Blue Ocean Strategy استراتژی اقیانوس آبی

به نام خداوند قلم Blue Ocean Strategy استراتژی اقیانوس آبی استاد مربوطه : جناب آقای دکتر مسعود حجاریان تهیه کننده : سعید عامری

مقدمه در سال 2005 کتابی تحت عنوان "استراتژي اقیانوس آبی " نوشته پروفسور چان کیم و پروفسور رنه مابورن منتشر شد و در کمتر از یک سال میلیون ها نسخه از آن به چهل و یک زبان دنیا ترجمه و فروخته شد. این کتاب به عنوان بهترین کتاب استراتژي و تجارت در کشورهاي ایالات متحده امریکا، انگلستان، کانادا، ژاپن، ایتالیا، آلمان، امریکاي لاتین، چین، کره، مالزي،لهستان، اسکاندیناوي، سنگاپور و تایوان انتخاب گردید.

آفرینش اقیانوس های آبی درسال 1984 سیرکی با نام دوسالیلتوسط گروهی از نوازندگان و هنرمندان خیابانی در کشور کانادا تأسیس گردید. تولیدات این سیرک از همان ابتدا در نود شهر دنیا ، چهل میلیون نفر مخاطب پیدا کرد. سیرک در مدت زمانی کمتر از بیست سال به سطح درآمدی دست یافت که قهرمان جهانی سیرک دنیا ، یعنی سیرک بارنوم و بیلی ، در ظرف زمانی بیش از صد سال به آن درآمد نائل شده بود. فضای بازار جدید برای درک مسیری که سیرک دوسالیل را به موفقیت رهنمون ساخت ، فرض کنید که بازار جهانی از دو دسته اقیانوس تشکیل شده است. اقیانوس هاس آبی و اقیانوس های قرمز. اقیانوس های قرمز معرف کلیه صنایعی هستند که امروزه وجود دارند. اقیانوس های قرمز فضاهای شناخته شده بازار هستند.اقیانوس های آبی ، کلیه صنایعی هستند که در حال حاضر وجود ندارند. اینها فضاهای شناخته نشده بازار می باشند.

تفاوتهای 2 اقیانوس

اثرات ناشی از آفرینش اقیانوس های آبی • نویسندگان برای کمی کردن اثرات آفرینش اقیانوس آبی ، نحوه ورود به بازار( آغاز به کار ) 108 شرکت را بررسی کرده و نتایج را اعلام كردند: • آنها دریافتند که شروع به کار 86 درصد شرکت ها در امتداد صنایع موجود و به عبارتی از طریق بهبودهای تاریخی در داخل همان اقیانوس قرمز بازار فعلی بوده است. • با این حال ، آنها تنها 62 درصد از کل درآمد بالقوه و 39 درصد از کل سود را از آن خود کرده اند. • نحوه ورود به بازار کار 14 درصد باقی مانده شرکت ها از طریق خلق اقیانوس های آبی بوده است. آنها 38 درصد از کل درآمد و 61 درصد از کل سود را به دست آورده اند.

نوآوری در ارزش سنگ بنای استراتژی اقیانوس آبی خالقان اقیانوس های آبی به طرزی شگفت آور ، رقبا را به عنوان معیار و مبنای خود قرار نداده و از رویکرد الگو برداری از بهترین ها ( محک زنی ) استفاده نمی کنند. در عوض آنها یک منطق استراتژیک متفاوت را دنبال می کنند که ما از آن با نام نوآوری در ارزش یاد می کنیم. نوآوری در ارزش ، پایه و اساس استراتژی اقیانوس آبی است. ارزش آفرینی شرطی لازم برای موفقیت شرکت بوده اما برای برجسته ماندن در بازار کافی نیست. نوآوری ارزش تنها هنگامی به وقوع می پیوندد که شرکت ها مولفه نوآوری را با وضعیت قیمت ، مطلوبیت و هزینههمسو کنند. نوآوری ارزش، تفکری نوین در زمینه استراتژی و اجرای آن است که به آفرینش اقیانوس های آبی و خروج از اقیانوس های قرمز منتهی می شود.

حذف هزینه کاهش نوآوری ارزش خلق افزایش ارزشهایخریدار

الگوی تصمیم گیری چهار اقدامی به منظور تجدید ساختار مولفه های ارزش آفرین برای مشتری در ایجاد یک منحنی ارزش جدید ، یک ابزار جدید تحت عنوان الگوی تصمیم گیری چهار اقدامی را توسعه دادیم. برای نقض کردن رابطه جایگزینی و کاهش هزینه و برای ایجاد یک منحنی ارزش جدید، چهار سوال کلیدی وجود دارد که منطق استراتژیک صنعت و مدل کسب و کار را به چالش می کشد : • کدامیک از عوامل صنعت فعلی باید حذفشوند ، در صورتی که تصور بر این است که تضمین کننده موفقیت می باشند ؟ • کدام یک از عوامل باید به پایین تراز استاندارد صنعت تقلیل یابند ؟ • کدامیک از عوامل باید به بالاتراز استاندارد صنعت افزایش یابند ؟ • کدام یک از عواملی که صنعت هیچ گاه آنها را ارائه نکرده است ، باید خلقگردند ؟

با پیگیری دو پرسش ابتدایی حذف کردن و تقلیل یافتن است که این بینش به دست خواهد آمد که چگونه ساختار هزینه نسبت به رقبا کاهش پیدا کند. با پیگیری دو پرسش بعدی افزایش دادن و خلق کردن است که این به دست خواهد آمد که چگونه ارزش قابل ارائه به مشتریان را بالا برده و منابع جدید تقاضا راخلق کرد.

الگوی تصمیم گیری چهار اقدامي کاهش کدام یک از عوامل باید به پایین تر از استانداردهای صنعت کاهش پیدا کنند؟ افزایش کدام یک از عوامل باید به بالاتر از استانداردهای صنعت افزایش پیدا کنند؟ ایجاد کدام یک از عوامل که هیچگاه صنعت آنها را عرضه نکرده است،باید خلق گردند؟ منحنی ارزش جدید حذف کدام یک از عوامل که صنعت آنها را بدیهی قلمداد می کند ، باید حذف گردند؟

شش اصل استراتژی اقيانوس آبی • شش اصل رانشگر تدوین و اجرای موفق استراتژی اقیانوس آبی و ریسک هایی که این اصول آنها را کاهش می دهند، در جدول زیر آمده است.

اصل اول:تجدید ساختار مرزهای بازار اولین اصل استراتژِي اقیانوس آبی ، از نو ساختن مرزهای بازار به منظور جدا شدن از رقابت و آفرینش اقیانوس های آبی است. این اصل ریسک جستجویاقیانوس های آبی ، که بسیاری از شرکت ها با آن در نزاع می باشند را مورد توجه قرار می دهد. چالش اصلی ، شناسایی و تعیین فرصت های تجاری مجاب کننده اقیانوس آبی است. شش رویکرد اصلی برای بازسازی مرزهای بازار: • این مسیرها ، شش فرضیه اصلی که شالوده بسیاری از استراتژی شرکت ها را تشکیل می دهند به چالش می کشند. این شش فرض ، که اغلب شرکت ها به صورت هیپنوتیزم شده استراتژی هایشان را مطابق با آنها پایه ریزی می کنند ، شرکت ها را در حصار اقیانوس های قرمز و رقابت کردن با یکدیگر نگاه می دارند.

مسیر1: جستجو و بررسی در میان صنایع جایگزین در یک مفهوم گسترده ، یک شرکت نه تنها با سایر شرکت ها و بنگاه های اقتصادی موجود در صنعت خود در حال رقابت است ، بلکه با شرکت هایی که در صنایعی دیگر به تولید محصولات و خدمات جایگزین مشغول هستند نیز رقابت دارد. جایگزین ها از جانشین هاوسیع تر و گسترده تر هستند. محصولات و خدماتی که شکل های متفاوتی داشته اما قابلیت عملکردیمشابه یا منافع اصلی یکسانی را ارائه می کنند ، اغلب جانشین های یکدیگر می باشند.

مسیر2: جستجو و بررسی گروه های استراتژیکدر صنایع همان گونه که با جستجو در میان صنایع جايگزین ، آفرینش اقیانوس های آبی امکان پذیر است ، با بررسی گروه های استراتژیک نیز می توان در فضاهای ناشناخته بازار ، اقیانوس های آبی را گشود. اصطلاح گروه های استراتژیک مربوط به شرکت های موجود در داخل صنعت است که از یک استراتژی مشابه و همسان پیروی می کنند. در اغلب صنایع ، تفاوت های اساسی و بنیادین استراتژیک در میان نقش آفرینان صنعت ، به وسیله تعداد اندکی از گروه های استراتژیک تسخیر می گردند. گروه های استراتژیک را در یک سلسله مراتب کلی ، عموماً می توان در دو بعد رتبه بندی کرد : • قیمت • عملکرد

مسیر 3 : جستجو و بررسی در میان زنجیره مشتریان • در اغلب صنایع ، رقبا به یک همگرایی در تعریف مشخصی از افرادی که مشتریان هدف نامیده می شوند ، می رسند. با این حال ، حقیقتاً زنجیره ای از "مشتریان" وجود دارند که به شکلی مستقیم و یا غیر مستقیم در تصمیمات خرید درگیر هستند. خریداراني که برای محصول یا خدمت پول پرداخت می کنند ، ممکن است نسبت به مصرف کنندگانحقیقی متفاوت باشند و همچنین در برخی از موارد تعداد قابل توجهی از تأثیر گذاران وجود دارند. اگرچه این سه گروه ممکن است همپوشانی و اشتراک داشته باشند ، اما غالباً با یکدیگر تفاوت دارند. با نگاهی بر این زنجیره مشتریان قابل درک است که تعریفی که هرگروه از ارزش دارند با دیگری متفاوت است. • به چالش کشیدن خرد و بینش متعارف یک صنعت در رابطه با گروه مشتریان هدف ، می توان منجر به کشف یک اقیانوس آبی گردد

مسیر 4 : جستجو و بررسی در میان محصولات و خدمات مکمل در یک صنعت ، اندکی از محصولات و خدمات ، تولید یا ارائهمی گردند. در اغلب موارد ، محصولات و خدمات سایر صنایع بر ارزش محصولات و خدمات صنعت مورد نظر تأثیر گذارند. اما با این حال در بیشتر صنایع ، رقبا در حصار مرزهای محصولات و خدمات ارائه شونده صنعت خود پیرامون یکدیگر گرد هم می آیند. به عنوان مثال صنعت سینما را در نظر بگیرید. آسودگی و هزینه به کار گیری یک پرستار بچه و پارک اتومبیل در پارکینگ می توانند برارزش درک شده توسط افراد برای رفتن به سالن ها ی سینما اثر گذارند.

مسیر 5 : جستجو و بررسی در میان خصیصه های کارکردییا احساسیخریداران شرکت هایی که در یک صنعت با یکدیگر به رقابت می پردازند ، نه تنها به قلمرو ثابت و پذیرفته شده ای از محصولات و خدمات گرایش پیدا می کنند ، بلکه مقصد مشترک آنها بر پایه یکی از دو خصوصیت کارکردی یا احساسی محصولات و خدمات است ؛ برخی از صنایع عمدتاً بر اساس محاسبات سود و منفعت بر روی قیمت وکار کرد رقابت می کنند. خصوصیت اصلی و ساختار نظام مند این صنایع سنت منطق گرایی است. سایر صنایع تا حد زیادی بر روی خصوصیات احساسی رقابت می کنند ؛ خصوصیت اصلی و ساختار نظام مند این صنایع احساسی بودن و هیجان انگیز بودن آنها است.

مسیر 6 : جستجو و بررسی در سراسر زمان • کلیه صنایع تابع روندها و رویدادهای خارجی هستند که در طی زمان اثرات زیادی بر کسب و کار آنان می گذارد. در رابطه با افزایش فزاینده سرعت اینترنت یا تحولات جهانیدر جهت حمایت از محیط ، فکر کنید. به این روندها بایستی به منظر صحیحی نظر افکند تا از طریق تأمل در آنها چگونگی آفرینش فرصت های اقیانوس آبی مشخص گردد. • برای ارزیابی و بررسی روندها در سراسر زمان ، سه اصل حیاتی وجود دارد. برای شکل گیری بنیان یک استراتژی اقیانوس آبی ، روندها باید برابر کسب و کار شما قطعی باشند ، آنها باید تغییر ناپذیر ( برگشت ناپذیر ) باشند و یک خط سیر واضح داشته باشند.

اصل دوم:تمرکز بر تصویری بزرگ و نه بر اعداد و ارقام غالباً فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک شرکت‌ها آنها را به سمت اقیانوس‌های قرمز هدایت می‌کند. درواقع ، فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک شرکت‌ها آنها را به رقابت در مرزهای بازار فعلی تحریک می‌کند . علتتدوین اصل دوم استراتژی اقیانوس آبی تعداد کمی از کارکنان درباره استراتژی شرکت شناخت دارند و با نگاهی عمیق‌تر آشکار می‌گردد که اغلب برنامه‌های استرات‍‍ژیک به هیچ عنوان دربرگیرنده یک استراتژی نبوده ، بلکه در عوض دامنه بزرگی از تاکتیک‌هایی هستند که به شکل انفرادی منطقی بوده اما اجتماع آنها به یک مسیر یکپارچه و مشخص که منجر به متمایز کردن شرکت شود منتهی نمی شود .

این اصل برای کاستن ریسک برنامه‌ریزی کلیدی است . منظور از ریسک ، برنامه‌ریزی حاصل از سرمایه‌گذاری زمان و تلاش‌های فراوانی است که تنها منجر به تحویل حرکت‌های تاکتیکی اقیانوس قرمز می گردد. • یک رویکرد جایگزین فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک میشود که منجر به تهیه یک سند نشده ، بلکه در عوض مبتنی بر ترسیم یک نقشه وضعیت استراتژی است . این رویکرد به شکلی سازگار منجر به ایجاد استراتژی‌هایی می‌‌گردد که محرک قدرت خلاقیت در گستره وسیعی از افراد داخل یک سازمان بوده ، افق دید سازمان را به آفرینش یک اقیانوس آبی وسیع‌تر کرده و به آسانی می‌توان آنها را درک و به شکلی اثربخش پیاده‌سازی نمود.

ابعاد ترسیم نقشه وضعیت استراتژی 1- با ترسیم عواملی که رقابت را در میان نقش آفرینان صنعت تحت تأثیر قرار می‌دهند (و همچنین عوامل آتی ممکن)، نمایه استراتژیک صنعت نمایش داده می‌شود . نمایه استراتژیک با پتانسیلی بالا برای آفرینش اقیانوس آبی ، سه خصوصیت مکمل دارد : تمرکز ، انشعاب و آرمانی مجاب کننده . اگر نمایه استراتژیک شرکت به شکلی واضح این سه خصوصیت را نمایان نکند ، استراتژی آن احتمالاً آشفته ، نامتمایز و ارتباط برقرار کردن با آن دشوار است. 2- نقشه وضعیت استراتژی نمایانگر نمایه استراتژیک فعلی و بالقوه رقبا بوده و عواملی که رقبا به شکل استراتژیک بر روی آنها سرمایه‌گذاری کرده‌اند را مشخص می‌کند. 3- در نهایت ، نمایه استراتژیک شرکت – منحنی ارزش – را نمایش داده و بیان می‌کند که شرکت چگونه بر روی عوامل رقابتی سرمایه‌گذاری کرده و در آینده به چه نحوی بر روی آنها سرمایه‌گذاری خواهد کرد.

ترسیم نقشه وضعیت استراتژی این فرآیند بر اساس شش مسیر آفرینش اقیانوس‌های آبی پایه‌ریزی شده و در برگیرنده چهار مرحله مختلف و در هر مرحله نیز شامل تعداد فراوانی شبیه سازی‌های دیداری است. مرحله اول : بیداری دیداری مرحله دوم :شناسایی دیداری مرحله سوم : نمایشگاه دیداری استراتژی مرحله چهارم : ارتباطات دیداری

بیداری دیداریآگاه شدن از طریق ترسیم نقشه وضعیت دیداری استراتژی بیداری دیداری شامل : 1- مقایسه کسب و کار خود با رقبا از طریق ترسیم نقشه وضعیت استراتژی فعلی شرکت. 2- درک این مطلب که استراتژی در کدام قسمت ها نیاز به تغییر دارد. هر گاه از مدیران ارشد جویا می شدیم که چه چیزی آنها را از آفرینش اقیانوس‌های آبی و ایجاد تغییر باز می‌دارد ، آنها معمولاً پاسخ می‌دادند که این تغییرات نیازمند رهبری فوق العاده مصمم یا یک بحران مهم است. با ترسیم منحنی ارزش استراتژی شرکت توسط مدیران ارشد ، ضرورت تغییر آشکار می‌شود . ترسیم نقشه وضعیت استراتژی یک هوشیاری عمیق ایجاد کرده و شرکت ها را به مبارزه طلبیدن استراتژی های فعلی دعوت می کند.

مثال: گروه خدمات مالی EFS • این شرکت برای یک بازه زمانی بلند مدت با استراتژیی کار خود را ادامه می‌داد که به شفافی تشریح نشده ، زمینه ارتباطی ضعیفی ایجاد کرده ، شرکت بخش بخش شده ، مدیران ارشد اجرایی از تکبر مدیران ارشد شرکت مرکزی دلخور بودند . • لذا شرکت EFS پیش از اینکه یک استراتژی جدید طراحی کند نیاز دارد به یک درک مشترک درباره وضعیت فعلی برسد.

اقداماتشرکت EFSجهت تدوین استراتژی • گردهم آوردن بیش از بیست مدیر ارشد از شرکت‌های تابع واقع در اروپا ، آمریکای شمالی ، آسیا و استرالیا و تقسیم آنها به دو تیم مجزا که مسئولیت یک تیم ، ایجاد یک منحنی ارزش در کسب و کار سنتی تبادل ارزهای خارجی شرکت نسبت به رقبایش و تیم دیگر ، ترسیم منحنی ارزش در کسب و کار آنلاین تبادل ارزهای خارجی. • هر دو تیم درباره اینکه چه چیزی یک عامل رقابتی را تشکیل می‌دهد و اینکه در صنعت چه عواملی وجود دارند ، دنبال میکردند. • در مناطق مختلف و حتی برای بخش‌های متفاوت مشتریان ، عوامل رقابتی متفاوتی پراهمیت بودند . مثال : • ارائه خدمات مشاوره در زمینه مدیریت ریسک برای مشتریان اروپایی • آمریکایی ها بر ارزش سرعت و استفاده آسان تأکید داشتند . • یکی از افراد تیم بیان کرد که با پذیرفتن تعهد نسبت به تأیید آنی معاملات ، مشتریان جذب میگردند .

نتیجه • منحنی های ارزش شرکت چه در کسب و کار سنتی و چه در کسب و کار آنلاین ، بسیار شبیه به منحنی‌های ارزش رقبا است . لذا هیچ یک از تیم‌ها نتوانسته بودند به یک آرمان چشمگیر که در رابطه با منحنی‌های ارزش صدق کند ، دست پیدا کنند. • مواجه شدن با شواهد مستقیمی که حاکی از نقاط ضعف شرکت (کم سرعت‌ترین سایت‌های اینترنتی) نقشه‌های وضعیت استراتژی نمایانگر یک استراتژی غیر متمرکز ، غیر خلاقانه و با قابلیت ارتباطی ضعیف بود . ترسیم نقشه وضعیت استراتژی یک تمایل قوی در مدیران ارشد ایجاد کرده تا به طور جدی در رابطه با استراتژی فعلی شرکت تفکر کنند .

شناسایی دیداری • این مرحله شامل فرستادن یک تیم به میدان بازی و رودررو کردن مستقیم مدیران با مسئله‌ای است که می‌بایست نسبت به آن به درک منطقی دست پیدا کنند ، موضوعاتی شبیه به این که : به چه دلایلی مردم محصولات یا خدمات آنها را استفاده می‌کنند و به چه دلایلی محصولات یا خدمات آنها را بکار نمی برند . در بیشتر موارد مدیران این بخش از فرآیند اتخاذ استراتژی را برون سپاری می‌کنند و بر گزارشاتی تکیه می‌کنند که سایر افراد آنها را گردآوری کرده اند. یک شرکت هیچگاه نباید دید و بصیرت خود را از منابع بیرونی تأمین کند . بنابراین هیچ جانشینی برای مشاهده شخصی وجود ندارد. (مثال: نقاشان بزرگ هیچگاه از روی توصیفات سایر افراد و یا حتی از روی عکس ها تصویر نمی کشند آنها تمایل دارند تا موضوعی را که با چشمان خود مشاهده کرده اند نقاشی کنند ). بینش‌های استراتژیک بزرگ ، کمتر فراورده نبوغ و استعداد بوده و بیشتر از طریق وارد شدن به میدان مسابقه و به مبارزه طلبیدن حد و مرزهای رقابت بدست می آیند.

گامهای شناسایی دیداری در گام اول باید به جمع‌آوری ندای مشتریان پرداخت . شما همچنین باید به سراغ غیرمشتریان نیز بروید . و هنگامی که مشتریان همان کاربران نهایی نیستند ، باید دامنه دید خود را برای درک نیازهای کاربران نهایی نیز توسعه دهید . شما نه تنها باید با افراد صحبت کنید ، بلکه باید کار آنها را در عمل مشاهده کنید . همچنین تعیین دامنه محصولات و خدمات مکملی که در کنار محصولات و خدمات شما مصرف می‌شوند ، ممکن است دید شما را به سمت فرصت‌های بیشماری باز کند. سرانجام ، شما باید این مطلب را بررسی کنید که مشتریان چگونه ممکن است برای تأمین نیازهایی که توسط محصول یا خدمت شما ارضاء نمی‌شوند ، روش‌های جایگزین پیدا کنند .

مثال: شرکت EFS • شرکت به مدت چهار هفته مدیرانش را به مناطق کاریشان فرستاد تا شش مسیر آفرینش اقیانوس های آبی را کشف کنند . • هر یک از مدیران با ده نفر ( اعم از مشتریان از دست رفته ، مشتریان جدید و مشتریان رقبا و جایگرین های خدمات شرکت ) مصاحبه کردند. • مدیران به خارج از مرزهای متعارف صنعت ، یعنی شرکت‌هایی که هنوز از خدمات تجارت الکترونیک در تبادلات ارزی استفاده نکرده اما امکان بهره‌برداری آنها در آینده وجود دارد ، دست دراز کردند : از قبیل شرکت‌ها بر پایه اینترنت با دسترسی جهانی مانند آمازون دات کام. آنها با کاربران نهایی خدمات تجارت الکترونیکی ارز مصاحبه کردند . و سرانجام ، محصولات و خدمات کمکی که مشتریان آنها استفاده می کردند را بررسی کردند.

نتایج بدست آمده توسط شرکت EFS • مدیریت ارتباط بامشتری که بعنوان یک عامل کلیدی موفقیت بود به نقطه ضعف شرکت مبدل گشت . • تأیید سریع معاملات از دیدگاه مشتریان پرارزش ترین عامل محسوب می‌شد که در مرحله اول تنها یک نفر از مدیران بر اهمیت آن اشاره کرد . لذا هر تیم میبایست با استفاده از شش مسیر ، شش منحنی ارزش جدید که بر اساس آن شرکت در بازار خود برجسته شود ، رسم کند تا مدیران را به ایجاد طرح‌های پیشنهادی نوآورانه و جدا ساختن از مرز تفکرات متداول وادار سازیم . همچنین برای هر یک از استراتژی های دیداری ، تیم ها یک آرمان مجاب کننده نوشتند که ماهیت استراتژی را دربر داشت . مانند : ” بر عهده ما بگذارید ” ، ” من را هوشمند تر بساز ” .

نمایشگاهدیداری استراتژی • پس از نقشه‌کشی و ترسیم مجدد ، در جلسه‌ای که نمایشگاه دیداری استراتژی نامیده می‌شود ، نقشه وضعیت استراتژی ارائه می‌شود. حاضرین جلسه را مدیران ارشد اجرایی و نمایندگان حوزه های انتخابی خارج شرکت و افرادی که مدیران در طی سفر با آنها ملاقات داشتند ، شامل مشتریان رقبا ، غیرمشتریان ، مشتریان پر و پا قرص شرکت ، تشکیل میدادند. • پس از ارائه استراتژی‌ها ، هر داور توسط پنج برچسب در اختیار ، استراتژی‌های مد نظر خود را انتخاب و آنها را تشریح و توصیف کرده و دلایل انتخاب استراتژی‌ها خود را بیان کردند. بدین ترتیب سطح دیگری از بازخورد به فرآیند استراتژی اضافه شد . علاوه بر این ، از مدیران پرسیده شد که چرا برای سایر منحنی‌های ارزش رای ندادند.

نتایج • یک سوم از عواملی که از دیدگاه آنها عوامل کلیدی رقابت به شمار می‌آمدند ، برای مشتریان کم‌ارزش و جزئی هستند. یک سوم دیگر از عوامل نیز در مرحله اول یا به تفصیل تشریح نشده و یا از آنها چشم پوشی شده بود. • مدیران همچنین درک کردند که مشتریان بازارهای متفاوت ، نیازهای یکسان داشته و خدمات مشابهی را انتظار دارند . اگر این نیازهای مشترک تأمین می‌شدند ، مشتریان با خوشحالی و مسرت از سایر عوامل چشم پوشی می‌کردند. تفاوتهای منطقه‌ای هنگامی معنادار و مهم بودند که یک مسئله در پایه و اساس وجود داشت. • سرانجام آنها توانستند منحنی ارزش ترسیم کنند که تصویر حقیقی از نمایه استراتژیک فعلی ، نسبت به نقشه وضعیت استراتژیک که در گذشته رسم کرده بودند ، ارائه می کرد.

در استراتژی آینده شرکت عامل مدیریت ارتباطات حذف شده است و سرمایه‌گذاری بر روی عامل متصدی رسیدگی به حساب مشتریان کاهش یافته است . • استراتژی آتی شرکت بر استفاده آسان ، امنیت ، صحت و سرعت تأکید داشت . این عوامل از طریق کامپیوتری شدن سیستم (نگهداری اطلاعات در یک کامپیوتر ) امکان‌پذیر شدند زیرا به مشتریان اجازه داده شد بجای ارسال فکس ، داده ها را مستقیماً به سیستم وارد کنند . که با این عمل زمان معاملات شرکت کاهش یافت.

ارتباطات دیداری این مرحله ابلاغ استراتژی به روشی که برای کلیه کارکنان قابل فهم باشد که میتواند از راههای ذیل صورت پذیرد. 1- تصویر نمایه استراتژیک جدید و گذشته به گونه‌ای که نشان دهنده جایگاه شرکت در حال حاضر بر روی آن ایستاده و هم مکان‌ها و عواملی که شرکت ناگزیر به متمرکز ساختن تلاش‌های خود بر روی آنها می‌باشد را مشاهده کنند. 2- مدیران ارشدی که در توسعه استراتژی مشارکت داشتند ، با کارمندان خود جلساتی برگزار کنند تا قدم به قدم تصویر نقشه وضعیت استراتژی را تجزیه و تحلیل کرده و برای آنها تشریح کنند که حذف ، کاهش و ایجاد چه عواملی برای اتخاذ یک استراتژی اقیانوس آبی ضروری است . 3- پیام مدیر شرکت به تمام سطوح سازمان منتقل شود . تصویر جدید به ایده‌هایی اجازه کار داده می‌شد که به جابجایی شرکت از منحنی ارزش قدیم به منحنی ارزش جدید کمک کنند.

استراتژیدیداری در سطح شرکت • در فرآیند تغییر شرکت از یک نقش‌آفرین در اقیانوس قرمز به نقش آفرینی در اقیانوس آبی ، استراتژی دیداری می‌تواند میان واحدهای مجزای کسب و کار و دفتر مرکزی شرکت ارتباط برقرار کرده و در قالب یک زبان مشترک ، پیام آنها را به یکدیگر اعلان کند . هنگامی که واحدهای کسب و کار نقشه استراتژی خود را به یکدیگر معرفی می‌کنند ، دانش و درک آنها نسبت به سایر کسب و کارهای مجموعه شرکت عمیق‌تر میگردد . همچنین این فرآیند انتقال تجارب برتر استراتژیک واحدهای مختلف ره به یکدیگر ترویج می کند.

استفادهاز نقشه پیشرو – مهاجر – راکد • کلیه شرکت‌هایی که اقیانوس آبی ایجاد کرده‌اند ، پیشرو صنعت خود هستند. البته منظور از پیشرو بودن در صنعت ، توسعه فناوری‌های جدید نیست بلکه منظور تغییر مسیر ارزش قابل ارائه به مشتریان به حد و مرزی جدید است . • کسب و کارهای پیشرو ، کسب و کارهایی هستند که ارزشی بدیع و بی‌مانند را ارائه می‌کنند . این کسب و کارها همان اقیانوس‌های آبی هستند که قدرتمندترین منابع رشد در سودآوری شرکت می‌باشند . برای محصولات و خدمات این کسب و کارها تقاضای فزاینده‌ای وجود دارد . منحنی ارزش این کسب و کارها در نقشه وضعیت استراتژی ، نسبت به رقبا جدا شده است.

کسب و کارهای راکد ، آنهایی هستند که منحنی‌های ارزش آنها با الگوی پایه صنعت منطبق و هماهنگ است و در میان کلیه رقبا شباهت‌های بسیاری دارند . این کسب و کارها معمولاً در رشد آتی شرکت و بهبود سودآوری آن مشارکتی نداشته و در داخل اقیانوس‌هاي قرمز محبوس مانده‌اند . • پتانسیل رشد کسب و کارهای مهاجر ، در محلی مابین کسب و کارهای پیشرو و راکد قرار دارد . در چنین کسب و کارهایی ، با ارائه حد بالاتری از عوامل رقابتی در قیمتی پایینتر ، منحنی صنعت توسعه پیدا می‌کند اما شکل اصلی آن تغییر پیدا نمی‌کند . این کسب و کارها ارزش بهبود یافته ارائه می‌دهند و نه ارزشی بدیع و نوآورانه . این ها کسب و کارهایی هستند که استراتژی‌های آنها در لبه میانی اقیانوس‌های قرمز و آبی واقع گردیده اند.

نتیجه • اگر مجموعه کسب و کارهای فعلی و برنامه‌ریزی شده شرکت عمدتاً از کسب و کارهای راکد باشد ، شرکت خط سیر رشد پایینی را پیش‌رو داشته و در داخل اقیانوس‌های قرمز محبوس مانده است و در نتیجه نیاز دارد تا به سمت ایجاد نوآوری ارزش هدایت شود. اگر چه شرکت ممکن است امروز سودآور باشد ، اما احتمالاً در تله الگوبرداری رقابتی ، تقلید و رقابت شدید بر سر قیمت قرار خواهد گرفت . • اگر مجموعه کسب و کارهای فعلی و برنامه‌ریزی شده شرکت ، عمدتاً متشکل از کسب و کارهای مهاجر باشد ، شرکت می تواند رشد منطقی و قابل قبولی را انتظار داشته باشد . اما شرکت از کل پتانسیل بالقوه رشد خود بهره‌برداری نکرده و با بدعت‌گذاری و نوآوری در ارزش ریسک‌ها و مخاطرات آن کاهش پیدا خواهد کرد. • صنعتی که بیشتر محدوده آن توسط کسب و کارهای راکد تصرف شده است ، فرصت بیشتری برای بدعت‌گذاری ارزش و ایجاد یک اقیانوس آبی از فضای جدید بازار وجود دارد.

در هدایت کسب و کارها به سمت کسب و کارهای پیشرو ، مدیران ارشد اجرایی باید به خوبی آگاه باشند که کسب و کارهای راکد اگر چه پتانسیل رشد اندکی دارند ، اما غالباً مولد نقدینگی حال حاضر شرکت هستند . از طرف دیگر ، کسب و کارهای پیشرو پتانسیل بالایی داشته ، اما اغلب در آغاز کار همگام با رشد و توسعه آنها ، مصرف کننده وجوه نقدی می باشند . بدیهی است هدف مدیریت ارشد در این موقع باید به گونه‌ای باشد که در نقاط معین زمانی ، توازن معقول میان رشد سودآور و جریان نقدی بوجود آید.

اصل سوم: دستیابی به تقاضای فراسوی وضع موجود • چگونه وسعت اقیانوس آبی که خلق کرده اید را بیشینه می سازید؟ دستیابی به تقاضایی فراسوی وضع موجود ( اصل سوم استراتژی اقیانوس آبی ) این اصل یکی از عناصر کلیدی رسیدن به سنگ بنای استراتژی اقیانوس آبی یعنی نوآوری ارزش است .

شرکت ها برای دستیابی به منابع تقاضای فراسوی منابع موجود ، باید دو رویه مرسوم استراتژی را به چالش بکشند. • یکی از آنها تمرکز بر مشتریان فعلی است و دیگری تلاش همه جانبه‌ای است که در زمینه بخش‌بندی بازار ، یعنی تقسیم‌کردن مشتریان بر حسب نیازها و عادات خرید به دسته‌ها یا گروه‌های خاص ، صورت می‌گیرد . • شرکت‌ها معمولاً برای افزایش سهم بازار خود در تلاش‌اند تا مشتریان فعلی خود را حفظ کرده و همچنین آنها را توسعه دهند که این امر منجر به بخش‌بندی بازار و تطبیق محصولات و خدمات ارائه شده مطابق با سلایق مشتریان و برآورده‌ساختن بهتر اولویت‌های متفاوت مشتریان می‌گردد.

برای بیشینه ساختن وسعت اقیانوس‌های آبی ، شرکت‌ها نیاز دارند تا در خلاف جهت این مسیر متعارف حرکت کنند . شرکتها به جای متمرکز شدن بر مشتریان ، باید تمرکز خود را بر غیرمشتریان (مشتریان پنهان) معطوف کنند . علاوه بر این به جای تمرکز بر تفاوت‌های مشتریان – یعنی نیازها و عادات خرید متفاوت مشتریان – آنها نیاز دارند تا به تسهیم مشخصه‌های مشترک قدرتمندی بپردازند که از دیدگاه کلیه خریداران ارزش محسوب میگردد . • این به شرکت‌ها امکان می‌دهد تا به فراتر از تقاضای موجود دست یافته و به یک گروه جدید از مشتریان برسند که در گذشته وجود نداشته اند. • برای دست یافتن به منابع تقاضایی فراتر از مشتریان فعلی ، پیش از مشتریان به غیرمشتریان ، پیش از تفاوت‌ها به مشترکات و پیش از بخش‌بندی بازار در رابطه با یکپارچگی تفکر کنید .

غیرمشتریان فرصت های عمده‌ای برای آفرینش اقیانوس‌های آبی

گروه اول غیرمشتریان • این گروه از غیرمشتریان با بازار شما نزدیک‌اند. آنها خریدارانی هستند که از محصولات / خدمات بازار فعلی به دفعات محدود استفاده کرده ، اما از لحاظ فکری غیرمشتریان آن صنعت محسوب میشوند؛ یعنی انها منتظرند در صورتی که جایگزین بهتری برای آنها پیدا کنند ، مشتاقانه محصولات / خدمات صنعت شما را ترک می کنند . با این حال ، اگر جهشی در ارزش ارائه شده به آنها بوجود آید ، نه تنها باقی می‌مانند بلکه تعداد دفعات خرید آنها چندین برابر می شود.

ادامه گروه اول • بنابراین میتوان استنباط نمود که این گروه از غیرمشتریان در لبه بازار نشسته‌اند . همگام با افزایش تعداد این گروه ، بازار کساد و راکد شده و رشد بازار با مشکل مواجه خواهد شد . با این وجود ، اقیانوس آبی از تقاضای بهره‌برداری نشده در حصار این گروه از غیرمشتریان پنهان مانده است که به سادگی می توان انها را با گروه مشتریان فعلی ادغام کرد. • برای اجتناب از ترک صنعت و بازار توسط گروه اول : • بررسی خصیصه‌های مشترک در میان نیازها و عادات خرید این گروه • توجه بر خصیصه‌های مشترک بجای تمرکز بر بخش‌بندی بازار و تعیین جایگاه محصول برای هر بخش

گروه دوم غیرمشتریان • این گروه از غیرمشتریان افرادی هستند که محصولات و خدمات فعلی بازار شما را برای تأمین خواسته‌ها و نیازهایشان غیرقابل‌قبول دانسته و یا استطاعت مالی استفاده از محصولات / خدمات ارائه شده را ندارند. خواسته‌ها و انتظارات این گروه یا توسط محصولات / خدمات صنایع دیگر برآورده شده و یا نادیده گرفته میشوند . با این وجود ، اقیانوس از تقاضای بهره‌برداری نشده در حصار این گروه از غیرمشتریان پنهان مانده است که به سادگی می توان آنها را با گروه منابع تقاضای فعلی ادغام کرد. • برای جذب این گروه : • بررسی خصیصه‌های مشترک در میان نیازها و عادات خرید آنها • توجه بر خصیصه‌های مشترک بجای تمرکز بر بخش بندی بازار و تعیین جایگاه محصول برای هر بخش

گروه سوم غیرمشتریان • این گروه از غیرمشتریان صعب الوصول‌ترین و دوردست‌ترین گروه نسبت به مشتریان فعلی / بازار شما می‌باشند . آنها غیرمشتریانی هستند که هیچگاه محصولات / خدمات صنعت شما را به عنوان یک گزینه ممکن برای تأمین نیازهایشان در نظر نگرفته‌اند . معمولاً هیچ یک از نقش آفرینان صنعت این گروه را به عنوان مشتریان هدف و یا مشتریان بالقوه در نظر نمی‌گیرد . زیرا فرض غالب بر این است که نیازها و عادات خرید این گروه و همچنین فرصت های تجاری وابسته به آنها متعلق به سایر بازارها است .

تصرف بزرگترین حوزه آبگیر • از آنجایی که در دوره‌های مختلف زمانی ، فرصت‌های اقیانوس آبی ایجاد شده توسط هر گروه مشخص از غیرمشتریان متفاوت است ، شما می‌توانید تمرکز خود را بر گروهی از مشتریان معطوف سازید که در آن برهه زمانی نماینده بزرگترین حوزه آبگیر (منظور بزرگترین گروه غیرمشتریان) است . • شما می توانید بررسی کنید که آیا در میان سه گروه از غیرمشتریان ، خصیصه های مشترک وجود دارد؟ بدین طریق شما می توانید وسعت تقاضای پنهان و بهره‌برداری نشده را توسعه دهید. در صورتی که میان خصیصه‌های مورد نظر هر سه گروه از غیرمشتریان همپوشانی وجود داشته باشد ، شما نباید بر روی یک گروه خاص تمرکز کرده ، بلکه در عوض باید بازار هدف خود را بر هر سه گروه توسعه دهید.

پیشنهاد • برای بیشینه ساختن وسعت اقیانوس آبی خود ، شما ابتدا باید به منابعی فراتر از منابع موجود تقاضا یعنی غیرمشتریان دست یابید. اگر نتوانستید به چنین فرصت‌هایی دست پیدا کنید ، آنگاه شما می‌توانید به بخش بندی بازار و متعاقباً بهره‌برداری از تفاوت‌های میان مشتریان فعلی اقدام کنید . بیشینه ساختن اقیانوس آبی که خلق کرده‌اید کافی نیست . شما باید از این اقیانوس توسعه یافته به سود دست پیدا کنید تا نهایتاً یک رابطه برنده – برنده با مشتریان خود برقرار کنید.

Blue Ocean Strategy استراتژی اقیانوس آبی