Direction

1. Direction P – O – D - C

2. Cheminement dans le cours

3. Introduction L’ORGANISATION et la DIRECTION sont deux fonctions du management qui sont étroitement associées, puisque l’une dépend directement de l’autre. Il est donc généralement incohérent d’imposer des structures organisationnelles relevant d’une perspective managériale, et de pratiquer un style de DIRECTION relevant d’une autre perspective

4. 1. Management traditionnel

5. 2. Management transitionnel A. L’organisation est une entité sociale Elle suit des étapes de vie (Greiner) Elle se comporte différemment selon sa nature et la composition de ses corps sociaux (Mintzberg) B. Les êtres humains sont des êtres irrationnels et de besoins que l’on doit motiver. Le gestionnaire reconnaît les différentes formes de leaderhsip Théories X et Y (McGregor) Typologie de Schmidt & Tannenbaum Typologie de Black & Mouton Le gestionnaire doit ajuster son autorité selon les besoins deVries (pathologie) Hosfstede (culture) Le gestionnaire est avant tout un LEADER qui MOTIVE, ENCADRE, INFORME, NÉGOCIE (Mintzberg)

6. 3. Management renouvelé A. Une structure fixe et pyramidale est vue comme un problème. On cherche plutôt à: Insister sur les revenus Déléguer le pouvoir vers le bas Encourager l’initiative et la créativité Remettre en question les façons de faire Différentes formes d’organisation nouvelles pour répondre à ces besoins B. Tous les membres de l’organisation sont autonomes, mais ils sont unis par une même vision. Le COACH s’assure que chacun a les RESSOURCES qui conviennent Autocontrôle, droit à l’erreur Innovation Encadrement par de grands principes.

7. 1. Management traditionnel

8. Le patron Il y a peu à dire sur l’exercice de direction dans la perspective traditionnelle. Fayol estimait qu’avec une bonne planification, le travail du bon dirigeant se résumait à donner des ordres clairs et à agir avec moral.

9. 2. Management transitionnel

10. La notion de leadership Le management transitionnel fait, encore une fois, de la contingence son principe fondamental. À différents types de situations et de contextes correspondent différents types de direction. Théories X et Y (McGregor) Typologie de Schmidt & Tannenbaum Typologie de Black & Mouton Contingences culturelles Contingences pathologiques (deVries) De plus, le dirigeant doit dorénavant prendre en compte les deux réalités sociologiques révélées par Mayo, soit l’humain, comme être irrationnel et de besoins, et le groupe, comme centre identitaire et lieu de jeux politiques. Enfin, le management transitionnel demeure plus analytique que normatif : il observe ce que font les « bons » gestionnaires plutôt qu’il ne dit véritablement quoi faire. Travail du dirigeant (Mintzberg) Les théories sur le leadership pleuvent littéralement. Quelques-unes seulement ont été retenues dans ce cours.

11. Contingence binaire: Théorie X et Y de McGregor

12. Le leadership contingent selon Schmidt & Tannenbaum

13. Le leadership contingent selon Black & Mouton Classifie les dirigeants en fonction de leur mode de management identifié à la rencontre de deux axes: la prise en compte de la dimension relationnelle (personnes) la prise en compte des impératifs de production (tâche)

14. Contingence culturelle: perception du rôle de gestionnaire selon les cultures

15. Contingence pathologique: les styles névrotiques de Kets deVries

16. Le travail du dirigeant selon Mintzberg Une observation analytique transitionnelle

17. Henry Mintzberg (1939 - ) Professeur à McGill Théoricien du management Sommité mondiale http://www.henrymintzberg.com

18. Ce que font réellement les dirigeants selon Mintzberg

19. La légende versus les faits sur les « bons » dirigeants

20. Rôles quotidiens de la gestion

21. Les 10 rôles du dirigeants

22. Quelques Illustrations

23. Un leader omniprésent, véritable cœur de l’entreprise

24. 3. Management renouvelé

25. Le coach Contexte qui bouleverse le rapport au travail Globalisation: Les managers doivent gérer l’existant sans pouvoir donner de repères tangibles sur le moyen terme Approche client: Oblige à toujours plus de souplesse, de réactivité, d’ajustements entre unités Gestion par projets Le gestionnaire n’est plus le seul donneur d’ordre pour ses collaborateurs Il doit satisfaire à d’autres exigences que celles de sa hiérarchie directe Il est confronté à la remise en cause de l’expertise de son métier

26. La difficile transition de patron à coach…

27. La gestion, une affaire de parole (Bédard et Chanlat, 1990) La parole permet de répondre aux problèmes des relations humaines lorsqu’elle: est maîtrisée, faite de curiosité, d’écoute, de reconnaissance et d'habilitation de l’autre, sert l’exercice d’un pouvoir qui ne s’impose pas, mais délègue et oriente l’action.

28. Les 6 Responsabilités du Gestionnaire-Coach Susciter l’engagement et l’autonomisation (empowerment) du personnel Déterminer les résultats collectifs et individuels à atteindre Créer une organisation de travail orientée sur l’atteinte des résultats. Développer les compétences de ses employés. Gérer la performance et l’amélioration continue de ses employés Aider ses employés à devenir plus efficaces et plus autonomes

29. Synthèse