GESTÃO DE CUSTOS HOSPITALARES “ A CLAREZA DOS RESULTADOS ” Atividades, Áreas, Clientes

1. GESTÃO DE CUSTOS HOSPITALARES“ A CLAREZA DOS RESULTADOS ”Atividades, Áreas, Clientes A EXPERIÊNCIA DO HOSPITAL SAMARITANO SÃO PAULO

2. Gestão de Custos HospitalaresA Clareza dos Resultados AGENDA 1. A situação do mercado de saúde suplementar. A visão do prestador - hospital privado 2. As ações do Hospital 3. A Gestão Estratégica de Custos 4. Protocolos e Pacotes. A Experiência do Hospital Samaritano 5. Quadros e Tabelas

3. 1. A Situação do Mercado de Saúde Suplementar A Visão do Prestador - Hospital Privado Conjuntura Econômica Operadoras de Planos de Saúde Prestador Hospital Privado Médicos Consumidores

4. 1. A Situação do Mercado de Saúde Suplementar A Visão do Prestador - Hospital Privado • Pressão da Conjuntura Econômica 1. Desvalorização Cambial 01/01/2000: US$ 1,00 = R$ 1,21 191,7 % 31/12/2002: US$ 1,00 = R$ 3,53 * Atividade intensamente afetada pelos insumos e equipamentos importados.  61% do Orçamento de Investimentos , em 2003, são compostos por importações diretas/indiretas pelo Hospital; * Pacientes e médicos pressionam o Hospital pela constante atualização tecnológica, enquanto algumas operadoras tem na tecnologia avançada, seu apelo comercial.

5. 1. A Situação do Mercado de Saúde Suplementar A Visão do Prestador - Hospital Privado • Pressão da Conjuntura Econômica 2. Inflação / Variação INPC (reajuste salarial) * 2000: 5,26 % 21,3% * 2001: 7,73 % * 2002: 7,00 % (1) (1) índice negociado com o Sindicato dos Empregados. O INPC no período foi de 9.55%. * O Custo de Pessoal representa de 45% a 50% do custo operacional de um Hospital;

6. 1. A Situação do Mercado de Saúde Suplementar A Visão do Prestador - Hospital Privado • Pressão dos Consumidores / Clientes * Código de Defesa do Consumidor Direitos do * Lei 9656 98 Consumidor * Procon / IDEC * Necessidade dos hospitais criarem setores para ouvir e entender o consumidor (SAC, “Client Care”) * Demora na liberação de autorizações para procedimentos por parte das operadoras, gera atrito entre o Hospital e o paciente (“culpa do Hospital”), obrigando o Hospital a montar setor de “liberação de guias” ou “central de guias”;

7. 1. A Situação do Mercado de Saúde Suplementar A Visão do Prestador - Hospital Privado • Pressão dos Consumidores / Clientes * Tecnologia avançada - equipamentos * Instalações modernas / conforto • Pressão dos Médicos * Tecnologia avançada – equipamentos * Corpo profissional qualificado e capacitado * instalações modernas / estacionamento / conforto

8. 1. A Situação do Mercado de Saúde Suplementar A Visão do Prestador - Hospital Privado • Pressão das Operadoras de Planos de Saúde * glosas: - 2001: 2,8% da Receita Bruta - 2002: 2,0 % da Receita Bruta * grande operadora de S. Paulo  glosa unilateral de materiais, representando 15,0% da receita deste recurso * Necessidade dos hospitais montarem setores de análise/auditoria de contas para contrapor a atuação dos auditores das operadoras * recusa em aceitar inclusão de novos itens em tabela de preço, como taxa de utilização de equipamentos num ramo de atividade de intensa atualização tecnológica

9. 1. A Situação do Mercado de Saúde Suplementar A Visão do Prestador - Hospital Privado • Pressão das Operadoras de Planos de Saúde * Negociação do reajuste da tabela de preços do Hospital 21,8 % 4,9 %

10. 1. A Situação do Mercado de Saúde Suplementar A Visão do Prestador - Hospital Privado • Pressão das Operadoras de Planos de Saúde * Tendência à concentração de mercado, com aumento do poder de pressão das operadoras frente aos prestadores que, por receio de abrir suas informações aos concorrentes, insistem em cada qual seguir seu caminho comercial, sem a formação de uma “frente única”, em condições de negociar em pé de igualdade com as operadoras (como fazem as operadoras, através de suas associações de classe) * Demora na liberação/autorização de procedimentos, uso de materiais, gerando conflito entre o paciente/cliente e o prestador (casos de envio de até 6 vezes da solicitação de autorização para a operadora).

11. 2. As Ações do Hospital Estratégia Comercial • Ampliar o mix de clientes, com foco nas auto gestões (tabela de preços simplificada) e clientes particulares (procedimentos por preço fixo) • Ampliar a oferta de produtos/serviços, com a incorporação de novas equipes médicas e oferta de novos serviços: - implante coclear - centro de epilepsia (diagnóstico / tratamento cirúrgico) • Aumento do valor agregado (receita por paciente-dia) via aumento da complexidade: - transplantes de medula óssea * atrair equipes médicas - transplantes hepáticos * capacitar corpo profissional - cirurgias cardíacas * agregartecnologia adequada - cirurgias neurológicas

12. 2. As Ações do Hospital Estratégia Comercial • Resultados Obtidos com o aumento da complexidade: Reflexo nos preços médios dos serviços hospitalares (exclui mat/med) * 2000: 100,0 128,5 / 104,9 = 122,5 ou 22,5% devido * 2001: 115,7 à estratégia adotada * 2002: 128,5 • Resultados Obtidos com o foco no paciente particular, via oferta de procedimentos por preço fixo (“pacotes”): * 2000: 4,5% * 2001: 6,0 % * 2002: 6,1% Participação da receita de particulares na receita total

13. 2. As Ações do Hospital Estratégia Operacional • Diferenciar o Hospital com uma instituição “high touch” tendo como foco a satisfação e o encantamento do cliente/paciente • Manter o Capital Humano envolvido no processo de mudança organizacional • Capacitação e retenção dos talentos na organização • Gerenciamento estratégico de custos • Gestão da tecnologia – avaliação econômica (custo x benefício) dos novos investimentos em equipamentos médico-hospitalares • Oferecer recursos e facilidades ao corpo clínico: Centro de Estudos, Sala de Videoconferência, Estacionamento, Conforto Médico

14. 3. A GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS • Até 1998 * Apuração de Resultados - análise de desempenho global com base no custeio por absorção - análise de desempenho departamental (custeio por absorção) - análises por procedimento e fonte pagadora: não eram feitas • A partir de 1999 * Implantação do conceito de gestão estratégica de custos - Recursos de tecnologia da informação: * Sistema de Gestão Hospitalar (NEXT) internação, check-in, check-out, lançamento automático de débitos na conta hospitalar, centro cirúrgico, SAME e outros

15. 3. A GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS • A partir de 1999 * Sistema de Gestão Administrativo-Financeira ERP MICROSIGA recursos humanos, contabilidade, tesouraria, ativo fixo, integração com custos e orçamentos * Reorganização da Superintendência de Controladoria e Finanças, com foco nos seguintes processos: - processo de elaboração, conferência e montagem da conta hospitalar (CH), envolvendo desde a obtenção da autorização para o procedimento até a montagem final da CH: - Central de Guias - Auditoria de Contas Médicas - Faturamento (Central e de Campo)

16. 3. A GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS • A partir de 1999 - processo de coleta, registro e tratamento das informações contábeis e elaboração dos relatórios gerenciais: - Contabilidade - Custos e Orçamento - processo de coleta de informações, coordenação de elaboração do orçamento (operacional e de investimentos) e acompanhamento orçamentário periódico: - Custos e Orçamento - processo de gestão de recursos financeiros e relacionamento com instituições financeiras para captação/aplicação de recursos: - Tesouraria

17. 3. A GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS • A partir de 1999 * Estratégia de Análise do Desempenho Econômico: Margem de Contribuição Análise do Desempenho Global Ponto de Equilíbrio EBITDA Análise de Desempenho por Procedimento Análise de Desempenho por Fonte Pagadora Análise de Desempenho por Unidade de Negócio e Apoio Margem de Contribuição Margem de Contribuição EBITDA Resultado Direto da Atividade Receita por especialidade / fonte pagadora Custo médio por especialidade / fonte pagadora Resultado por especialidade / fonte pagadora

18. 3. A GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS • Análise do Desempenho Global * Distribuída com o Relatório Gerencial para Diretoria e Grupo Executivo (Superintendentes, Gerentes) * Objetiva: - apresentar a performance econômica global da instituição - uniformizar conceitos e terminologia econômico-financeira - difundir os conceitos de: * Margem de Contribuição * Ponto de Equilíbrio * EBITDA

19. 3. A GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS • Análise do Desempenho por Unidade de Negócio * Distribuída para os níveis de chefia da estrutura hierárquica: * Superintendentes * Gerentes * Chefias * Objetiva: - apresentar a performance econômica de cada unidade - difundir o conceito de unidade de negócio, associando a visão de negócio à visão assistencial - criar indicadores e índices de desempenho para cada Unidade * Apurado para todas as áreas: * operacionais / assistenciais * apoio e suporte * SADT’s

20. 3. A GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS • Análise do Desempenho por Fonte pagadora * Distribuída para os Superintendentes * Objetiva: - gerar informações para subsidiar o esforço comercial na negociação com fontes pagadoras - comparar indicadores de performance entre as várias fontes pagadoras que mantém relacionamento comercial com o Hospital - apurar o nível máximo de desconto a ser concedido nas negociações

21. 3. A GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS • Análise do Desempenho por Procedimento * Distribuída para Diretoria Clínica, Superintendência Médica e Comissões Médicas * Objetiva: - envolver o profissional médico com informações sobre o resultado econômico de sua atividade - analisar com as equipes médicas ações que possam reduzir o custo dos procedimentos - avaliar a performance de comercialização de serviços hospitalares na modalidade procedimento por preço fixo (“pacote”).

22. 4. PROTOCOLOS E PACOTES • Histórico * Trabalho iniciado em 1999, com equipe composta por: - médica do Núcleo de Epidemiologia do Hospital - supervisão de enfermagem - Custos e Orçamento (enfermeira auditora) - equipes médicas das diferentes especialidades • Metodologia *escolha dos procedimentos cirúrgicos de realização mais freqüente num determinado período de tempo * pesquisa no Banco de Dados para relacionar os casos realizados do procedimento escolhido, depurando-se os casos com intercorrência (via tempo de internação)

23. 4. PROTOCOLOS E PACOTES • Metodologia *montagem do resumo estatístico dos casos levantados após depuração para dimensionamento dos recursos necessários (estrutura física do procedimento) * convite aos representantes das equipes médicas para participação na elaboração do protocolo: * estrutura física (com o apoio do Setor de Custos e Orçamento) * descrição técnica (com o apoio da Assessoria de Epidemiologia) * reuniões técnicas para se obter o “consenso negociado”. Média de 4 a 5 reuniões (dependendo do porte do procedimento), para se chegar ao consenso na estrutura física e na descrição técnica

24. 4. PROTOCOLOS E PACOTES • Resultados * Redução de 15-25% entre o custo médio dos procedimentos utilizados no resumo estatístico e o custo da estrutura física revisado pelas equipes * padronização de materiais, com o apoio da Comissão de Padronização de Materiais; * padronização e negociação com fornecedores de materiais descartáveis e materiais de implante • Estratégia de Implantação * Comercialização iniciada com pacientes particulares indicados pelos médicos que participaram da elaboração dos protocolos (2000/1)

25. 4. PROTOCOLOS E PACOTES • Estratégia de Implantação * Elaboração e divulgação de Lista de Preços Reduzidos para Pacientes Particulares em Fev. 2002 com 46 procedimentos de 9 especialidades diferentes * Transplantes de Medula Óssea e Transplantes Hepáticos estão sendo comercializados, com pacientes particulares e algumas operadoras de planos de saúde (contratos específicos) desde 2000, fazendo parte do esforço pelo aumento da complexidade dos procedimentos • Próximos Passos * Ampliação dos procedimentos protocolados * Implantar sistema informatizado que permita monitorar custos realizados x custo do protocolo, “on line”

26. 4. PROTOCOLOS E PACOTES • Próximos Passos * Oferecer às operadoras a comercialização dos procedimentos cirúrgicos por preço fixo (“pacote”) - definição da forma de faturamento/cobrança nesta modalidade de comercialização - caracterização dos casos não abrangidos pelo protocolo (exclusões), que continuarão a ser cobrados por “conta aberta” - caracterização e remuneração dos casos com intercorrência no decorrer do procedimento

27. 5. QUADROS E TABELAS • Análise do Desempenho Global – Mensal • Análise do Desempenho Global – Acumulado • Análise do Desempenho Unidade Negócio – Operacional • Análise do Desempenho Unidade Negócio – SADT • Análise do Desempenho Unidade Negócio – Apoio • Análise do Desempenho por Fonte Pagadora • Estrutura Física Varizes – Resumo Estatístico • Estrutura Física Varizes – Estrutura Física Revisada

41. OBRIGADOSérgio Lopez BentoSuperintendente de Controladoria e FinançasHospital Samaritano – São PauloFone: 3821 – 5748e-mail: sergio.bento@samaritano.com.br