Difficile distinguere tra punti di forza e di debolezza (p. e. capitalismo familiare)

21. Matrice d’impatto azioni strategiche / missioni

22. La mappa strategica

23. Due approcci alla pianificazione strategica • Approccio basato sulla posizione nel settore rispetto ai concorrenti (Porter): i vantaggi derivano dalla conquista e dalla difesa della posizione rispetto ai rivali • Approccio basato sulle risorse interne (resource-based theory - RBT): sono determinanti le risorse e le capacità dell’impresa (Barney, Grant, Hamel e Prahalad)

24. Riferimenti • Robert M. Grant, L’analisi strategica per le decisioni aziendali, Il Mulino, Bologna, 1999 - Capitolo I • Mario Bolognani, Strategia senza strategia, Sviluppo & Organizzazione, n. 208, marzo-aprile 2005, Edizioni ESTE, Milano • Giorgio Pellicelli, Management vol 3, Strategia, Il Sole 24 Ore, Università Bocconi, La Repubblica, 2006