Předmět: Management 1 Téma 4: IMPLEMENTACE, VEDENÍ LIDÍ

1. VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. školící středisko Kladno katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky Předmět: Management 1 Téma 4: IMPLEMENTACE, VEDENÍ LIDÍ

2. I M P L E M E N T A C E(uskutečnění, naplnění, doplnění) DŮLEŽITÁ ÚLOHA MANAŽERA - naplnění řídících záměrů. Na lidech, jejich zájmu, nasazení, iniciativě, úsilí, pohotovosti, flexibilitě, aktivitách Závisí: Východiskem působení jsou různé koncepce motivačních přístupů: Klasické přístupy: uplatnění moci či vlivu Přístupy označované jako vedení lidí • orientace na lidský faktor, • časové, kvalitativní, teritoriální nasazení • lidských zdrojů, • alokace výrobků nebo služeb Naplnění řídících záměrů

3. M O T I V A C E Integruje psychickou a fyzickou aktivitu člověka k vytýčenému cíli MOTIVACE Je vázána na vnitřní podněty člověka Představy, tužby, zájmy = impuls k určitému chování jedince PRACOVNÍ MOTIVACE Vytváří smýšlení a chování lidí tak, aby bylo V souladu s posláním firmy, instituce Schopnost vzbudit u spolupracovníků zájem, ochotu a chuť aktivně se zúčastnit plnění všech činností, které jsou v souladu s cíli firmy, instituce MANAŽER • manažerských technik, • systému odměn a trestů • stimuly a pobídky VYUŽITÍ

4. K O N C E P C E R A C I O N Á L N Ě – E K O N O M I C K É H Ochování člověka(přístupy raného období taylorismu, první desetiletí 20. století) • primárně motivace monetárními, peněžními podněty; • jednání člověka je pasivní, vliv pouze ekonomických • stimulů; • iracionální pocity = nutnost eliminace řídícími zásahy; • nechuť k práci je základem lidské povahy; • je nutná kontrola, pohrůžky trestu = vedení k výkonu VÝCHODISKA • pro výkon pracovní činnosti je třeba poskytnout • podrobné předpisy, pokyny; • vyžadovat důslednou kázeň při jejich dodržování; • určit výkonové normy; • motivace prostřednictvím úkolové mzdy. PRAKTICKÉ DŮSLEDKY

5. K O N C E P C E S O C I Á L N Í H O Č L O V Ě K A(polovina dvacátých let minulého století) • člověk je v první řadě motivován sociálními potřebami; • sociální síly uvnitř pracovní skupiny mohou být silnější, • než opatření nadřízených • podřízení reagují na informace vedoucího pouze v rozsahu, • ve kterém bere nadřízený ohled na sociální potřeby PŘEDPOKLADY • sociální a psychologické faktory doplňují faktory • monetární; • existence neformálních organizačních struktur; • potřeba sociální stability, atd. PRAKTICKÝ EFEKT

6. K O N C E P C E K O M P L E X N Í H O Č L O V Ě K Asoučasný pohled • Člověk je schopný přeměny, usiluje o různé cíle; • Striktní předpisy, příkazy, důsledná kontrola, vyžadování disciplíny směřuje k omezování individuální iniciativy a aktivity lidí; • Podmínkou úspěchu firmy, činnosti instituce jsou nejen finanční zdroje, moderní technologie, ale vytváření proinovačního prostředí, vynalézavost a tvořivost lidí; • Pro motivaci zaměstnanců = mít jasné představy o činnosti firmy, instituce, úřadu a získat pro ně lidi; • Nutnost uplatňovat otevřenou komunikace o rozvojových záměrech firmy, dosahovaných výsledcích i nejzávažnějších nedostatcích; • Při personálních změnách ve firmě, instituci preferovat přesuny z vlastních řad; • Věnovat pozornost pracovnímu prostředí, bezpečnosti a ochraně zdraví při práci ; • Usilovat o rozvoj a vzdělávání zaměstnanců; • Posilovat zainteresovanost zaměstnanců na výsledcích firmy či instituce = podíly na zisku, výhodné spoření, příspěvky na pojištění, zaměstnanecké akcie apod.

7. K O N C E P C E U S P K O J O V Á N Í P O T Ř E Bčlověk vždy reaguje v souladu s uspokojováním svých vnitřních potřeb SEBEREALIZACE rozvoj a využití vlastních schopností UZNÁNÍ ocenění, vážnost, důvěra ve vlastní znalosti SOCIÁLNÍ POTŘEBY sdružování, přátelství neformální pracovní skupiny POTŘEBY JISTOTY A BEZPEČÍ bezpečnost, zdravotní stav, v zaměstnání - jistota, penze FYZIOLOGICKÉ POTŘEBY jídlo, pití, teplo, spánek, v zaměstnání – plat, vhodné pracovní podmínky

8. NEŽÁDOUCÍ MOTIVACE = DEMOTIVACEpůsobení řady faktorů, které vyvolávají negativní impulsy k jednání chybně zvolené motivační nástroje absence řídících aktů, která je zaměstnanci negativně vnímána MŮŽE MÍT RŮZNÝ PŮVOD: kontraproduktivní jednání zaměstnanců chybné řídící praktiky netečnost vedoucích vůči různým vnitřním i vnějším faktorům = frustrace, rozčarování, apatie zaměstnanců

9. NEŽÁDOUCÍ MOTIVACE = DEMOTIVACEchybné řídící praktiky Upřednostňování některých zaměstnanců před druhými = všichni by měli mít stejnou šanci • Nejasných, zmatečných, příkazů, které • spíše vyvolávají dohady a nejistotu: • jak správně postupovat při řešení problémů • co je cílem těchto příkazů MOHOU MÍT PODOBU • Rozporu slov a činů, tj hlásání • jednoho a faktické jednání podle • druhého je pro řadu zaměstnanců • klíčovým faktorem jejich frustrace, • brzdou jakéhokoli zaujetí pro práci • Uzavřenost, subjektivismus při: • přijímání manažerských rozhodnutí, • hodnocení dosažených výsledků, • řešení krizových problémů

10. NEŽÁDOUCÍ MOTIVACE = DEMOTIVACEmanagement je netečný či liknavý v situacích,které by vyžadovaly zásah, pružnou reakci P R O J E V Y ignorování podnětů, návrhů nápadů podřízených podceňování vnitřních problémů firmy, instituce Nečinnost v případě vnějších vlivů, např. nereagování na příležitosti Přehlížení významných reklamací ze strany zákazníků

11. PŘÍMÉ NÁSTROJE VLIVUnejvýhodnější postupy chování v rutinných situacích M A N A Ž E R opírá se o direktivní příkazy od podřízených očekává kázeň při plnění úkolů TRVALÉ PŘÍKAZY osvobozují vedoucího od přijímání opakujících se rozhodnutí Významný duchovní majetek firmy (know-how) určování detailních postupů pro podřízené umožňují závazný postup řešení obdobných úkolů uvolňují prostor pro koncepční činnost

12. NEPŘÍMÉ NÁSTROJE VLIVU M A N A Ž E R Vymezuje prostor pro samostatné jednání podřízených Konkrétní postupy a dosažené výsledky (do jisté míry) ponechává na vůli podřízených Typické nepřímé nástroje Ekonomické Mimoekonomické • mzdy, prémie, odměny, ekonomické sankce • podíly na zisku, hospodářských výsledcích • zaměstnanecké akcie • pochvaly, veřejná uznání, • dobré sociální a pracovní klima, partnerství • nepřípustnost závisti, podezírání, • vhodné pracovní prostředí, humanizace práce

13. V E D E N Í L I D Í Dílčí manažerská funkce přesvědčování a aktivizace výkonných zaměstnanců vedoucím tak, aby byly splněny stanovené či plánované cíle, záměry, úkoly. Aspekt dlouhodobé vize Definuje budoucnost, spojuje lidi ve jménu budoucí vize, Inspiruje k jejímu dosažení navzdory všem překážkám NÁPLŇ FUNKCE VEDENÍ důraz při plnění pracovních úkolů: aktivizovat, iniciovat motivovat zaměstnance k: usilovat o rozvoj zaměstnanců • kvalitu výsledků práce • dodržování termínů • požadavky hospodárnosti • BOZP, • ochrana životního prostředí • různým formám zlepšování, • zvyšování hospodárnosti, • zvyšování kvality, • zlepšování prac. podmínek, • ochraně životního prostředí • udržování a zvyšování • kvalifikace, • dobrých mezilidských • vztahů na pracovišti

14. V I Z E • Je to forma stanovení cílů, vize ukazuje směr, cestu rozvoje firmy, zlepšování služeb, • představuje motivační nástroj chování zaměstnanců, • je to alternativa k příkazům, • jako nástroj koordinace jednání více lidí – podřízených, spolupracovníků. Z N A K Y D O B R É V I Z E • je určena podřízeným, které musí zaujmout, • musí být zřejmá i její naléhavost, • musí být v zájmu vlastníků, zaměstnanců i zákazníků smysluplnost a adresnost • musí být jasně a jednoduše formulována • obrazně popsat co podnik, úřad chce • a jak toho dosáhnout srozumitelnost a obraznost • cíle, které vize stanovuje musí být náročné, ale dosažitelné, • nesmí obsahovat nejasnosti a rozpory = hrozí blokace vize uskutečnitelnost a jednoznačnost • dostatečně obecná, aby nebránila iniciativě a pružné reakci • na změny, • dostatečně konkrétní, aby každý věděl, jak má přispívat • jejímu naplnění. flexibilita

15. Ř Í Z E N Í S D Í L E N O U V I Z Íztotožnění se všech pracovníků s uvedenými vizemi a zásadami • zajistit dokonalou informovanost všech členů organizace • zapojit je do přípravy dlouhodobých záměrů firmy, úřadu • přesvědčit lidi, že záměry jsou míněny bez postranních úmyslů • naplňování záměrů je užitečné pro organizaci i pro každého • zaměstnance • využívat informování na poradách, prezentaci na nástenkách Všeobecná Informovanost Formulování vize • zachovat stručnost • nepoužívat nesrozumitelných a vysoce odborných výrazů • je vhodné a možné využít metafor, analogií, příkladů • věnovat pozornost formování pocitu sounáležitosti zaměstnanců • s firmou, institucí • organizovat neformální společenská setkání • zavést firemní hymnu či jiné symboly = posilování pozitivního vztahu • a hrdost na příslušnost k firmě, instituci Etika a kultura organizace

16. VŮDCOVSKÉ STYLY VEDENÍ LIDÍ • chovají se jako tyrani a utlačovatelé, • „řídí svět“, považují svá rozhodnutí za nadřazená jiným rozhodnutím, • nemají rádi opozici, vynucují si chod věcí prostřednictvím pevných pravidel, • možností je sice hodně, ale zvolit tu správnou – to dokáží jen oni. Autokratický vůdce: Byrokratický vůdce: • vytvářejí pravidla, která často překážejí pracovnímu toku, • šéf „podle příručky“ ponechává jen malý prostor pro změnu a vyjednávání, • většinou se fixují na plán, žádné zkratky ani okliky nejsou přípustné. • zaměřují se na uvolnění potenciálu každého člena vedeného týmu, • dávájí lidem dost prostoru i rozhodovací pravomoci, • vidí svět jako přirozeně soutěživý, • jediný způsob, jak přežít, je plně využít potenciál a schopnosti lidí, Zmocňující vůdce: • vidí svět jako širokou škálu emocí a postojů, snaží se lidi potěšit, • je dobrý řečník, ale i posluchač, využívají konzultativní přístup, • věří, že konsensus ve skupině je rozhodující Charismatický vůdce: • věří, že jeho úkolem je především sloužit podřízeným, • snaží se vnímat a uspokojit očekávání lidí, pěstovat dobré vztahy mezi lidmi, • ujišťují se, že byla použita správná slova, protikladné pocity byly brány v úvahu. Sloužící vůdce: Vůdce – vizionář: • nezalekne se žádného rizika, vítá změnu jako součást pokroku a růstu, • umí výborně získávat a přesvědčovat lidi, uvolňovat lidský kapitál, • vytvářejí efekt „sdíleného myšlení v organizaci“.

17. JAKÝ VŮDCE, TAKOVÁ SKUPINA • V čele smečky je nejschopnější jedinec, který ji dokáže vést • tak, aby každý den dosáhli vytýčený cíl: ulovit dostatek kořisti. • Není sám , kdo se snaží o dosažení cíle – všichni členové smečky • aktivně spolupracují. Vlčí smečka • zbavování se nevýkonných (včetně vůdce), • skupina existuje proto, že je silnější, než • stejný počet jedinců, • vlci loví i tehdy, když jsou nažraní – maní to • v „popisu práce“ • neschopnější v čele, • aktivní spoluúčast ostatních, • koordinace činností Souhrnná charakteristika: • V čele stáda je beran, protože se ovcím líbí a ovce jej bezmyšlenkovitě • následují. • Sjednocujícím prvkem stáda je pocit strachu. • Vznikne problém – jednotliví členové stáda se rozutečou na všechny • strany. Beran a stádo ovcí • nejoblíbenější v čele, • neexistuje koordinace aktivit, • pasivní jedinci, • stádo nevyloučí nevýkonné členy, • skupinu drží pohromadě pocit strachu Souhrnná Charakteristika: • superosel doveden stádo jen ke kupce sena bez ohledu na jiné možnosti, • když osli uvidí kupku sena, přestávají registrovat okolí Superosel a stádo oslů Souhrnná charakteristika • V čele je jedinec, který na sebe umí upoutat pozornost. • skupina jde tvrdohlavě za svým prospěchem bez ohledu na okolí.

18. VŮDCE A SKUPINA Vůdce je odpovědný za složení a výsledky práce skupiny Dobré rozhodnutí Musí dělat i nepopulární rozhodnutí Kompromis – „dočasné“ rozhodnutí = CHYBA ! Zdravý úsudek odvaha • Máloco je trvanlivější, než dočasné rozhodnutí. • Nelze-li přijmout správné rozhodnutí, je lepší, • Nepřijímat rozhodnutí žádné ! Dnešek je výsledkem včerejších rozhodnutí to znamená: Rozloučit se se včerejšími neúspěchy Rozloučit se se včerejšími úspěchy Soustředit se na získání budoucích úspěchů Volit vhodný způsob komunikace se skupinou

19. VHODNÁ KOMUNIKACE

20. VŮDCE JE VÍC NEŽ MANAŽER Vůdce je člověk, který se v první řadě soustřeďuje na vytyčování správných cílů a až potom na jejich dosahování. Vytyčení cíle = scénář budoucího vývoje: Analýza současného stavu Formulování předpokladů Očekávané důsledky • kde se nacházíme my, • kde naši konkurenti, • kde technologie, • kde celá společnost • najít klíčové faktory změny • aktuálního stavu, • formulace předpokladů • očekávané změny • jak bude vypadat nové • prostředí • Mírná nespojitost = díky: • pokroku v technologií, metod řízení, • změně chování zákazníka, • bude zjevná změna tendence od • zaběhnutých • praktik dneška • Radikální změna = vše bude • jinak: • jiné preference zákazníků, • nové postupy a technologie Obvyklá cesta = zítřek bude věrnou kopií dneška

21. Úspěšný vůdce Dívat se víc dopředu než dozadu Vyhledávat příležitosti ne hrozby Orientovat se sám, nenechávat si ukazovat směr jinými Směřovat spíše k vysokým metám než k lehce přístupným jistotám

22. K O U Č O V Á N Í Forma poradenství Styl řízení • omezení příkazů, projevů formální moci • a posilování kázně • náhradou je prezentace cílů instituce • projevení důvěry pracovnímu týmu • příslib pomoci, spolupráce při řešení • problémů • kouč je k dispozici manažerům, • poskytuje radu, pomoc či stanovisko • při řešení úkolů nebo problémů • není určeno k tomu, aby zprostředkovávalo znalosti, • není to nástroj manipulace, • pomáhá manažerovi, aby si uměl pomoci sám. koučování • zapojení do koncepčních činností. • hledání cest a způsobů, jak zlepšit výrobní, provozní činnost • iniciování a prosazování zlepšení, inovací, všech dobrých nápadů Nová role manažerů

23. KOUČOVÁNÍ – FORMA ZVYŠOVÁNÍ VÝKONNOSTI Využití interní moudrosti a znalostí koučovaného s cílem zvýšit jeho výkonnost Koučing = U špičkového týmu kouč hráče neučí co dělat, ale pracuje především na jejich motivaci. Nejúčinnějším nástrojem kouče je dialog s koučovaným manažerem, který směřuje k osobnímu zlepšení a růstu. • probudit latentní, existující vlohy manažera, • povzbudit ho k tomu, aby si je náležitě uvědomil, • pomoci mu najít způsob, jak je v praxi využít, • společně s manažerem začít pracovat na zlepšeních v praxi. Kouč nemůže nic víc než • Úspěch koučování závisí • na dobrých odborných znalostech kouče, • vytvoření dobrých vztahů mezi koučem a koučovaným. Schopnost využívat kouče ke svému sebezdokonalení a růstu je důležitá manažerská kompetence

24. Z M O C Ň O V Á N Í Zmocňování představuje „měkký“ faktor řízení Směr vedení lidí poskytnutí jisté míry volnosti, samostatnosti v jednání a při výkonu jim svěřené práce Uvolnění prostoru pro vlastní rozhodování převzetí odpovědnosti zaměstnance za vlastní pracovní výkon a dosažené výsledky Motivační nástroj povzbuzující činnost zaměstnanců na svěřením úseku k výkonu nejsou nutné příkazy, ani následná kontrola • Zmocňování má své opodstatnění ve všech specifických situacích,kdy: • chybějí jasné pokyny, pravidla chování, • je třeba se pružně rozhodnout, • angažovat se s cílem dosáhnout příslušných výkonových parametrů.

25. D E L E G O V Á N Í pověření výkonem nebo přenesení vymezeného rozsahu pravomocí a odpovědnosti na jinou, zpravidla podřízenou osobu D e l e g o v á n í • předávat kompetence, jednoznačně delegované s jednoznačně vymezenou • odpovědností, • ponechávat si k řešení úkoly jednoduché a nepopulární, rizikové úkoly • delegovat podřízeným • následně zasahovat do řešení úkolů, které byly delegovány podřízeným • svévolně nepřebírat zpět do své kompetence úkoly, pokud není ohrožena • kvalita výsledku a termíny Není vhodné: • Nutnost připustit i jiný model než model „příkaz – kontrola“ • odpovídá za chyby podřízených, pokud: • a) jasně nevytyčí cíle, kterých má být dosaženo, • b) nesdělí při delegování všechny potřebné informace, • c) nekontroluje průběh procesů, které vedou ke splnění cílů M a n a ž e r :

26. T Ý M O V Á P R Á C E 1. Uskupení lidí, sdružených k plnění určitých, často i zcela pravidelných pracovních úkolů = Organizační vymezení pracovní skupiny Charakteristika: vzájemná závislost mezi výsledky a prací skupiny jako celku Smysl prosazování týmové práce • přesvědčit zaměstnance, že každý svým dílem přispívá • ke konečným výsledkům týmu, • nikoli uzavřenost, ale vzájemná spolupráce a pomoc • jsou tou správnou cestou k dosažení vytýčených cílů, • příznivé sociální klima, soudržnost týmu, • mezilidské vztahy se vyznačují přátelskou, neformální • atmosférou. = 2. Ad hoc vytvořená skupina k tvůrčímu řešení, popř. realizaci specifického úkolu, obvykle nad rámec běžných pracovních úkolů Pracovní koalice Typy pracovních skupin: 27 Tvůrčí tým 28 Autonomní pracovní skupiny

27. T Y P Y P R A C O V N Í C H S K U P I N 26 Pracovní koalice = nejjednodušší podoba aplikace týmové práce • jsou poskytnuty dostatečné pravomoci pro samostatné plnění zadaných úkolů, • je posilování vědomí lidí jako členů týmu, se kterými se počítá, • manažer využívá práci s vizí, usiluje o posílení vzájemné důvěry členů skupiny, • při plnění úkolů se však neočekává, že by se vymlouvali na nedostatek informací a instrukcí – jsou • vyhledávány samostatně • je preferováno posilování znalostí a zkušeností Autonomní pracovní skupina (self-managed team – SMT) • Mezi skupinou a vedením organizace je uzavřena dohoda, která vymezuje • základní pravidla činnosti a odměňování skupiny. • rozdělení úkolů je záležitostí skupiny • plná odpovědnost za vykonanou práci, záruky za kvalitu, kontrolu a případné reklamace, • přebírá péči o svěřené výrobní prostředky, • volí svého zástupe = reprezentant navenek, koordinátor činnosti skupiny • samostatně vede agendu vykonané práce, rozděluje mzdové prostředky

28. T V Ů R Č Í T Ý M Je sestavován k řešení různých tvůrčích úkolů – vědeckotechnických, projektových, konstrukčních, zlepšovacích • Účelově sestavená skupina = multidisciplinární zastoupení = cílem je optimální složení týmu • pro řešení daného komplexního úkolu; • tým není vnitřně strukturován = členové týmu jsou pověřováni plněním vybraných rolí; • neformální diskuse uvnitř týmu, minimum administrativy; • činnost týmu je vymezena zadaným problémem, popř. určením cílového stavu, tým je hodnocen • podle konečných výsledků; • postup řešení je ponechán na týmu, mohou být stanoveny kontrolní mezníky; • fungování týmu je zpravidla dočasné – po dobu řešení problémů • vymezit postavení týmu v organizační struktuře instituce, tj. komu tým • poskytuje své služby, • jednoznačně určit způsob zapojení jednotlivce do činnosti týmu • časový rámec činnosti týmu, tj. v rámci pracovní doby nebo aktivity mimo • rámec pracovní doby, • připravit okruh potenciálních členů týmu • vzdělání, kurzy, • aplikace metod zlepšování, • zásady vedení práce v týmu, • zabezpečit podporu činnosti týmu v podobě nezbytných zdrojů, odměn NUTNO:

29. T V Ů R Č Í T Ý M Role členů týmu vedoucí zapisovatel parlamentář • připravuje jednání týmu, • specifikace dílčích úkolů, • moderuje diskuse týmu, • sumarizuje dosažené výsledky • zachycuje rozhodující • výsledky práce týmu • zklidňuje diskusi, • soustřeďuje jednání na • řešený problém strážce času Mluvčí týmu • prezentuje výsledky jednání • týmu • Hlídá efektivnost vynakládání • času v průběhu schůzek týmu

30. K O O R D I N A C Evychází ze specializace a složitosti úkolů, které budou plněny Při sestavování cílů organizace pro práci týmů = zabezpečení vyváženosti, kompatibility a nerozpornosti NUTNO: zabránit, aby dosažení jednoho cíle negativně ovlivňovalo nebo vylučovalo dosažení cílů jiných. koordinace To znamená: • koordinovat již postup při • sestavování plánů, • správně stanovit posloupnost • aktivit a zdrojů • koordinace z časového hlediska, • prvek synchronizace, • zabezpečit minimum odchylek • a chyb od plánovaného stavu • míra koordinace dle typu organizace • a) centralizované = více • b) decentralizované = základní info, • koordinace na místní úrovni účinnost ekonomických nástrojů řízení závisí na „správnosti“ nastavení managementem organizace