MENADŽMENT PROFITNIH CENTARA I RAČUNOVODSTVO ODGOVORNOSTI (PROFIT CENTERS MANAGEMENT AND RESPONSIBILITY ACCOUNTING)

1. Prof. dr. VINKO BELAK MENADŽMENT PROFITNIH CENTARA I RAČUNOVODSTVO ODGOVORNOSTI(PROFIT CENTERS MANAGEMENT AND RESPONSIBILITY ACCOUNTING) Profit centers responsibility accounting 2010. God.

2. 1. Definicija računovodstva odgovornosti i centri odgovornostiRačunovodstvo odgovornosti predstavlja sustav planiranja i mjerenja performansi poslovnih segmenata s ciljem decentraliziranog upravljanja kompanijom. U tom sustavu menadžeri preuzimaju odgovornost za ostvarivanje ciljanih financijskih rezultata poslovnih segmenata kojima upravljaju u skladu s hijerarhijskim položajem i mogućnošću kontrole. U mjerenju menadžerske izvedbe financijskim mjerama mogu se pridružiti i nefinancijske mjere.Organizacijske jedinice se pretvaraju u centre odgovornosti kao što su: troškovni centri, diskrecijski troškovni centri, profitni centri, pseudoprofitni centri, prihodni centri ili investicijski centri. Sustav računovodstva odgovornosti se temelji na povezivanju organizacije, menadžmenta i računovodstva. Stoga se pri uspostavljanju računovodstva odgovornosti radi o kompleksnim modelima koji zahtijevaju velika ekspertna znanja. Ključni elementi računovodstva odgovornosti su: PLANIRANI ILI OČEKIVANI REZULTATI ORGANIZACIJAKIH JEDINICA ILI POSLOVNIH OPERACIJA RAČUNOVODSTVO KOJE OSIGURAVA JASNE REZULTATE ORGANIZACIJSKIH JEDINICA ILI POSLOVNIH OPERACIJA ODGOVORNOST MENADŽERA ZA POSTIGNUTE REZULTATE PRAVO ODLUČIVANJA KOJE OSIGURAVA KONTROLABILNOST OPERACIJA NAGRAĐIVANJE MENADŽERA ZA POSTIGNUTE REZULTATE Slide 2

3. DODJELJUJE SE ODGOVORNOST ZA TROŠKOVE, PROFIT, PRIHOD ILI INVESTIRANI KAPITAL ORGANIZACIJSKA JEDINICA ODGOVORNI MENADŽER DOBIJA ODREĐENO OVLAŠTENJE PLANIRAJU SE I MJERE REZULTATI POSTAJE CENTAR ODGOVORNOSTI TROŠKOVNI CENTAR PROFITNI CENTAR PRETVARANJE ORGANIZACIJSKIH JEDINICA U CENTRE ODGOVORNOSTI INVESTICIJSKI CENTAR PRIHODNI CENTAR

4. 2.Zašto je potrebna decentralizacija na centre odgovornosti i definiranje odgovornosti menadžera za postignute rezultate? Pred ekonomskom teorijom i praksom stoji kontinuirani zadatak koji se sastoji u nastojanju da se odgovori na ključna pitanja: kako postaviti organizaciju i sustav upravljanja tvrtkom s ciljem da se osigura njeno optimalno funkcioniranje i postigne što veća efikasnost i efektivnost. U tom nastojanju pronađeni su i primijenjeni brojni modeli organizacije i upravljanja prikladni za različite praktične situacije. Jedan od najzanimljivijih modela organizacije i upravljanja poduzećem svakako je model centara odgovornosti. Taj model već dugi niz godina daje zapažene rezultate u praksi. Međutim, zbog neograničene različitosti praktičnih situacija u kojima se taj model može primijeniti, razvijanje novih rješenja još dugo će ostati u žiži interesa ekonomskih teoretičara i praktičara. Uspješnost poslovanja u pravilu ovisi o realizaciji prihoda pod uvjetom ograničenih troškova jer se iz optimuma tog odnosa stvara profit neophodan za preživljavanje svake profitne organizacije. Međutim, da bi određeni nivo prihoda, troškova i profita u praksi bio postignut, nužno ih je povezati s menadžerima u hijerarhiji koji su odgovorni za njihovo ostvarivanje.

5. Dodjeljivanje odgovornosti menadžerima u skladu s hijerarhijom i zaduženjima: Glavna uprava; Odgovorna je za cjelokupno poslovanje kompanije mjereno povratom na investirani kapital. Menadžer prihodnog centra; Odgovoran je za poslovanje prihodnog centra (prodaja) mjereno ostvarenim prihodom. Menadžer divizije; Odgovoran je za poslovanje divizije koja je investicijski centar mjereno povratom na kapital uložen u diviziju. Menadžerica diskrecijskog troškovnog centra (odjel planiranja, kadrovski odjel); Odgovorna je za obavljanje planiranih aktivnosti u okviru odobrenog budžeta. Menadžer profitnog centra; Odgovoran je za poslovanje profitnog centra mjereno ostvarenim profitom. Menadžer troškovnog centra; Odgovoran je za proizvodnju u okviru prihvatljivih troškova.

6. KADA I ZAŠTO SE JAVLJAJU MOTIVI ZA UVOĐENJE CENTARA ODGOVORNOSTI?Mnoge tvrtke razvijaju svoje aktivnosti prema različitim poslovnim područjima i tržištima. U tom razvoju tvrtke se povećavaju i šire na različite lokacije nudeći različite proizvode i usluge. Tako dolazi do diverzifikacije aktivnosti, dislokacije i povećanja organizacije što stvara motiv za uvođenje centara odgovornosti. ORGANIZACIJSKE JEDINICE SE OBLIKUJU KAO PROFITNI CENTRI NA OSNOVI TEHNOLOŠKE ZAOKRUŽENOSTI PROCESA PROIZVODNJE ILI OBAVLJANJA USLUGA 1. DIVERZIFIKACIJANA VIŠE RAZLIČITIH PROIZVODA I USLUGA ORGANIZACIJSKE JEDINICE SE OBLIKUJU KAO PROFITNI CENTRI PREMA TERITORIJALNOM NAČELU ILI KAO INVESTICIJSKI CENTRI S VIŠE PROFITNIH CENTARA U SVOM SASTAVU 2. DISLOKACIJAAKTIVNOSTI NA VIŠE ZEMLJOPISNIH PODRUČJA 3. VELIKA ORGANIZACIJA S KOMPLEKSNIM PROCESOM JEDNOG PROIZVODA (USLUGE) KOJI SE MOŽE PODIJELITI NA FAZE ORGANIZACIJSKE JEDINICE SE OBLIKUJU KAO PSEUDOPROFITNI CENTRI PREMA ODVOJIVIM FAZAMA PROCESA. ZAJEDNIČKI PRIHOD SE DIJELI NA FAZE RADI PRAĆENJA EFIKASNOSTI.

7. 3.ODNOS CENTRALIZACIJE I DECENTRALIZACIJE U ORGANIZACIJI I RAČUNOVODSTVO ODGOVORNOSTI U svim vrstama organizacija, počevši od države, jedinica i institucija regionalne i lokalne samouprave pa do poduzeća postoji vječna dvojba u kojoj mjeri treba upravljanje centralizirati odnosno decentralizirati. U mnogim praktičnim situacijama dolazi do faze u kojoj čelnik (glavni menadžer) ili upravno tijelo (glavna uprava) više nije u stanju efikasno kontrolirati operativne aktivnosti na terenu na izravan način. U tom trenutku dolazi do razmišljanja o decentralizaciji odnosno o potrebnom stupnju decentralizacije. Većina čelnika ili glavnih menadžera kod nas i u svjetskoj praksi nastoji izbjeći decentralizaciju kad god je to moguće jer imaju dojam da decentralizacijom upravljanja gube moć. Međutim, u određenim situacijama decentralizacija jednostavno postaje neizbježiva ako se želi postići efikasnost i efektivnost. Decentralizirano upravljanje je jedino rješenje za povećanje efikasnosti i efektivnosti u situaciji velike različitosti aktivnosti, teritorijalne dislociranosti i velike složenosti zadataka.

8. Organizacije se decentraliziraju kada žele da njihovi odjelni menadžeri djeluju, unutar dogovorenih granica, kao da upravljaju neovisnim organizacijama. Oni očekuju da će pravilno provedena decentralizacija kao oblik ponašanja donijeti slijedeće vrste koristi: 1.Odluke će se donositi brže, s manje birokracije. 2.Odluke će biti kvalitetnije, jer se menadžeri decentraliziranih jedinica mogu više posvetiti individualnim odlukama i mogu koristiti više specijaliziranih znanja koja se odnose na ove odluke nego što bi to mogla glavna uprava koja je udaljena od problema. 3.Odjelni menadžeri će prepoznati postignuća u organizaciji koji su rezultat njihova truda a to će priznanje pojačati njihovu motivaciju da teže većim učincima. 4.Glavno upravno tijelo ili čelnik će imati više vremena koncentrirati se na strateško planiranje i upravljanje te druge aktivnosti više razine. 5.Više ljudi će steći iskustvo u donošenju razvojno orjentiranih odluka, a to će povećati broj iskusnih kandidata za mjesta na višoj razini.

9. Loše provedena decentralizacija može proizvesti i štetne posljedice kao što su: 1) čelnici decentraliziranih jedinica mogu djelovati suprotno od smjerova koje želi glavna uprava ili koji su u interesu kompanije kao cjeline, 2)neke aktivnosti koje povećaju koristi jednog odjela mogu oštetiti drugi odjel kao i cijelu organizaciju (suboptimizacija). 3)decentralizirane organizacije će vjerojatno imati više zaposlenih zato što menadžeri trebaju pomoćno osoblje i stoga što glavna uprava treba osoblje koje će osiguravati centralno vođenje i praćenje rezultata decentraliziranih operacija. 4)decentralizacija često dovodi do dupliranja pojedinih funkcija, 5)zahtjevi za kratkoročnim koristima mogu uzrokovati da odjelni menadžeri podcijene nefinancijske ciljeve ili umanje rezultate u budućnosti (ova opasnostodnosi se na bilo koju organizaciju čiji se čelnici usmjeravaju na kratkoročne koristi na štetu razvoja, ali decentralizacija može naglasiti tu težnju).

10. Organizacija se ne treba decentralizirati ako se ne procjenjuje sa zadovoljavajućom sigurnosti da će štetne efekte zadržati na razini na kojoj će ih pokriti postignutim koristima. Ako organizacija procjenjuje da će decentralizacija donijeti veće ekonomske i društvene koristi od ulaganja potrebno je odrediti kakav oblik i koji stupanj decentralizacije treba primijeniti. Većina organizacija, pa čak i onih koje imaju visoko centraliziranu funkcionalnu formu definira svoju organizaciju kroz određeni broj radnih mjesta povezanih hijerarhijskim linijama koja se dalje grupiraju u skupove organizacijskih jedinica. Međutim, to ne znači da su te jedinice centri odgovornosti. Naime, da bi one postale centri odgovornosti treba im planirati aktivnosti, mjeriti rezultate odnosno postignuća i dodijeliti odgovornost za rezultate nekom menadžeru ili grupi menadžera. Pri određivanju tipova centara odgovornosti treba polaziti od svrhe njihova formiranja koja je definirana kao efikasnija kontrola troškova, prihoda i rezultata poduzetih aktivnosti te razvijanje poduzetničkog ponašanja na nižim razinama menadžmenta. Taj proces karakterizira decentralizacija prava na odlučivanje, decentralizacija informacija i dodjeljivanje odgovornosti razmjerno pravima na odlučivanje.

11. To znači da decentralizacija prava na odlučivanje polazi od vrhovnog menadžmenta (glavne uprave) i s određenim intenzitetom se spušta na niže razine menadžmenta vezujući se uz odgovorne osobe (menadžere) koji rukovode različitim tipovima centara odgovornosti. Prenošenje ovlaštenja s vrhovnog na nižu razinu menadžmenta uzrokuje porast autonomije centara odgovornosti i to razmjerno obuhvatu i stupnju dodjeljene slobode odlučivanja. Rast autonomije centara odgovornosti dovodi do problema sukladnosti ciljeva odnosno do problema usklađivanja "lokalnih" ciljeva dijelova s globalnim ciljevima tvrtke. Realizaciju te integracijske funkcije, u svakom slučaju, zadržava za sebe glavna uprava. Ona, dakle, bez obzira na intenzitet i obuhvat decentralizacije prava na odlučivanje, uvijek ostaje finalni subjekt odlučivanja. Razlog za to je što glavna uprava, iako daje ponekad i vrlo široke ovlasti menadžerima centara odgovornosti, ostaje prema vlasniku (vlasnicima) i dalje odgovorna za funkcioniranje cjelokupnog posla i za rezultate tvrtke. Zbog toga ona, na temelju praćenja rezultata centara odgovornosti, primjenom mješavine hijerarhijske kontrole i stimulacija, stalno usklađuje ciljeve centara odgovornosti s ciljevima tvrtke kao cjeline. Opseg odgovornosti u centrima odgovornosti treba biti ekvivalentan stupnju prava odlučivanja koji mu dodjeljuje glavna uprava, što znači da se on kreće između centralizacije i autonomije u odlučivanju. Kretanje opsega odgovornosti ovisno o odnosu centralizacije i autonomije u odlučivanju prikazano je na slici 2.

12. MINIMUM PRISILE Stupanj naredbe i prisile od strane glavne uprave MAKSIMUM PRISILE MAKSIMUM SLOBODE ODLUČIVANJA CENTRI ODGOVORNOSTI Stupanj slobode odlučivanja = opsegodgovornosti MINIMUM SLOBODE ODLUČIVANJA CENTRALIZACIJA AUTONOMIJA SLIKA 2: Kretanje opsega odgovornosti ovisno o odnosu centralizacije i autonomije u odlučivanju

13. Pri tome posebno treba istaknuti dvije napomene i to: • povećanjem slobode odlučivanja u centrima odgovornosti ne smanjuje se • odgovornost glavne uprave • određeni stupanj prisile od strane glavne uprave ne gubi se ni kod maksimuma • slobode odlučivanja u centrima odgovornosti. • Prema tome, da bi organizacija utemeljena na centrima odgovornosti pravilno funkcionirala, potrebno je u menadžerskom sustavu povezati i uravnotežiti četiri ključna elementa i to: • 1.odgovornost, • 2.prava na odlučivanje, • 3.rezultate, • 4.stimulaciju. • Ta četiri elementa čine osnovu za određivanje tipova centara odgovornosti i definiranje njihovih karakteristika. Odgovornost i prava na odlučivanje trebaju pratiti decentralizaciju (dodijeljenu autonomiju). Stimulacije, kao sredstvo motivacije, temelje se na rezultatima koje postižu centri odgovornosti i njihovi menadžeri.

14. Ključni preduvjet za pravilno funkcioniranje menadžerskog sustava je da se izjednače prava na odlučivanje s odgovornošću te da se između rezultata i stimulacija postigne povezanost. Između sva četiri elementa potrebno je postići uravnoteženje. To je prikazano na slici 3. POVEZANOST STIMULACIJE REZULTATI URAVNOTEŽENJE IZJEDNAČENJE PRAVA NA ODLUČIVANJE ODGOVORNOST SLIKA 3: Odnos četiri ključna elementa u menadžerskom sustavu

15. Ako se analizira stanje u praksi onda treba naglasiti da iako su profitni centri osnova modela decentralizacije organizacije koji omogućavaju utvrđivanje odvojenih rezultata, ne treba im unaprijed pretpostavljati i decentralizaciju prava na odlučivanje. Naime, u praksi neki menadžeri profitnih centara imaju vrlo široke ovlasti u odlučivanju. Oni u dopuštenim okvirima djeluju autonomno skoro kao posebne tvrtke a vrhovnom menadžmentu su odgovorni samo za postignute rezultate. To se događa u situaciji kad vrhovni menadžment ima izuzetno veliko povjerenje u menadžere profitnih centara i kad profitni centar nastupa u potpuno neovisnim poslovima. Nasuprot tome, ima i primjera da menadžeri profitnih centara moraju tražiti dopuštenje od glavne uprave za skoro sve važnije operativne odluke koje se donose a posebno se to odnosi na odluke o troškovima. Na primjer, u nekim američkim kompanijama menadžeri profitnih centara mogu reinvestirati do 300.000,00 $ vlastitog profita bez suglasnosti višeg menadžmenta dok u drugima moraju tražiti suglasnost za svali trošak preko 1.000,00 $. S dodjeljivanjem ovlasti određenim menadžerima vrhovni menadžment mora biti vrlo oprezan. Događalo se u praksi da su na visoke pozicije dovedeni izvana “razvikani” menadžeri kojima su bez provjere dodjeljene velike ovlasti ali su oni svojim postupcima doveli u opasnost cjelokupno poslovanje.

16. U organizaciji po modelu centara odgovornosti ključni dio modela predstavlja računovodstvoodgovornosti. Računovodstvo odgovornosti može osigurati mjerenje rezultata centara odgovornosti ali i utjecaj na ponašanje menadžera centara odgovornosti. • Utjecaj na ponašanje menadžera centara odgovornosti postiže se: • primjenom sustava hijerarhijskog • upravljanja, s jedne strane, • te primjenom motivacijskih • ugovora, s druge strane. Istodobnom uporabom ova dva sustava upravljanja nastoji se postići da menadžeri centara odgovornosti postignu najbolje rezultate u svojim poslovnim jedinicama ali da istodobno njihove aktivnosti budu u skladu s interesima organizacije kao cjeline. Osnovna pretpostavka uvođenja modela centara odgovornosti u organizaciju i upravljanje je ta da je to način na kojim se može povećati efikasnost organizacijskih jedinica što može osigurati povećanje efikasnosti sustava kao cjeline.

17. Ključna organizacijska jedinica u modelu centara odgovornosti je profitni centar (Profit Center). • Profitni centar je organizacijska jedinica kojoj se može izmjeriti ostvareni profit i koja u okviru poduzeća može svoju primarnu funkciju obavljati s određenim stupnjem autonomije. • Profitni centri jednog poduzeća mogu djelovati: • u nepovezanim poslovima ili • u međusobno povezanim poslovima. • Ako profitni centri djeluju u međusobno povezanim poslovima javlja se fenomen • internerazmjene temeljem koje se razvija • interno tržište. • Tu se javlja problem određivanja • internih cijena i • uspostavljanja internih ekonomskih odnosa koje u modelu centara odgovornosti treba rješavati. • U okviru interne ekonomije treba rješavati i problem • internog investiranja profita zarađenog u profitnim centrima. • Menadžment centara odgovornosti koji uključuje djelovanje vrhovnog menadžmenta, organizaciju, interno tržište roba i usluga, interno investiranje te računovodstvo odgovornosti na kojem se cijeli sustav temelji prikazuje slijedeća slika.

18. FUNKCIONIRANJE SUSTAVA UPRAVLJANJA UTEMELJENOG NA RAČUNOVODSTVU ODGOVORNOSTI

19. 6. TRI TEMELJNE SUVREMENE TEORIJE TVRTKE I NJIHOV ODRAZ NA RAZVOJ ORGANIZACIJEI RAČUNOVODSTVA ODGOVORNOSTI • Ako se promatra razvoj moderne organizacije i s njom povezanih menadžerskihkoncepcija onda se može uočiti da se njihovo ishodište nalazi u tri temeljne suvremene teorije tvrtke. • To su sljedeće teorije tvrtke: • 1. Transakcijska teorija • 2. Teorija efikasnosti proizvodnih troškova • Teorija tvrtke kao skupa ugovora • Što je s interesom za te teorije i njihov dalji razvoj danas? • U posljednjih nekoliko godina ponovo se budi interes za istraživanjem teorija tvrtke a objavljeno je i nekoliko novih knjiga.

20. 6.1. Transakcijska teorija Osnovna hipoteza transakcijske teorijeje da se usporedbom transakcijskih troškova tj. troškova tržišne razmjene i menadžerskih troškova tj.troškova upravljanja transferima unutar poduzeća može donijeti odluka o internalizaciji ili eksternalizaciji transakcija, koja može osigurati veću efikasnost tvrtke. Veća efikasnost tvrtke pri tome može se postići na način da se transakcije koje nisu strateškog karaktera a koje se jeftinije mogu nabaviti na tržištu eksternaliziraju a transakcije koje su na tržištu skuplje i čija je nabava otežana,internaliziranju. Drugi način povećanja efikasnosti tvrtke transakcijska teorija vidi u organizaciji po modelu centara odgovornosti. Naime, centri odgovornosti trebaju omogućiti decentralizaciju managementa u cilju efikasnije kontrole, s jedne strane, te razvijanje interne ekonomije, s druge strane. Organizacija po modelu centara odgovornosti omogućava dodatnu bilateralnu i multilateralnu kontrolu između dijelova tvrtke te razvijanju sinergijske i financijske ekonomije. Internalizacija transakcija omogućava držanje ili unošenje strateški važnih transakcija pod kontrolom hijerarhije odonosno glavne uprave tvrtke. Eksternalizacija transakcija može ići u dva smjera. Jedan smjer je potpuno napuštanje eksternaliziranih transakcija i dijelova poduzeća te kupovanje tih transakcija na slobodnom tržištu ako su uopće potrebne. Drugi smjer je eksternalizacija transakcija i zadržavanje veze temeljem dugoročnih ugovora radi opskrbljivanja iz vanjskih izvora što se danas popularno naziva outsourcing.

21. Ekonomske teoretičare i praktičare oduvijek je zanimao odgovor na pitanje isplati li se više samostalno realizirati određene aktivnosti ili ih prepustiti drugima odnosno kupovati ih na tržištu. Dvojba je, dakle, koje aktivnosti poduzeće treba zadržati a koje eksternalizirati. Pri tome se može pojaviti interes da se određene aktivnosti koje poduzeće ranije nije obavljalo internaliziraju. U prošlosti je veći naglasak bio na samostalnom obavljanju što većeg broja aktivnosti i na internalizaciji. Međutim, u posljednje vrijeme došlo je do promjena u zahtjevima tržišta i tehnologiji koje imaju za posljedicu razvijanje temeljnih kompetencija poduzeća i eksternalizaciji većeg opsega aktivnosti. Eksternalizacija aktivnosti potrebnih poduzeću vanjskom ponuđaču naziva se outsourcing. Outsourcing predstavlja dugoročni partnerski odnos utemeljen na ugovoru u kojem obje strane ulažu sredstva, vrijeme i ljude da bi uspješno realizirale određenu aktivnost. Suprotno outsourcingu, insourcing podrazumijeva vraćanje eksternaliziranih aktivnosti u okvir poduzeća ili obavljanje aktivnosti u poduzeću koje su se ranije kupovale na tržištu. U današnje vrijeme većina poduzeća u SAD kupuje usluge koje su se ranije obavljale interno a očekuje se da će se u budućnosti broj takvih poduzeća stalno povećavati. Međutim, prilikom donošenja odluka o outsourcingu treba biti izuzetno oprezan. Outsourciranje određenih aktivnosti ne mora uvijek dati pozitivne rezultate. Zbog toga, u internaliziranju ili eksternaliziranju transakcija treba uzeti u obzir osnovne značajke transakcija prikazane u modelu na sljedećoj slici:

22. MODEL DONOŠENJA ODLUKA O INTERNALIZACIJI ILI EKSTERNALIZACIJI TRANSAKCIJA TRANSAKCIJA "A" SKUPLJA NA TRŽIŠTU NEGO U VLASTITOJ IZVEDBI TRANSAKCIJA "B" NE DA SE KONTROLIRATI TRANSAKCIJA "C" STRATEŠKI ZNAČAJNA INTERNALIZIRATI ILI ZADRŽATI TRANSAKCIJA "" DRUGI JE RADE EFIKASNIJE, MOŽE SE KUPITI PODUZEĆE TRANSAKCIJA "" TREBA NAM SAMO POVREMENO, MOŽE SE KUPITI TRANSAKCIJA "" SKUPLJA NEGO NA TRŽIŠTU A NIJE STRATEŠKI ZNAČAJNA EKSTERNALIZIRATI (OUTSOURCING)

23. 6.2. Teorija efikasnosti proizvodnih troškova • Teorija efikasnosti proizvodnih troškova ističe u prvi plan: • organizacijski kapital i         • timski rad. • Osnovna hipoteza te teorije je da se kroz timski rad postiže veća kooperativnost članova nego tržišnom razmjenom te da se kroz zajednički rad uvećava znanje članova tima koje povezano u sustav daje veći organizacijski kapital. • Iz osnovne ideje o povećanju organizacijskog kapitala u današnje vrijeme razvijena je teorija značaja, sadržaja i primjene intelektualnog kapitala. • U današnje vrijeme intelektualni kapital se ističe kao najvažnije bogatstvo tvrtke. • Slijedom ideje o značaju timskog rada u posljednje vrijeme je razvijen model organizacije utemeljen na radnim timovima. Taj model slijedi osnovne postavke modela centara odgovornosti pa radne timove karakterizira kao psudomikroprofitne centre. • Razvojem te ideje dolazi do modela organizacije centara odgovornosti kod kojeg se u prvi plan ističu pseudoprofitni centri kao osnovica nove organizacije. Pseudoprofitni centri u tom modelu slijede nastojanje da se za svaki segment organizacije za koji je to moguće u fokus dovede ostvarivanje većeg profita. U tom modelu troškovni centri i cilj rezanja troškova zamjenjuju se pseudoprofitnim centrima koji u fokusu imaju upravljanje troškovima koje proizlazi iz imperativa povećanja profita. Na taj način se otklanjaju moguće negativne posljedice nekritičnog “rezanja” troškova.

24. 6.3. Teorija tvrtke kao skupa ugovora • Ta teorija se grana se u tri osnovna smjera i to u smjeru: • -franšiziranja, • -transakcijske mreže i • zajedničkih ulaganja. • Organizacije utemeljene na skupu ugovora su nehijerarhijske • organizacije pozicionirane negdje između hijerarhija i tržišta. • Prema tome, one pripadaju u područje međutransakcijskih odnosa • koji se temelje na skupu dugoročnih ugovora o međusobnoj • suradnji. • Odgovornost se usmjerava na obvezu realizacije ugovora što • zahtijeva razvoj pravnog sustava. • Razvoj međutransakcijskih odnosa a posebno razvoj • transakcijske mreže inicirao je razvoj virtualne organizacije. • Virtualna organizacija, kao stvarna organizacijska inovacija, u današnje vrijeme razvija se kroz brojne modalitete. • Ona u današnjoj organizaciji postaje sve prisutnija. Razvoju virtualne organizacije posebno pridonosi razvoj informacijske i komunikacijske tehnike i tehnologije. • Budući da virtualna organizacija prekoračuje formalne granice jednog poduzeća i poduzeće temelji na skupu ugovora može se slobodno reći da se virtualno poduzeće promatra kao cjelina sastavljena od brojnih članova koji se u tom slučaju više ne promatraju kao vanjski izvori. • Razvoj virtualne organizacije ne suspendira model centara odgovornosti. Naprotiv, članovi virtualne organizacije i određene aktivnosti u virtualnoj organizaciji predstavljaju upravo centre odgovornosti te organizacije. • Na temelju osnovne ideje virtualne organizacije danas se razvijaju modeli virtualnih centara odgovornosti. Tri opisane temeljne teorije tvrtke i njihov odraz na razvoj organizacije u praksi prikazane su shematski na slijedećoj slici. Dugoročni ugovori o međusobnoj suradnji

25. TRANSAKCIJSKA MREŽA

26. U-forma (funkcionalna organizacija) Elementarne organizacijske forme M-forma (multidivizionalna organizacija) H-forma (holding organizacija) 7. FUNKCIONALNE I DIVIZIONALNE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE I CENTRI ODGOVORNOSTI • Kad se promatraju klasične organizacijske strukture i forme često se ističe da su samo tri elementarne strukture odnosno forme moguće i to: • U-forma, • M-forma i • H-forma • (vidi: Ouchi, W.G., 1984., str.18). • Te forme su definirane na temelju različitih ponašanja ljudi u organizaciji i to posebno: • prema definiranju unutarnje organizacijske strukture, • načinu upravljanja te • uspostavljanja ekonomskih odnosa između dijelova organizacije. • Sve ostale organizacijske forme smatraju se izvedenima ili hibridnima.

27. 7.1. U-forma (Unitary form) ili funkcionalna organizacijska struktura • je oblik organizacije koji karakterizira: • podjela aktivnosti i oblikovanje organizacijskih jedinica prema funkcijama, • centralizirano upravljanje organizacijskim jedinicama s razine glavne uprave, • međusobna ovisnost funkcija tj. organizacijskih jedinica • Funkcionalne organizacijske jedinice obavljaju funkcije kao što su: • proizvodnja, marketing, financije, administracija, nabava, prodaja, istraživanje i razvoj itd. Za funkcionalnu formu organizacije se u pravilu veže centralizirano upravljanje svim pod jedinicama na razini glavne uprave. Menadžeri pojedinih funkcija i funkcionalnih organizacijskih jedinica odgovorni su za pravilno i efektivno djelovanje svojih jedinica. Kod funkcionalne organizacije organizacijske jedinice su međusobno ovisne i ne mogu efikasno funkcionirati jedna bez druge. GLAVNA UPRAVA NABAVA ADMINISTRACIJA PROIZVODNJA FINANCIJE PRODAJA PRIPREMA IZRADA MONTAŽA Odgovornost menadžera se svodi na odgovornost za izvršenje naredbe dobivene s više razine.

28. U-forma (funkcionalni oblik organizacije) u pravilu se primjenjuje u slučaju tehnološki integriranog procesa s relativno uskom strukturom asortimana koja ne zahtijeva organizacijsku raščlambu prema proizvodima i uslugama. Osnovna prednost funkcionalne forme je izravna informiranost vrhovnog rukovodstva o operativnim zbivanjima koja pomaže da se informacija ne izobliči prolaskom kroz komunikacijske kanale kao i mogućnost brže i neposredne akcije u procesu upravljanja. Zbog toga za uvjete uske strukture asortimana, uske specijalizacije, visoke tehnološke integriranosti procesa proizvodnje, nižeg stupnja podjele rada i manje kompleksnosti operacija, funkcionalni oblik ostaje najefikasniji oblikindustrijskog organiziranja.Zato se U-forma, kad nije prikladna kao oblik organizacije cijelog poduzeća, primjenjuje u njegovim dijelovima. Međutim,veliki nedostaci U-forme pojavljuju seu slučaju razvoja i rasta poduzeća u smjeru naglašene diverzifikacije, visokogstupnja podjele rada i kompleksnosti operacija,jer ona tada postaje progresivno neefikasna zbog toga što tada općenito nastaju tri tipa problema: 1. Na razini vrhovnog menadžmenta dolazi do gubitka spoznaje o uvjetima na terenu i kumulativnog gubitka kontrole nad operativnim aktivnostima. Prolaskom kroz hijerarhijske komunikacijske kanale informacije i naredbe se iskrivljavaju i donose pogrešnu sliku. 2.Radijalna ekspanzija U-forme rezultira progresivnim preopterećenjem komunikacija u vrhu menadžerske piramide čime se odlučivanje usporava. 3. Menadžeri se usmjeravaju na zadovoljstvo svoga šefa a ne na zadovoljstvo kupaca.

29. 7.2. M – forma ili multidivizionalna organizacija • M-formu (multidivizionalnu formu) organizacije karakterizira: • dekomponiranje poduzeća na više kvaziautonomnih operativnih divizionalnih jedinica i • razdvajanje strateškog od operativnog odlučivanja koje se delegira na razinu tih jedinica. • Operativne divizionalne jedinice (tipični centri profita koji se temelje na proizvodima ili zemljopisnim područjima) sadrže i bitne funkcije kao što su: proizvodnja, nabava, prodaja, financije, inženjering i slično. • Jedna od osnovnih prednosti primjene M-forme je u tome što razdvajanje djelatnosti i njihovo organiziranje u obliku profitnih centara omogućuje nastavak proizvodnje i poslovanje tih jedinica u obliku U-forme, jer one ostaju dovoljno male i specijalizirane da ne padaju ispod praga kad U-forma prestaje biti efikasna. • Profitni centri u okviru M-forme su kvaziautonomni i često neovisni u donošenju operativnih odluka (osim ako ne dođe do eskalacije negativnih sukoba u internoj razmjeni), jedino što su glavnoj upravi odgovorni za dobitak ili gubitak. Na ovaj način struktura M-forme zaobilazi probleme kumulativnog gubitka kontrole i preopterećenja komunikacijama koje se javlja kod neadekvatne primjene U-forme. • Menadžeri profitnih centara usmjeravaju se na zadovoljstvo kupaca kako bi povećali profit za koji su odgovorni glavnoj upravi. To je najveći kvalitetni zaokret u ponašanju menadžera koji donosi model profitnih centara u odnosu na složenu centraliziranu organizaciju. • Osnovna razlika između M-forme i H-forme je u tome što profitni i investicijski centri u M-formi nisu pravne osobe a u H-formi jesu. • H-forma ne isključuje primjenu M-forme u svojim poslovnim segmentima isto kao što ni M-forma ne isključuje nego pretpostavlja primjenu U-forme u svojim poslovnim jedinicama.

30. Razlika između H-forme i M-forme u praksi se često pojavljuje i u načinu investiranja profita zarađenog na razini poslovnih jedinica. Kod H-forme, najčešće postoji težnja da se profit zarađen u subkompanijama većim dijelom reinvestira poslovne segmente koji su ga zaradili, ponekad čak i pod kontrolom uprave tih subkompanija. Kod M-forme kapital raspoloživ za investiranje koncentrira se na razini kompanije i glavna uprava ga investira na mjesta na kojima se očekuju najveći zajednički efekti uzimajući u obzir investicijske prijedloge koje dolaze od menadžera profitnih centara. Osnovne organizacijske podjedinice u M-formi oblikuju se najčešće prema proizvodima ili uslugama, prema teritorijalnoj lociranosti ili prema kupcima. Organizacijske jedinice u M-formi mogu biti organizirane sa skoro potpunim funkcijama koje ima poduzeće ali mogu biti organizirane i u brojnim modalitetima. Slika 6: Organizacija profitnih centara prema proizvodima i uslugama (predmetno): GLAVNA UPRAVA ADMINISTRACIJA ZAJEDNIČKEPOSLOVNE FUNKCIJE PROFITNICENTAR USLUGE "A" PROFITNICENTAR -USLUGE "B" PROFITNICENTAR -USLUGE "C" PROFITNICENTAR – USLUGE “N”

31. GLAVNA UPRAVA ADMINISTRACIJA ZAJEDNIČKEPOSLOVNE FUNKCIJE INVESTICIJSKI CENTAR "ZAGREB" INVESTICIJSKI CENTAR "SPLIT" INVESTICIJSKI CENTAR "RIJEKA" SLIKA 7: Organizacija profitnih centara M-forme prema teritorijalnoj lociranosti(teritorijalno) Kod organizacije investicijskih/profitnih centara M-forme prema teritorijalnoj lociranosti najčešće se radi o obavljanju iste djelatnosti na različitim lokacijama.

32. Slika 8: Organizacija profitnih centara prema teritorijalnoj lociranosti i prema predmetu djelovanja (teritorijalno-predmetni način organiziranja) UPRAVA INVESTICIJSKOG CENTRA ZAGREB ADMINISTRACIJA ZAJEDNIČKEPOSLOVNE FUNKCIJE PROFITNICENTAR -POSLOVNICA “1" PROFITNICENTAR –POSLOVNICA “2" PROFITNICENTAR -POSLOVNICA “3" PROFITNICENTAR – POSLOVNICA “N”

33. GLAVNA UPRAVA ADMINISTRACIJA ZAJEDNIČKE POSLOVNE FUNKCIJE INOZEMNI KUPCI DOMAĆI KUPCI PROFITNI CENTAR "EUROPA" PROFITNI CENTAR KUPCI "GRAĐANI" PROFITNI CENTAR "PREKOMORSKE ZEMLJE" PROFITNI CENTAR KUPCI "INDUSTRIJA" SLIKA 9: Organizacija profitnih centara M-forme prema kupcima

34. Tko je formulirao temeljnu hipotezu M-forme i koje su moguće varijacije? Temeljnu hipotezu M-forme je formulirao američki autor Oliver Williamson (1970.). Sedamdesetih godina dvadesetog stoljeća organizacija po modelu profitnih centara je bila je neobično popularna. Međutim, budući da je Williamson prilikom formulacije hipoteze M-forme u osnovi tvrdio da poduzeća organizirana u “čistoj” M-formi u pravilu pokazuju veću profitabilnost nego poduzeća organizirana u nekom drugom obliku, njegov zaključak je pokrenuo lavinu istraživanja i u fokus interesa stavio utjecaj organizacijske forme na ekonomsku performansu poduzeća, što je znatno pridonijelo razvoju teorije i prakse na ovom području. Pokazalo se da praksa nije opterećena nikakvim teorijskim ogradama niti čistoćom primjene M-forme. Umjesto toga, uočeno je da kompanije pronalaze modele primjerene rješavanju svojih praktičnih problema koji su mnogo fleksibilniji od teoretskih modela. Prava odlučivanja menadžera profitnih centara mnoge glavne uprave kompanija dozirale su u skladu sa svojim diskrecijskim ocjenama o opravdanosti dodjeljivanja takvih prava a ne prema teoretskim zamislima iz knjiga. Očito je da se u praksi u svakom konkretnom slučaju traži optimalni oblik organizacije u danim uvjetima. Na izbor primijenjenog modela organizacije mogu utjecati brojni faktori kao što su povijest razvoja određene organizacije, raspored utjecaja pojedinih rukovodećih struktura, nedostatak kvalificiranih menadžera, utjecaji tržišta itd. __ Varijacije M-forme: M-forma, T-forma i X-forma Sumnja u Williamsonovu hipotezu M-forme potakla je i njega samog na istraživanja u kojima dolazi do spoznaje da sva multidivizionalna poduzeća nemaju potrebne karakteristike čiste M-forme. Na temelju tih istraživanja Williamson i Bhargava (1972.) su razvili novu klasifikacijsku shemu koja, diferencira varijacije multidivizionalnog tipa kako slijedi:

35. -forma; Ova forma je iskrivljena struktura M-forme, (naziva se još i "korumpirana M-forma"). Njena struktura je također multidivizionalna, ali nisu potpuno razdvojene operativne i strateške funkcije. Glavna uprava se miješa u operativne odluke dozirajući autonomiju i odgovornost poslovnih jedinica prema vlastitoj procjeni u skladu s trenutnim potrebama. Kod ove forme naglašen je zajednički interes na račun interesa profitnih centara i ekspanzija poduzeća uz nešto niži profit. T-forma: (ili M'-forma): Ova forma je prijelazni oblik multidivizionalizacije. Ona označava poduzeća u procesu organizacijskog prilagođavanja u smjeru M-forme. Zbog toga su performanse ovih poduzeća daleko od optimalnih. X-forma: Ova forma organizacije poduzeća podrazumijeva mješavinu organizacijskih varijanti (na primjer: kombiniran je dio M-forme i dio U-forme). X-forma (kombinacija različitih formi –U,M,H Varijacije M-forme -forma: (Glavna uprava se miješa u operativne odluke u profitnim centrima) T-forma (M') Prijelazni oblik prema M-formi SLIKA 10: Varijacije M-forme

36. 7.3. H – forma: Holding organizacija Holding organizacija (H-forma) je organizacijski oblik koji karakterizira skup pravnih osoba povezanih na osnovi vlasništva nad kapitalom tih društava. Glavna uprava holding kompanije u pravilu donosi strateške odluke a operativneodluke, u pravilu, prepušta upravama svojih društava. Značajniji utjecaj glavne uprave holding kompanije na operativne odluke uprava njenih društava pojavljuje se u praksi kada ta društva djeluju u međusobno povezanim poslovima. Ako društva holding kompanija djeluju u međusobno neovisnim poslovima upravaholdinga ih najčešće usmjerava na postizanje postavljenih strateških ciljeva i kontrolira njihovu efektivnost i efikasnost. Najveći dio profita ostvaren u investicijskim centrima holding u pravilu se reinvestira u jedinice koje su ga ostvarile. Holding organizacija, službeno ili neslužbeno, konsolidira rezultate svojih ovisnih društava kao da se radi o jednom poduzeću.

37. HOLDING GLAVNA UPRAVA PODUZEĆE MATICA (RODITELJ) PODUZEĆE KĆER AUTOINDUSTRIJA PODUZEĆE KĆER DRVENI PROIZVODI PODUZEĆE KĆER STROJEVI I ALATI VLASNIŠTVO 100% (nema manj. interesa) VLASNIŠTVO 90% (manjinski interes 10%) VLASNIŠTVO 60% (manjinski interes 40%) KONSOLIDACIJA FINANCIJSKIH REZULTATA KAO DA SE RADI O JEDNOJ TVRTKI

38. Prema strukturi djelatnosti holding kompanije, u pravilu, slijede jednu od tri slijedeće strategije: 1. vertikalna integracija 2. horizontalna integracija 3. konglomerat djelatnosti (1) Kod vertikalne integracije holding kompanija nastoji povezati aktivnosti od osiguranja sirovina, preko proizvodnje do prodaje na tržištu. S obzirom na dominantnu djelatnost vertikalna integracija se može provoditi prema naprijed tj. prema tržištu ili prema natrag tj. prema izvorima resursa. Vertikalna integracija shematski je prikazana na slijedećoj slici. TRŽIŠTE Maloprodaja Vertikalnaintegracijapremanaprijed Veleprodaja Proizvodnja Vertikalnaintegracijapremanatrag Sirovine SLIKA: Vertikalna integracija holding kompanije

39. Vertikalna integracija nastoji iskoristiti prednosti vertikalne ekonomije. Prednosti vertikalne ekonomije pojavljuju se u situaciji kad je držanje pod hijerarhijskom kontrolom neprekinutog lanca aktivnosti ključno za efikasnost sustava. Na primjer, osiguranje sirovinske osnove može biti strateški značajno za održanje cijelog sustava kao što je to kod naftne industrije ili kod cementne industrije. Kod vertikalne integracije često stoji otvorena dvojba treba li se ona realizirati primjenom hijerarhijske kontrole nad vlastitim profitnim centrima ili se ona može riješiti tržišnim povezivanjem neovisnih poduzeća pomoću dugoročnih ugovora. Odgovor na to pitanje može se dobiti samo ispitivanjem svih relevantnih faktora u svakoj konkretnoj tržišnoj situaciji. Na primjer, ako postoji široko i dostupno nabavno tržište osnovnih sirovina onda takve izvore vjerojatno nije potrebno uključivati u vertikalnu integraciju. Suprotno tome, ako je nabavno tržište sirovina ograničeno i strateški značajno, takve izvore je potrebno uključiti u vertikalnu integraciju i staviti ih pod hijerarhijsku kontrolu.

40. (2)Horizontalna integracija razumijeva širenje i/ili stavljanje pod hijerarhijsku kontrolu istih kapaciteta na različitim lokacijama i tržištima. GLAVNA UPRAVA ADMINISTRACIJA CENTRALNE POSLOVNE FUNKCIJE TVORNICA CEMENTA "1“ TVORNICA CEMENTA "2“ TVORNICA CEMENTA "3“ SLIKA 11: Horizontalna integracija na primjeru cementne industrije Horizontalna integracija omogućava kontrolu proizvodnje i velikog dijela tržišta što pogoduje uspostavljanju monopola. Zbog toga horizontalnu integraciju neke države ograničavaju ili čak zabranjuju zakonom o anti monopolu (kao Japan, na primjer) Horizontalna integracija posebno je prisutna u multinacionalnim kompanijama. Horizontalna ekspanzija i integracija je posebno izražena u bankarskoj industriji,turizmu i u području revizorskih usluga. Prednosti horizontalne integracije najčešće se temelje na razrađenoj i uvježbanoj tehnologiji rada koja se prenosi i primjenjuje na novo uključene ili novo razvijene dijelove kompanije. Horizontalna integracija, dakle, izvlači koristi iz sinergijske ekonomije.

41. (2) Konglomeratska integracija se temelji na financijskoj ekonomiji. Ona okuplja bilo koje djelatnosti iz kojih se dade "izvlačiti" profit. U konglomeratskoj integraciji glavna uprava podvrgava organizacijskoj disciplini svoje članice tražeći od njih određenu razinu profitabilnosti. Glavna uprava se rijetko miješa u operativne odluke menadžera svojih investicijskih ili profitnih centara. Ona ih najčešće pušta da obavljaju svoju poduzetničku ulogu vrlo samostalno i drži ih sve dok su zadovoljni ostvarenim profitom. Ako menadžeri ne ostvaruju zadovoljavajući profit bit će otpušteni a vrlo često će i investicijski (profitni) centri biti prodani. Poslovanje u holding kompaniji zasnovanoj na konglomeratskoj integraciji može biti vrlo zanimljivo i dinamično. Neke holding kompanije imaju strategiju kupovanja posrnulih tvrtki koje nakon toga dokapitaliziraju i podvrgavaju organizacijskoj disciplini kako bi ih učinili profitabilnima. Nakon što te tvrtke postanu profitabilne neke holding kompanije ih drže dalje a neke ih čak prodaju za puno veću cijenu od one koja je za njih plaćena. Neke holding kompanije kupuju male privatne tvrtke koje nemaju dovoljno kapitala za razvoj ali imaju dobru ideju i poslovnu perspektivu. U takvim slučajevima holding kompanija ulaže novac u kupljenu tvrtku a prijašnjeg vlasnika često zadržava na mjestu menadžera te tvrtke i potiče ga da tvrtku razvije. Istodobno, ona mu omogućava pristup novim tehnologijama i novim tržištima koja mu ranije nisu bila dostupna. Ako holding kompanija iz bilo kojeg razloga unutarnje ili vanjske prirode nije u stanju osigurati profitabilnost neke svoje podjedinice ona će je prodati ili jednostavno ugasiti. U ovom slučaju računovodstvo odgovornosti predstavlja temelj za donošenje strateških odluka. Konglomeratsku integraciju u holding kompaniji zasnovanoj na konglomeratskoj integraciji prikazuje slika 12.

42. GLAVNA UPRAVA ADMINISTRACIJA ZAJEDNIČKEPOSLOVNE FUNKCIJE AUTO INDUSTRIJA DRVNA INDUSTRIJA METALSKA INDUSTRIJA GRADITELJSTVO PRIVATNA MALA TVRTKA S PERSPEKTIVNIM POSLOVNIM PROGRAMOM TVRTKA S LOŠIM REZULTATIMA KOJA SE MOŽE POPRAVITI TVRTKA KOJA NIJE USPJELA KUPITI I RAZVITI KUPITI I UČINITI PROFITABILNIM PRODATI ILI UGASITI SLIKA 12: Holding kompanija zasnovana na koglomeratskoj integraciji i strategiji kupovanja ili prodaje tvrtki

43. 8. CILJEVI UVOĐENJA ORGANIZACIJE PO MODELU CENTARA ODGOVORNOSTI I RAČUNOVODSTVA ODGOVORNOSTI Osnovna hipoteza je da se primjenom organizacije po modelu centara odgovornosti postiže povećanje efikasnosti organizacijskih jedinica što dovodi do povećanja efikasnosti cjeline sustava. To se postiže tako da se osiguraju neophodne pretpostavke da profitni centri što je moguće efikasnije obave svoje primarne funkcije uz istodobno uklapanje u cjelinu organizacije. Sukladno tome, kao ciljevi uvođenja organizacije po modelu centara odgovornosti mogu se istaknuti slijedeći: 1. Omogućavanje diferenciranog i prikladnog pristupa u rješavanju problema dijelova organizacije koji se susreću s različitim okruženjima i primjenjuju različite tehnološke i radne postupke u realizaciji svoje primarne funkcije. 2. Utvrđivanje odvojivih ekonomskih performansi svake organizacijske jedinice, svake pojedine djelatnosti i svakeznačajnije aktivnosti.. 3. Omogućavanje procjene menadžerskog učinka na temelju odvojivih ekonomskih performansi svake organizacijske jedinice i određivanje menadžerskih stimulacija na toj osnovi. 4.Efikasnije i potpunije korištenje menadžerskih sposobnosti menadžera srednje razine razvijanjem efikasnog djelovanja na razini centara odgovornosti. 5. Rasterećenje komunikacijskih kanala u svrhu menadžerske piramide posebno na razini glavne uprave i omogućavanje efikasnog operativnog odlučivanja kad je tijek operativnih informacija prema vrhu prirodno limitiran. 6.Realizacija menadžmenta primjenom funkcionalne organizacije na razini centara odgovornosti koja omogućava neposredno rješavanje operativnih problema u slučajevima kad funkcionalna organizacija gubi efikasnost na razini cjeline organizacije. 7.Ostvarivanje efekata interne ekonomije poduzeća čiji su nositelji profitni centri. Približavanje mogućnostima maksimizacije učinka na razini organizacije maksimizacijom učinaka u centrima odgovornosti.

44. Diferencirani pristup problemima dijelova organiz. Utvrđivanje performansi dijelova organ. Procjena menadžerskog učinka i stimulacija Efikasnije korištenje menadžera srednje razine CILJEVI MODELA CENTARA ODGOVORNOSTI Rasterećenje menadžerskih komunikacija Ostvarivanje efekata interne ekonomije Primjena U-forme u centrima odgovornosti Povećanje ukupne učinkovitosti SLIKA 13: Osnovni ciljevi uvođenja organizacije po modelu centara odgovornosti MENADŽMENT PROFITNIH CENTARA Prof. dr. sc. VINKO BELAK

45. Prednost uvođenja profitnih centara u organizaciju može se prikazati pomoću jednostavnog hipotetskog primjera. Pretpostavka je da poduzeće ostvaruje prosječno 10.000.000,00 novčanih jedninca prihoda. Menadžer glavne uprave dobija na razmatranje ugovor o poslu u vrijednosti od 200.000,00 novčanih jedinica. Taj menadžer ugovoru pristupa sa stajališta da mu on rješava 2% prihoda i s te pozicije se i angažira. Ako se pretpostavi da je poduzeće organizirano u deset profitnih centara od kojih svaki ostvaruje prosječno 1.000.000,00 novčanih jedinica prihoda, menadžer profitnog centra razmatra ponudu za posao od 200.000,00 kn kao 20% svog godišnjeg prihoda. Logički je zaključak da će se menadžer profitnog centra daleko više angažirati oko ugovora koji mu rješava petinu godišnjeg prihoda nego menadžer glavne uprave za koje to predstavlja svega 2% prihoda. Polazeći samo s tog psihološkog aspekta pojavljuje se motiv da se posao organizira kroz profitne centre a ne primjenom funkcionalne organizacije. Taj hipotetski primjer prikazuje slika 14. SLIKA 14: Odlučivanje o prihvaćanju poslovnog aranžmana na razini glavne uprave i na razini profitnog centra Menadžer glavne uprave razmatra poslovni ugovor od 200.000,00 n.j. kao 2% prihoda GLAVNA UPRAVA Prihod tvrtke: 10.000.000,00 P.C. 1 Prihod: 1.000.000 P.C. 2 Prihod: 1.000.000 P.C. 3 Prihod: 1.000.000 P.C. 4 Prihod: 1.000.000 P.C. 5 Prihod: 1.000.000 P.C. 6 Prihod: 1.000.000 P.C. 7 Prihod: 1.000.000 P.C. 8 Prihod: 1.000.000 P.C. 9 Prihod: 1.000.000 P.C. 10 Prihod: 1.000.000 Menadžer profitnog centra razmatra poslovni ugovor od 200.000,00 n.j. kao 20% prihoda

46. 9.1. Definiranje temeljnih vrsta centara odgovornosti • U cilju bolje organizacije obavljanja radnih aktivnosti i uspostavljanja hijerarhije neophodno je oblikovati organizacijske jedinice čije se djelovanje nastoji međusobno uskladiti. • Može se dogoditi da organizacijske jedinice imaju određen djelokrug rada i radni proces ali da nemaju jasno određene ciljeve i način mjerenja rezultata nego su ciljevi i rezultati mjerljivi i poznati samo na razini cjeline. • Međutim, ako se u organizaciju implementira model centara odgovornosti za sve organizacijske jedinice treba odrediti: • a) djelokrug rada • b) radni proces • c) jasne ciljeve organizacijskih jedinica • d) prava i odgovornosti menadžera organizacijskih jedinica • e) kriterije mjerenja rezultata organizacijskih jedinica i njihovih menadžera • f) međusobne ekonomske odnose organizacijskih jedinica uključivo interne transfere • način korištenja neto financijskih rezultata ostvarenih u organizacijskim jedinicama • Kad se u organizacijskom i menadžerskom sustavu definiraju sve gore navedene značajke za sve • organizacijske jedinice i ukupnost sustava može se reći da je primijenjen model centaraodgovornosti. 9. TIPOLOGIJA CENTARA ODGOVORNOSTI I NJIHOVE NAJVAŽNIJE ZNAČAJKE

47. Iako se može reći da su troškovni centri i profitni centri dva osnovna tipa centara odgovornosti koji su potpuno konceptualno različiti, rješenja kompleksnih problema u praksi zahtijevaju preciznije definiranje karakteristika različitih centara odgovornosti. U skladu s tim mogu se istaknuti slijedeći modaliteti centara odgovornosti: 1. Profitni centri (Profit Centers) 2. Troškovni centri (Cost Centers) 3. Investicijski centri (Investment Centers) 4. Prihodni centri (Revenue Centers) 5. Pseudoprofitni centri (Pseudoprofit Centers) 6. Diskrecijski troškovni centri (Discretionary Cost Centers) 7. Podprofitni centri (Subprofit Centers) 8. Virtualni troškovni centri 9. Virtualni profitni centri Mora se istaknuti da je stroge granice između različitih tipova centara odgovornosti nemoguće povući, ali temeljne razlike u karakteristikama i funkcijama, koje ne dopuštaju velika preklapanja, moraju se ustanoviti, jer bi se inače izgubio osnovni smisao diferenciranja između različitih oblika centara odgovornosti.

48. 9.1. PROFITNI CENTAR Profitni centar (Profit Center) se može definirati kao organizacijska jedinica čijem menadžeru se dodjeljuje dio od ukupnog opsega odgovornosti i prava na odlučivanje za profit zarađen temeljem njegovih aktivnosti na tržištu. Profit profitnog centra se utvrđuje kao razlika između prihoda i rashoda prije oporezivanja ili poslije oporezivanja. Budući da menadžer profitnog centra kontrolira troškove, rashode i prihod profitnog centra s određenim nivoom ovlaštenja, kada se mjeri rezultat menadžera, njegov doprinos se procjenjuje na razini kontrolabilnih veličina. Na teorijskoj razini profitni centar se najčešće zamišlja kao organizacijska jedinica s uključenim vlastitim funkcijama: -uprave profitnog centra -administracije profitnog centra -Nabave (ako nije zajednička) -proizvodnje ili obavljanja usluga i -Prodaje (ako nije zajednička). Organizacijska shema profitnog centra s uključenim najvažnijim funkcijama prikazana je na slici 15: Profitni centar Uprava P.C. Administracija P.C. Inženjering Nabava Proizvodnja Prodaja SLIKA 15: Profitni centar u djelatnosti proizvodnje s potpunim funkcijama

49. DVA EKSTREMA PROFITNI CENTAR KOJI IMA SAMO JEZGRU PRIMARNE FUNKCIJE PROFITNI CENTAR S POTPUNIM FUNKCIJAMA OSTALE FUNKCIJE: INTERNA RAZMJENA + OUTSOURCING VEĆINA PROFITNIH CENTARA ORGANIZIRANA JE PREMA MODELIMA IZMEĐU OVA DVA EKSTREMA 9.1.1. Modaliteti organiziranja profitnog centra Istraživanja u praksi često pokazuju da su profitni centri s potpunim funkcijama sa jasno odvojenim strateškim i operativnim odlučivanjem i visokim stupnjem autonomije rjeđa pojava od profitnih centara koji u svom funkcioniranju koriste zajedničke potporne poslovne funkcije umjesto vlastitih. Česta je pojava da se glavna uprava miješa u operativne odluke profitnih centara dozirajući autonomiju i odgovornost njihovih menadžera s obzirom na situaciju i stupanj povjerenja u te menadžere. Stupanj utjecaja glavne uprave na odlučivanje menadžera profitnih centara u praksi logično se povećava u situacijama kad profitni centri nastupaju u zajedničkim ili povezanim poslovima. Zbog toga se javljaju brojni modaliteti u organizaciji profitnih centara i stupnju dodjeljivanja ovlaštenja njihovim menadžerima što značajno otežava definiranje odgovornosti. Slika: Modaliteti organizacije profitnog centra Organizacija funkcija profitnog centra praktično se formira između dva teorijska ekstrema. Prvi ekstrem je profitni centar sa skoro potpunim funkcijama koje ima svako poduzeće izuzev funkcija glavne uprave. Drugi ekstrem je profitni centar koji ima samo jezgru (core) primarne funkcije proizvodnje ili obavljanja usluga a sve ostale funkcije realizira primjenom interne razmjene u kombinaciji s outsourcingom. Iako u praksi ima i tako ekstremnih oblika organizacije profitnih centara ipak je većina organizirana prema modelima koji se nalaze između ta dva ekstrema.

50. 9.1.1.1. Profitni centar s potpunim funkcijama Primarnu funkciju kao što je proizvodnja ili obavljanje usluge iz primarne djelatnosti profitni centar može realizirati potpuno samostalno i autonomno ili dio te funkcije može prepustiti drugim profitnim centrima unutar poduzeća ili outsourcerima izvan poduzeća. Odluka o samostalnom obavljanju primarne funkcije ili njenom prepuštanju drugima ovisi o nekoliko važnih faktora i nije jednostavna. Najvažniji faktori za donošenje te odluke su slijedeći: a) specifičnost potrebne aktive b) specifičnost primijenjene tehnologije c) strateški značaj operacija d) mogućnost realizacije aktivnosti izvan profitnog centra e) troškovi obavljanja aktivnosti f) brzina realizacije učinaka. Lociranje većine neophodnih funkcija za djelovanje profitnih centara omogućava jasnije definiranje odgovornosti menadžera profitnog centra ali to nije jedini uvjet. Naime, potpuna odgovornost menadžera profitnog centra za ostvarene rezultate moguća je samo ako on ima i široka ovlaštenja u donošenju operativnih odluka odnosno ako su sve bitne stavke rezultata pod njegovom kontrolom. Međutim, ako to nije slučaj onda treba odrediti granicu do koje seže odgovornost menadžera profitnog centra a preko koje granice odgovornost pada na druge menadžere.