David

1. David

2. Chương 3:XÂY DỰNG ĐỘI NGŨ LÀM ViỆC THEO NHÓM (Building and Working in Group “Teamwork”)

3. NỘI DUNG Khái niệm team Tại sao phải hình thành team Lợi ích của team Những vai trò trong team Những giai đoạn phát triển của một team Thế nào là những team hoạt động tốt, không tốt Quá trình làm việc của team Xây dựng một team hiệu quả Kỹ năng giao tiếp trong team Mâu thuẫn trong team và cách khắc phục Khắc phục thời kỳ trì trệ trong team

4. 1. Khái niệm team • Bất luận làm nghề nghiệp nào, chúng ta cũng sẽ phải đóng góp cho một team nào đó. • Team hiện diện khắp nơi trong môi trường làm việc hiện đại. • Nhiều cấp quản lý kết hợp những cá nhân từ mộthay nhiều đơn vị khác nhau trong cùng một tổ chức để làm thành những team có hiệu năng cao.

5. 1. Khái niệm team

6. 1. Khái niệm team Là một nhóm các cá nhân, có các đặc tính: Phụ thuộc lẫn nhau Có các kỹ năng bổ túc cho nhau Cùng tham gia vào một mục đích chung Tiếp cận công việc theo cách chung và hợp tác Vai trò, trách nhiệm rõ ràng, tin tưởng nhau Một team cần có số lượng thành viên vừa phải, khoảng từ 6 đến 20.

7. TEAM là … T E A M ogetther (cùng nhau) veryone (tất cả mọi người) chieves (đạt được) ore (hơn nữa)

8. Khái niệm nhóm • Nhóm là tập hợp một số cá nhân • Có 2 loại nhóm là: • Nhóm chính thức • Nhóm không chính thức

9. Nhóm chính thức • Là những nhóm có tổ chức. Chúng thường cố định, thực hiện công việc có tính thi đua, và có phân công rõ ràng. • Các thành viên có cùng tay nghề chuyên môn để giải quyết các vấn đề và điều hành các đề án. • Các nhóm ở mọi cấp độ được tổ chức theo chuyên môn và mang tính chất lâu dài để đảm đương các mục tiêu chuyên biệt.

10. Nhóm không chính thức Những nhóm nhóm lại với nhau thất thường để làm việc theo vụ việc có tính chất đặc biệt nhằm giải quyết nhiều nhu cầu, như: • Các nhóm thực hiện theo dự án theo thời vụ, • Các nhóm linh động bàn thảo chiến lược hay cần dàn xếp từng vụ việc, • Các nhóm nóng cần vận dụng trí tuệ cho những đề án cần nhiều sáng tạo, • Những lực lượng đặc nhiệm tạm thời giải quyết gấp rút những vấn đề đặc biệt trong thời gian ngắn

11. So sánh Nhóm chính thức: • Được huấn luyện về khả năng lãnh đạo, các quy tắc, các quy trình phải tuân theo, • thực hiện các báo cáo, ghi chép tiến độ, và các kết quả đạt được trên cơ sở thông lệ. Nhóm không chính thức: • Tuân theo những quy trình thất thường. • Những ý kiến và những giải pháp có thể được phát sinh trên cơ sở tùy thời và các quy trình lý nghiêm ngặt hơn. Tuy nhiên, cần nhớ là, dù chính thức hay không chính thức, việc lãnh đạo nhóm luôn phải hướng về các thành quả và có sự phối hợp giữa các team với nhau

12. Phân biệt team và group Nhóm (group) • Chia sẻ thông tin • Trung tính • Cá nhân • Ngẫu nhiên • Tập trung vào cá nhân • Ít tin tưởng, bất đồng • Tránh xung đột Đội (team) • Hành động chung • Tích cực • Cá nhân và tương hỗ • Bổ sung • Mục đích và sứ mệnh chung • Cởi mở và tin tưởng • Xung đột là động lực

13. 2. Tại sao phải hình thành team

14. Một cây làm chẳng nên non Ba cây chụm lại nên hòn núi cao

15. Bạn có nhận xét gì? • Môi trường kinh doanh • Thông tin • Tốc độ phát triển

16. 2. Tại sao phải hình thành team • Để có thể hoàn tất những dự án lớn • Để có thể triển khai được nhiều giải pháp • Dễ phát hiện được những khiếm khuyết trong một giải pháp • Xây dựng được những quan hệ đồng nghiệp tốt với nhau nơi làm việc

17. 3. Lợi ích của team Ngoài 4 lợi ích chính đã nêu, team còn có một số lợi ích sau đây: • Tạo cơ hội tiếp cận nhiều quan điểm khác nhau • Phát triển những kỹ năng truyền thông, kỹ năng làm việc với con người • Phát triển khả năng suy nghĩ có phê phán và các kỹ năng đánh giá • Phát triển kỹ năng giải quyết xung đột

18. Tạo cơ hội tiếp cận nhiều quan điểm khác nhau • Mỗi thành viên được tiếp xúc với nhiều ý tưởng khác nhau mà các thành viên khác có • Mỗi thành viên học được nhiều cách tiếp cận vấn đề khác nhau

19. Phát triển những kỹ năng truyền thông, kỹ năng làm việc với con người • Học cách lắng nghe một cách tích cực và hữu hiệu những thành viên khác • Học cách diễn đạt một cách hữu hiệu • Học cách cung cấp những phản hồi chân thực đến cho các thành viên khác trong nhóm

20. Phát triển khả năng suy nghĩ có phê phán và các kỹ năng đánh giá • Các thành viên thường phải dùng phê phán, đánh giá đề án • Có kỹ năng lập ra những giải pháp và những kế hoạch hữu hiệu

21. Phát triển kỹ năng giải quyết xung đột • Những team luôn luôn có những xung đột (conflict) • Nhưng với sự rèn luyện đúng đắn về kỹ năng giao tiếp, các thành viên có thể học được những cách giải quyết những xung đột

23. 4. Những vai trò trong team • Trong team có những vai trò (role) như thế nào là tùy thuộc vào từng đề án • Mỗi team có quyền tự do xác định các vai trò, nhưng có hai nguyên tắc quan trọng: • Mỗi người đồng ý với nhau về các vai trò • Mỗi người hài lòng về vai trò của mình

24. 4. Những vai trò trong team • Người lãnh đạo • Người góp ý • Người bổ sung • Người giao dịch • Người điều phối • Người tham gia ý kiến • Người giám sát

25. Người lãnh đạo (Team leader) Hầu hết mọi team thường có một trưởng đội. • Nhiệm vụ: Tìm kiếm các thành viên mới và nâng cao tinh thần làm việc • Trách nhiệm: Quản lý toàn bộ đề án • Khả năng: • Phán đoán tuyệt vời những năng lực và cá tính của các thành viên trong đội. • Giỏi tìm ra các cách vượt qua những điểm yếu. • Có khả năng thông tri hai chiều. • Biết tạo bầu không khí hưng phấn và lạc quan trong đội. • Quyền hạn và vai trò: Không nên quá lớn.

26. Người góp ý • Nhiệm vụ: Giám sát và phân tích sự hiệu quả lâu dài của đội. •  Không bao giờ thoả mãn với phương sách kém hiệu quả. • Chuyên viên phân tích các giải pháp để thấy được các mặt yếu trong đó. • Luôn đòi hỏi sự chỉnh lý các khuyết điểm. • Tạo phương sách chỉnh lý khả thi

27. Người bổ sung • Nhiệm vụ: Đảm bảo đội hoạt động trôi chảy •  Suy nghĩ có phương pháp nhằm thiết lập biểu thời gian. • Lường trước những trì trệ nguy hại trong lịch trình làm việc nhằm tránh chúng đi. • Có trí lực và mong muốn việc chỉnh đốn các sự việc. • Có khả năng hỗ trợ và thắng vượt tính chủ bại

28. Người giao dịch • Nhiệm vụ: Tạo mối quan hệ bên ngoài cho đội • Người có ngoại giao và phán đoán đúng các nhu cầu của người khác. • Gây được sự an tâm và am hiểu. • Nắm bắt đúng mức toàn cảnh hoạt động của đội. • Chín chắn khi xử lý thông tin, đáng tin cậy

29. Người điều phối • Nhiệm vụ: Lôi kéo mọi người làm việc chung với nhau theo phương án liên kết •  Hiểu những nhiệm vụ khó khăn liên quan tới nội bộ. • Cảm nhận được những ưu tiên. • Có khả năng nắm bắt các vấn đề cùng lúc. • Có tài giải quyết những rắc rối

30. Người tham gia ý kiến • Nhiệm vụ: Giữ vững và khích lệ sinh lực đổi mới của toàn đội •  Luôn có những ý kiến lạc quan, sinh động, thú vị. • Mong muốn được lắng nghe ý kiến của những người khác. • Nhìn các vấn đề như những cơ hội cách tân đầy triển vọng chứ không là những tai hoạ

31. Người giám sát • Nhiệm vụ: Bảo đảm giữ vững và theo đuổi các tiêu chuẩn cao •  Luôn hy vọng vào những gợi ý đầy hứa hẹn. • Nghiêm túc, đôi khi còn cần tỏ ra mô phạm, chuẩn mực. • Phán đoán tốt về kết quả công việc của mọi người. • Không chần chừ đưa vấn đề ra. • Có khả năng khen lao và tìm ra sai sót

32. 5. Những giai đoạn phát triển của một team • Giai đoạn hình thành (forming stage) • Giai đoạn bão táp (storming stage) • Giai đoạn xác lập (norming stage) • Giai đoạn hiệu quả (performing stage)

33. Giai đoạn hình thành (forming stage) • Hình thành là giai đoạn team được tập hợp lại. Mọi người đều rất giữ gìn và rụt rè. • Sự xung đột hiếm khi được phát ngôn một cách trực tiếp, chủ yếu là mang tính chất cá nhân và hoàn toàn là tiêu cực. • Do team còn mới nên các cá nhân sẽ bị hạn chế bởi những ý kiến riêng của mình và nhìn chung là khép kín. • Điều này đặc biệt đúng đối với một thành viên kém quan trọng và lo âu quá. • Team phần lớn có xu hướng cản trở những người nổi trội lên như một người lãnh đạo. • Đây là giai đoạn “tuần trăng mật”

34. Giai đoạn bão táp (storming stage) • Xung đột là giai đoạn tiếp theo. Khi đó, các bè phái được hình thành, các tính cách va chạm nhau, không ai chịu lùi một bước trước khi giơ nanh múa vuốt. • Điều quan trọng nhất là rất ít sự giao tiếp vì không có ai lắng nghe và một số người vẫn không sẵn sàng nói chuyện cởi mở. • Sự thật là, sự xung đột này dường như là một thái cực đối với team làm việc của bạn nhưng nếu bạn nhìn xuyên qua cái bề ngoài tử tế và thấy được những lời mỉa mai, công kích, ám chỉ, có thể bức tranh sẽ rõ hơn. • Đây là một giai đoạn then chốt cho team vì thông qua giai đoạn này team sẽ học được cách làm việc với nhau

35. Giai đoạn xác lập (norming stage) • Sau đó là giai đoạn xác lập. Ở giai đoạn này, team bắt đầu nhận thấy những lợi ích của việc cộng tác cùng với nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ. • Do một tinh thần hợp tác mới hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn trong việc bày tỏ quan điểm của mình và những vấn đề này được thảo luận cởi mở bên với toàn đội. • Sự tiến bộ lớn nhất là mọi người có thể bắt đầu lắng nghe nhau. • Những phương pháp làm việc và ứng xử đã được hình thành và toàn đội đều nhận biết được điều đó

36. Giai đoạn hiệu quả (performing stage) • Đây là điểm cao trào, khi đội làm việc đã ổn định trong một hệ thống cho phép trao đổi những quan điểm tự do và thoải mái và có sự hỗ trợ cao độ của cả nhóm đối với mỗi thành viên và với các quyết định của đội • Lúc này, đội đi vào ổn định như một đội làm việc có hiệu quả và hoàn tất tốt hầu hết những công việc được giao

38. 6. Team hoạt động tốt, không tốt Những team hoạt động tốt thường có chung những dấu hiệu sau đây: • Tính gắn bó (commitment) • Năng lực (competence) • Mục tiêu chung (a common goal)

39. Thỏa hiệp =1,5 1+1 ?

40. Tính gắn bó (commitment) Mỗi thành viên tham gia đầy đủ và nhiệt tình vào công việc chung • Dấu hiệu này gọi là tính gắn bó • Mỗi một thành viên đóng góp thời gian và công sức cho đề án • Mỗi thành viên tham gia vào quá trình ra những quyết định về công việc của nhóm • Các thành viên có quan hệ thân thiện, cởi mở, tin cậy lẫn nhau

41. Năng lực (competence) • Mỗi người có một vai trò rõ ràng trong nhóm công tác. • Năng lực mỗi người là có đủ tầm cho vai trò mà người đó đảm nhiệm. Năng lực ở đây gồm: • năng lực chuyên môn, • năng lực giải quyết vấn đề • năng lực giao tiếp.

42. Mục tiêu chung (a common goal) • Tất cả vì mục tiêu chung • Chủ động đóng góp những ý tưởng • Cung cấp những phản hồi một cách xây dựng • Yêu cầu làm sáng tỏ những gì chưa được rõ ràng • Cung cấp những cập nhật thường xuyên • Lắng nghe thành viên khác

43. Mục tiêu SMART? • Spacific • Measurable • Attainable • Result-Oriented • Time bound • Cụ thể • Có thể đo được • Có thể đạt được • Hướng kết quả • Hợp thời

44. Đồng đội Ăn một mình đau tức, làm một mình cực thân >2 1+1 ?

45. Những team hoạt động không tốt Những team hoạt động không tốt thường có chung những dấu hiệu sau đây: • Thiếu sự tin cậy lẫn nhau • Có thái độ ngại xung đột với nhau • Thiếu gắn bó với mục tiêu chung của team • Trốn tránh trách nhiệm • Không quan tâm đến kết quả hoạt động của nhóm

46. Đối đầu 1+1 <1 ?

47. 7 câu hỏi để đáng giá team • Các thành viên của nhóm có đến dự họp đúng giờ không? • Các thành viên có chuẩn bị trước khi đến dự họp không? • Các cuộc họp có được tổ chức tốt? • Nhóm có theo đúng chương trình nghị sự của cuộc họp không? • Các thành viên có đóng góp một cách đồng đều? • Nhóm có quyết tâm thực hiện những quyết định đã đặt ra không? • Nhóm có thực hiện được những kết quả mong muốn không?

48. 7. Quá trình làm việc của team • Cuộc họp đầu tiên • Những lần họp sau • Lần họp cuối trước khi hoàn thành công việc

49. Cuộc họp đầu tiên • Xác lập những nguyên tắc căn bản (ground rules) về cách mà team vận hành • Xác định những mục tiêu của team • Đặt tên nhóm công tác • Thiết lập kế hoạch công tác và gán công việc phù hợp với khả năng của mỗi thành viên • Đề ra nhật ký công tác, thời gian dự tính sẽ hoàn thành và chuẩn cho lần họp sau. • Thông báo phần thưởng, phạt với các thành viên.

50. Những lần họp sau • Tiếp tục có nhiều cuộc họp khác để bổ sung thêm ý kiến và giải đáp thắc mắc cho từng người. • Biên tập lại bài soạn của từng ngươì cũng như chuẩn bị tài liệu bổ sung.