De Sluis oude stijl

2. De Sluis oude stijl • 90-er : Groot productiebedrijf; veel eigen werksoorten • geen gemeentelijke bijdrage, “beste SW-bedrijf van Nederland” • 98 : brand • 99-05 : sprong voorwaarts • Nieuw gebouw • Vestiging Polen • Re-integratiebedrijf • Reconomy kringloop • Greenstyle groenvoorziening • Insourcing

3. De Sluis oude stijl • 2004-2005 : • te scherpe bocht naar leer-werk-bedrijf • eigen produktie zwaar onder druk • groen, kringloop en Polen niet succesvol • “deuk in vertrouwen” leidt tot vertrek directie en RvC • 2006 : reorganisatie, interim-management • Afbouw eigen produktie • Afbouw niet-kern-activiteiten

4. De Sluis nu

5. WVS De Sluis • Gemeenschappelijke regeling van Woerden, Bodegraven-Reeuwijk, Montfoort en Oudewater • Openbaar lichaam • Gemeentelijke taken overgedragen aan WVS • Bestuur: 4 wethouders • SW-medewerkers zijn in dienst van het Schap

6. De Sluis Groep NV • WVS is 100 % eigenaar van De Sluis Groep NV • De NV is de uitvoeringsorganisatie voor diverse arbeidsmarktregelingen • Privaatrechtelijke organisatie met directie en RvC • Reguliere medewerkers zijn in dienst van de NV

7. Organisatie • 600 medewerkers • 450 mensen met SW-indicatie • 100 mensen in andere regeling • 50 mensen ongesubsidieerd (staf- en leiding) • SW-“Binnen” : 172 fte 45% • Industriële dienstverlening 120 fte 31% • Groen 34 fte 9% • Ondersteunend (gesubsidieerd) 18 fte 5% • SW-“Buiten” : 210 fte 55% • Groepsdetachering 95 fte 25% • Individueel gedetacheerd 98 fte 26% • Begeleid werken 17 fte 4% • Staf en leiding (ongesubs.) 43 fte

8. Kernactiviteit • Uit de missie : “iedereen heeft werk buiten de muren van De Sluis, tenzij……. (in de persoon gelegen factoren dat onmogelijk maken)”. • Arbeidsontwikkeling is het centrale product; alle andere activiteiten zijn daaraan ondersteunend. • Werknemersvaardigheden staan centraal; vakvaardigheden volgen. • Uitstekend werkgeversnetwerk is belangrijke succesfactor.

9. De Sluis financieel • 2006 : € 10 miljoen negatief vermogen • 2007 : gemeenten betalen € 5,5 milj. • Beweging van binnen naar buiten levert geld op • 2007-2010: exploitatie € 4 milj. positief (geen gemeentelijke bijdrage) • 2011 : subsidieverlaging is niet op te vangen in exploitatie (gemeenten moeten weer gaan bijdragen) • 2015 : verdere verlaging SW-subsidie

10. Gevolgen invoering WWnV • majeure decentralisatie • gemeenten zitten aan het stuur • visie op beleid is vereiste • Wsw-garantie legt groot beslag op ontschottebudget • effectiviteit en efficiëntie van de uitvoering wordt leidend • alle werkprocessen moeten onder de loep • uitvoeringsorganisaties zullen veranderen

11. De Sluis op weg naar WWnV • Begin 2011 : in opdracht van intergemeentelijke sociale dienst een K+V-onderzoek naar (nieuwe) toekomstige samenwerking in het sociaal domein • 6 scenario’s : kleine of grote intergemeentelijke sociale dienst; al dan niet in combinatie met 1 of 2 SW-bedrijven.

12. Scenario’s gewogen op • Schaalgrootte • Passend bij arbeidsmarkt-situatie • Realisatie binnen 1 jaar • Passend bij Werken naar Vermogen • Passend bij huidige SW-situatie • Politieke haalbaarheid

13. Eerste keus • Scenario 3 : • Schaal : gemeenten Woerden, Oudewater, Montfoort en Bodegraven-Reeuwijk • Ontwikkelingregionaleorganisatievoorwerk en inkomen met “De Sluis” alscentraalwerkbedrijf

14. Bestuursopdracht • Mei – november 2011 • 2 bestuurdersconferenties • Extern begeleid • November : bestuursopdracht • 1) “definieer de toekomstige uitvoering en regievoering van de SW, reïntegratie en gerelateerde terreinen (o.a. jeugd, WMO-AWBZ)” • 2) “maak een implementeerbaar plan”

15. De contouren van de businesscase • Doelgroepen en budgetten • Omvang van de dienstverlening? (WWnV, jeudgzorg-, WMO-taken) • Invulling van de gezamenlijke kaders • Gezamenlijke uitgangspunten versus maatwerk • Ontmanteling huidige uitvoeringsorganisaties (SW & SZ); bouw van een nieuwe organisatie

16. De inhoud van de businesscase Na duidelijkheid van het gezamenlijk ‘speelveld’ volgt uitwerking van het plan (globale punten): • Doel van de samenwerking • Werkprocessen, samenwerking, taken, functies • Organisatie en ‘juridische jas’ • Bestuurlijk toezicht en rapportageformat • Financiële paragraaf • Transformatieplan; risico’s • Besluitvormingsplan

17. De projectorganisatie • Bestuurlijke Stuurgroep is in de ‘lead’ • Ambtelijke Regiegroep coördineert • Op specifieke onderdelen gebruik maken van deskundige ambtenaren • Projectmanager coördineert als onafhankelijke buitenstaander zowel procesmatig als inhoudelijk • Tussentijdse voorlichting (zowel bestuurlijk als ambtelijk)

18. Fasering • Informatieronde, doelgroepenoriëntatie : klaar 19-12 • 1-1 : eerste voorlopige implementatie op onderdelen • Uitwerking Bestuurlijke kaders: klaar 13-1 • Uitwerken businesscase: klaar 19-4 • Bijstelling, advies Ondernemingsraden: mei 2012 • Raden: medio mei – juni: Go-no Go! • Implementatie direct na zomervakantie • Geheel operationeel start 2013

19. Kansen • “Never waste a good crisis.” : versnelling van vernieuwing (regie en uitvoering) • Heroverweging taken en rollen lokale overheid • Heroverweging alle werkprocessen (effectiviteit en efficiëntie) • Versterking samenwerking (gemeenten onderling en met maatschappelijk middenveld) • Versterking integraal werken

20. Bedreigingen • Beperkte financiële middelen • Matige bereidheid werkgevers loondispensatie-constructie • Cultuurverschillen huidige uitvoeringsorganisaties • Bedrijven zijn vreemde eend in de gemeentelijke bijt. • Sub optimalisatie door verschillen in gemeentelijke keuzes • Langdurige besluitvorming • Onuitgesproken uiteenlopende belangen • Geen eenvoudige oplossingen voor complexe problemen.

21. Herstructurering • Huidige SW-uitvoerder is al vergaand geherstructureerd: geen afbouw van huidige onderdelen. • Herstructurering 2006-2010 alsnog te declareren? • Bouw van Het Nieuwe Werkbedrijf bekostigen uit fonds?

22. Gemeenten: • Visionair i.p.v. visie op inkoop • Gedurfde regievoering • Partnerschap • Betrouwbaarheid • Permanente kosten<–>meerwaarde-afweging • SW-bedrijven: • “het eigen instituut voorbij”