Organisations- og Virksomhedsteori

1. Organisations- og Virksomhedsteori 8. Undervisningsgang – 22. april 2013

2. Lectures, Spring 2013

3. Introduktion Strategizing

4. Hvad er Strategizing? • Strategisk handling på både individuelt, organisatorisk og systemisk niveau – repræsenterer en alternativ tilgang til begreber som strategi, strategisk- handling og ledelse. • Virksomheder tænker ikke kun på profit, men interesserer sig indgående for forholdene og samspillet med andre aktører. Komplekst kontinuerligt spil. • Rekursiv organisering (Giddens) – betegnelse for en strategisk handlingsproces, der hele tiden udvikler rammerne og reglerne for sig selv. • Hvem har ret til at indgå I spillet og hvad er spillets regler. Hvis en virksomhed ikke blot skal tilpasse sig spillets regler, må den aktivt indgå i spillet om at ændre dem.

5. Niveauer i Strategizing System Social Gruppe Individ

6. Forestillingsrammer i Strategizing

7. Objektive forestillingsrammer • Virksomheder, medarbejdere, teknologier, ressourcer og andet opfattes som fysiske og håndgribelige enheder. De er værktøjs- og handlingsorienterede og de skal formulere mål, vedtage midler, implementere målene og derefter monitorere processen. • Objektivt, økonomisk perspektiv: Virksomheden er en planlægningsenhed, der engagerer sig i allokeringen af knappe ressourcer. • Objektivt, organisationssociologisk perspektiv: Virksomheden er et forhandlet interessefællesskab bestående af ejere, ledere, medarbejdere og andre.

8. Subjektive forestillingsrammer • Virksomheder opfattes som sociale enheder, hvor virksomheden og forestillinger om virksomheden konstrueres socialt af de ansatte. Meningssystemer! • Subjektivt, økonomisk perspektiv: ser virksomheden som et økonomisk forhandlingsspil, hvor aktørernes meningskonstruktion af de økonomiske af virksomheden er centralt. • Subjektivt, organisationssociologisk perspektiv: ser virksomheden som en arena for organisatorisk konstruktionskamp, hvor aktørernes meningskonstruktion af organisatoriske sammenhænge konstant medierer virksomhedens udvikling.

9. Forestillingsrammer og ledelse Økonomisk Organisations-sociologisk

10. Neoklassisk økonomisk teori • Mange anonyme forbrugere. I strategizing forudsættes at nogle er anonyme og andre er opinionsdannere. • Agenter er nyttemaksimerende og at nytten kan funktionsbeskrives. I strategizing antager vi, at aktørerne har præferencer som påvirker deres adfærd. • Faktor- og produktmarkeder er perfekte. I strategizing antager vi at faktor- og produktmarkeder er imperfekte på grund af forskellige hindringer • Økonomisk handling er fuldkommen reversibel, idet tid ikke inddrages. I strategizing antages at tid er en væsentlig faktor for dannelsen af regler, normer og forestillinger om det strategiske spil og dets regler.

11. Neoklassisk økonomisk teori • Det antages, at virksomheden kan opfattes som en produktionsfunktion som transformerer input til output. I strategizing antages det at virksomheder er komplekse, åbne systemer hvor beslutninger træffes af individer som deltager I deres løst koblede relationelle netværk. • Det antages, at virksomheden pris- og mængdetilpasser fordi perfekte markeder ikke giver markedsmagt. I strategizing antages det, at virksomheder har markeds-magt, idet markederne er imperfekte • Det antages, at varer er homogene. I strategizing antages det, at varer er heterogene og at forbrugere har stærke præferencer

12. Neoklassisk økonomisk teori

13. Neoklassisk økonomisk teori

14. Strategizing og strategi • Traditionel litteratur byder strategisk ledelse ned I fire skridt: • Ressourceanalyse • Målformulering • Strategiformulering • Strategiimplementering • Mintzberg et. al. taler om fem overordnede opfattelser: • Strategi som virksomhedens planer for en ønskelig fremtid • Strategi som et faktisk mønster af den hidtidige adfærd • Strategi som virksomhedens ønskede position på markedet • Strategi som et perspektiv på virksomhedens selvopfattelse • Strategi som modtræk for at udkonkurrere fjender

15. Strategizing og strategi • Strategizing er ikke at sammenligne med en plan for virksomhedens ønskelige fremtid. Strategizing er at handle i samspil med konteksten. • Strategizing er ikke et mønster af virksomhedens hidtidige adfærd. Strategizing følger nok et mønster, hvis vi ser det i bakspejlet, men det at handle i konteksten er ikke bare at repetere et mønster. • Strategizing er ikke virksomhedens ønskede position på markedet. Strategizing er blot et udtryk for en ønskværdig position og ikke for karakteren af det samspil som virksomheden har med sin kontekst.

16. Strategizing og strategi • Strategizing er ikke et perspektiv på virksomhedens selvopfattelse. Nok må en virksomhed have en vision, der beskriver måden den ønsker at se sig selv på, men det udtrykker ikke dens kontekstuelle strategizing. • Strategizing er ikke blot et modtræk for at udkonkurrere fjender. Når virksomhederne og individerne I konteksten strategizer tilbage, alt afhængig af virksomhedens strategizing overfor dem, så er det ikke klogt, på lang sigt at opfatte konteksten som bestående af fjender, der skal udkonkurreres.

17. Analyse af Strategizing • Analyseniveauer af det kontinuerlige kontekstuelle spil: • Individniveau • Social gruppe niveau • Organisationsniveau • Systemniveau • Den teoretiske progression introducerer tre tempi: • Strategizing opstår internt I virksomheder i forskellige samspil • Strategizing opstår i samspillet mellem virksomheder • Strategizing opstår i en større institutionel kontekst

18. Analyse af Strategizing • Indefra-ud-analyser • Forsøger at forstå de interne processer i virksomheden • Beslutningsmodeller; maskine eller levende organisme • Strategizing produkt af medarbejdernes færdigheder • Agentteori • Transaktionsomkostningsteori • Udefra-ind-analyser • Virksomhedens kontekst og måden den relaterer sig hertil • Industriøkonomisk teori • Interessentteori • Ressourceafhængighedsteori • Institutionel teori

19. Analyse af Strategizing • Systemiske analyser • Analyse af det samlede system, hvori virksomheden strategizer • Netværksteori • Virksomhedssystemteorien

20. Beslutningsteori Strategizing

21. Beslutningsteori • Teoretisk gennemgang af tre beslutningsmodeller • Rationelle model • Begrænset rationelle model • Skraldespandsmodellen

22. Beslutningsmodel jf. Mary Jo Hatch Thompson and Tuden (1959) and Thompson (1967)

23. Beslutningsteori • Al menneskelig aktivitet foregår som beslutningssekvenser • Bevidste / motiv • Ubevidste • Det samme i virksomheder • Intet foregår af sig selv • De ansatte træffer konstant beslutninger • Krydser hinanden på mange niveauer • Eksemplet i Bari lufthavn • EU har truffet en beslutning på system-niveau; regeldannelse • Airlines har besluttet hvordan de vil strategize i forhold til EU • Alitalias strategizing er ”Tilbagehold information” • Frontmedarbejderen er ”passivitet”

24. Beslutningsteori • Beslutninger kan analyseres på flere niveauer; • Individ • Sociale grupper • Organisation • System • Kun individer kan træffe beslutninger!

25. Den rationelle beslutningsmodel • Opstilling af en operationel målsætning • Prioritering af delmål • Identifikation af midler til målopfyldelse • Rangordning af midler • Beslutning om valg af handlingsalternativ (max nytte) Problem Mål Middel Løsning • Skelner ikke mellem en eller flere beslutningstagere • Virksomheden fremstår som et entydigt beslutningshierarki

26. Den rationelle beslutningsmodel Forudsætninger for den rationelle beslutningsmodel • Beslutningstageren er i stand til at definere et operationelt mål • Indbefatter målet en vis grad af kompleksitet, er det den forudsætning at beslutningstageren er i stand til at nedbryde i operationelle delmål • Delmålene skal kunne prioriteres i forhold til hinanden • Alle tænkelige midler skal kunne evalueres • Beslutningstageren har fuld information om alternativer og konsekvenser / beregne konsekvensen af disse • Beslutningstageren er nyttemaksimerende

27. Begrænset rationelle beslutningsmodel • Baseret på kritik af den rationelle model, idet man mente, at denne ikke beskrev de faktiske beslutningsprocesser • Beslutninger kan ikke isoleres til en beslutningstager • Problemformulering og opstilling af prioritering af operationelle delmål er yderst komplekst • Mål ændres undervejs som midler tages i brug • Midlerne rangordnes oftest ud fra en forhandling • Beslutningsmodel med afsæt i begrænset rationalitet (adfærdsteori om virksomheder) • Modellen har to hovedantagelser: • Modificerede antagelser (begrænset rationalitet) • Organisatoriske mål (beslutningsprocesser)

28. Begrænset rationalitet • Beslutningstageren er underlagt række individuelle og organisatoriske begrænsninger; begrænset information • Begrænsninger i information alternativer og konsekvenser • Beslutninger sker på baggrund af selektiv viden ud fra en bestemt situationsdefinition og bestemte indlærte rutiner • Ofte uklare og ustablie mål; er ikke noget man har, men noget som opdages eller som man er opdraget til • Aspirationer; forventningsniveauer for målopfyldelse • Præmissen on nyttemaksimering falder til fordel for det at sitisfiere; søger en tilfredsstillende forventning • Tilbyder en kontekstuel forståelse af rationalitet/beslutninger

29. Organisatoriske mål • Virksomheden ses som koalitioner med hver deres mål • Koalitionernes mål og sammensætning er ikke endeligt • Stor betydning for opfattelsen af virksomhedens strategizing idet der er stor forskel på om denne tegnes af ledelsen eller som en koalition af ansatte • Hvis grupperne ses som afdelinger er der en række uforenlige delmål som vedrører meget andet en ønsket om profit eller karrieremuligheder. • Aspiration er knyttet til de ansattes professionelle roller • Grupper indgår forhandlinger for at opnå deres mål

30. Organisatoriske mål • Forsøger at opnå fordele bl.a ved at påvirke virksomheden til at beslutte sig for strategier som gavner gruppen • Mål kan være formuleret i vage formuleringer og ikke-rationelle mål som bliver til kompromisløsninger • Organisationsdiagrammet er ikke ledelsens absolutte og isolerede valg, men et resultat af forhandlinger over tid • Virksomheden har en organisatorisk hukommelse som gør, at forhandlinger ikke startes forfra hver gang • Koalitionsdannelser kan få permanent betydning for fremtidig strategizing, struktur og økonomisk allokering • Dominerende kolaition; stærk og stabil position

31. Forhandlingsmekanismer

32. Begrænset rationelle beslutningsmodel Problem Mål Middel Belønning Løsning Indsamling af information om problemstilling Forhandling af målfællesskab Forhandling af midler Forhandling af belønning for anvendelse af midler Beslutning af det alternativ, der giver våbenhvile

33. Skraldespandsmodellen • Kendetegnene for den (begrænset) rationelle model er der altid går mere eller mindre klare mål forud for en beslutning • I skraldespandsmodellen antager man ikke, at der er et envejsforhold mellem målsætninger og beslutninger • Selvom virksomheden har et overordnet mål, betyder det ikke at de ansatte kender, deler og følger målet • Tilfældig koblinger mellem deltagere, beslutningsanledninger, problemer og løsninger i beslutningsprocessen • Teoretisk gennembrud skyldes dekobling af disse forhold • Virksomheder er organisatoriske anakier og beslutnings-processer er strømme af skraldespande

34. Skraldespandsmodellen • Forholdet mellem mål/aspirationer og midler er uklart, komplekst, dårligt defineret / manglende viden • Beslutningssituationer er lig med potentielle valgmuligheder • En valgmulighed er en skraldespand, hvori der kan smides problemstillinger og løsninger i takt med at de skabes • Miks af skrald i en skraldespand afhænger af; • Beslutningstagere, der deltager i processen • Antallet og typen af skraldespande • Typen af skrald som allerede er produceret • Tempoet skraldespandene fjernes i

35. Skraldespandsmodellen • I modellen beskrives beslutninger som sammenkoblinger mellem de fire strømme (beslutningsanledninger, løsninger, problemer og deltagere), og disse sammenkoblinger kan være mere eller mindre præget af tilfældighed, af deltagernes tidligere erfaringer eller virksomhedstrukturen Problemer Problemer Deltagere Løsninger Deltagere Løsninger Beslutningsanledninger (skraldespande)

36. Skraldespandsmodellen • Forholdet mellem mål/aspirationer og midler er uklart, komplekst, dårligt defineret / manglende viden • Beslutningssituationer er lig med potentielle valgmuligheder • En valgmulighed er en skraldespand, hvori der kan smides problemstillinger og løsninger i takt med at de skabes • Miks af skrald i en skraldespand afhænger af; • Beslutningstagere, der deltager i processen • Antallet og typen af skraldespande • Typen af skrald som allerede er produceret • Tempoet skraldespandene fjernes i