ACADEMIA COMERCIALĂ SATU MARE

1. ACADEMIA COMERCIALĂ SATU MARE FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

2. ACADEMIA COMERCIALĂ SATU MARE FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus CAP. I. MANAGEMENTUL: ABORDARE CONCEPTUALĂ; RETROSPECTIVA Abordare conceptuală Retrospectiva în ştiinţa managementului Managementul stiintific (1885-1920) Şcoala administrativa sau clasica ( 1920-1950 ) Şcoala relatiilor umane (1930-1950) Şcoala cantitativa (1950-prezent) Abordarea sistemica Întreprinderea – sistem dinamic, complex, socio-economic Caracteristicile întreprinderii ca sistem

3. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus Abordare conceptuala Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaţionale prin angajarea şi implicarea celor patru funcţii principale: planificarea, organizarea, leadingul (antrenarea şi motivarea) şi controlul. Această definiţie recunoaşte că managementul este o activitate continuă, impune atingerea obiectivelor esenţiale (vitale) şi implică cunoaşterea şi înţelegerea modului cum trebuie executate şi implementate cele patru funcţii majore ale sale. În consecinţă, cele patru funcţii vitale, pentru un management real, eficace şi eficient, constituie practic cadrul optim al abordării lucrarii noastre. Planificarea este funcţia managementului care implică stabilirea obiectivelor şi a celor mai bune modalităţi de atingere şi îndeplinire a lor. Această funcţie, de asemenea, include considerarea a ceea ce trebuie întreprins pentru a încuraja nivelele necesare de schimbare şi inovare. De exemplu, o firmă şi-a stabilit un obiectiv anual de creştere a vânzărilor cu cel puţin 15%. În plus, compania urmăreşte să ajungă ca 70% din vânzări să fie realizate din produse care nu sunt mai vechi de 5 ani - ceea ce ne arată, în mod clar, preţul pus pe valoarea inovaţiei. Consecinţa acestei orientări este faptul că firma lansează anual peste o sută de noi modele. Rata succesului acestor noi produse este una impresionantă şi de invidiat, respectiv de 90%, aceasta datorită planificării cu grijă, a dezvoltării şi lansării noilor produse.

4. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus Organizarea este funcţia managementului care se concentrează pe alocarea şi aranjarea, ajustarea resurselor umane şi nonumane astfel ca planurile să fie realizate în condiţii optime şi de succes deplin. Organizarea este funcţia prin care managerii determină ce sarcini sunt de îndeplinit, care din sarcini pot fi cel mai bine combinate, aranjate în cadrul unei anumite slujbe - loc de muncă – şi, mai departe, cum aceste locuri de muncă pot fi grupate în unităţi, compartimente sau departamente, care alcătuiesc structura organizaţiei. Angajarea pe locurile de muncă sau posturile organizaţiei a indivizilor care pot executa şi îndeplini obiectivele şi sarcinile planurilor, constituie, de asemenea, o parte a funcţiei de organizare. Leading (Antrenare şi motivare). Leading-ul este o funcţie a managementului care implică influenţarea celorlalţi membri ai organizaţiei să se angajeze în comportări şi atitudini de muncă necesare pentru a se atinge obiectivele organizaţionale. De aici, leading-ul include comunicarea cu ceilalţi membri ai organizaţiei, sprijinul în schiţarea şi proiectarea unei viziuni generale asupra a ceea ce se poate îndeplini, prevederea direcţionării şi motivarea membrilor organizaţiei pentru a depune efortul necesar îndeplinirii sarcinilor locului de muncă şi obiectivelor organizaţionale. Controlul. Controlul este funcţia managementului care urmăreşte reglarea activităţilor organizaţionale astfel ca performanţa reală să fie conformă cu standardele şi obiectivele organizaţionale scontate. Pentru a face reglarea necesară, managerii au nevoie de a supraveghea atent mersul activităţilor, să compare rezultatele, performanţele cu standardele scontate sau progresele în realizarea obiectivelor şi să întreprindă acţiunile corective necesare.

5. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus Managementul ştiinţific (1885-1920) Mangementul ştiinţific şi reprezentanţii lui s-au concentrat pe ceea ce a fost denumit şi cunoscut ca managementul fabricii sau managementul atelierului, el nu a luat ca obiect de cercetare întreaga întreprindere, companie sau business. Altfel spus, reprezentanţii acestei şcoli au fost interesaţi în îmbunătăţirea activităţii care se afla sub nivelul managerial. Aşa cum am mai arătat, această şcoală până la apariţia celei administrative, nu a abordat managementul din perspectiva întregii organizaţii . Tabel nr.1.2. Contribuţiile managementului ştiinţific 1. Aplicarea analizei ştiinţifice în scopul determinării celei mai bune modalităţi de execuţie a sarcinilor. 2. Selectarea celor mai potriviţi muncitori pentru sarcinile de îndeplinit şi prevederea lor cu instruire şi educare 3. Prevederea muncitorilor cu resursele necesare pentru a executa sarcinile cât mai eficient posibil. 4. Folosirea sistematică a unor metode de plată corecte, cinstite, precum şi de stimulente materiale în scopul creşterii productivităţii. 5. Separarea activităţilor manageriale de concepţie şi de planificare de cele nonmanageriale, respectiv cele de execuţie.

6. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus Şcoala administrativă sau clasică (1920-1950) Obiectivul şcolii clasice a fost identificarea principiilor universale ale managementului, aplicabile la toate organizaţiile. Ideea de bază a fost că, prin urmărirea îndeaproape a acestor principii, se va ajunge în mod inevitabil la succesul organizaţional. Aceste principii, în general, au acoperit două arii, domenii principale. O asemenea arie de interes a fost proiectarea unui sistem raţional de administrare a unei întregi administraţii. O a doua arie de principii clasice a fost interesată de structurarea organizaţiilor şi conducerea salariaţilor. Principiile managementului după Fayol 1. Diviziunea muncii 2. Autoritatea şi responsabilitatea 3. Disciplina 4. Unitatea de comandă. 5. Unitatea de direcţie. 6. Subordonarea interesului individual celui general 7. Remunerarea personalului. 8. Centralizarea 9. Lanţul scalar sau de comandă. 10. Ordinea 11. Echitatea 12. Stabilitatea personalului 13. Iniţiativa 14. Un spirit de corp

7. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus Şcoala relaţiilor umane (1930-1950) In această mişcare doi reprezentanţi de seamă au contribuţii deosebite şi anume Mary Follet şi Elton Mayo. Miss Follet a fost cea care a definit în modul cel mai original şi sintetic managementul, ca "îndeplinirea, exercitarea muncii prin alţii". Elton Mayo a descoperit, nu fără surprindere, ca o proiectare eficientă a locului de muncă şi o recompensă adecvată, respectiv un salariu corect şi stimulator nu conduce totdeauna la o creştere a productivităţii, aşa cum şcoala clasică credea. Cercetările de mai târziu, conduse de A. Maslow şi alţi cercetători ai comportamentului uman, au adus lumină asupra acestui aspect. Experienţele umane, ne arată Maslow, sunt motivate nu de forţe economice, aşa cum considerau reprezentanţii managementului ştiinţific, ci de o mai mare diversitate de nevoi pe care banii le satisfac numai parţial şi indirect. Pornind de la aceste descoperiri, filosofii şcolii relaţiilor umane au arătat şi postulat că, dacă managerii vor manifesta mai mult interes faţa de salariaţii lor, satisfacţia va spori, ceea ce va conduce mai departe la o creştere a productivităţii. Ei au recomandat utilizarea tehnicilor bazate pe relaţiile umane, cum sunt consultarea şi sfătuirea salariaţilor sau acordarea muncitorilor a mult mai multor oportunităţi de comunicare la lucru, ca mult mai eficace decât metodele de urmărire şi supraveghere strictă.

8. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus Şcoala cantitativă (1950-prezent) Matematicile, statistica, ingineria, domeniile înrudite au contribuit, de asemenea, în mod semnificativ la dezvoltarea filosofiei managementului. Influenţa lor o putem deduce încă din aplicaţiile lui Fr. W. Taylor, a metodei ştiinţifice în analiza muncii Cercetările operaţionale şi modelele. Esenţa cercetărilor operaţionale reprezintă aplicarea metodelor de cercetare ştiinţifică la problemele operaţionale ale organizaţiilor. Respectiv, după ce problema de rezolvat este identificată şi definită, grupul de cercetări operaţionale dezvoltă un model al situaţiei. Modelul este o reprezentare a realităţii. Modelul realizează o cuprindere mult mai uşoară a complexităţii realităţii. O hartă a unui drum de exemplu, realizează o mult mai facilă vizualizare a relaţiilor dintre lucruri şi/sau spaţii. Fără un astfel de model ne va fi destul de greu să ne atingem destinaţia şi vom fi nevoiţi să ne bazăm pe încercare şi eroare. Similar, modelele dezvoltate de cercetările operaţionale simplifică o problemă complexă prin reducerea numărului variabilelor luate în considerare la un număr posibil de mânuit.

9. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus Abordarea sistemică Teoria sistemelor a fost prima dată aplicată în ştiinţă şi inginerie. Aplicarea teoriei sistemelor in management la sfârşitul anilor 1950 a fost una din contribuţiile şcolii cantitative. Abordarea sistemică nu este o mulţime de linii de ghidare sau principii de conducere, ci o modalitate de gândire asupra organizaţiei şi managementului. Pentru a înţelege cum abordarea sistemică ajută managerii să înţeleagă mai bine organizaţia şi obţinerea obiectivelor mult mai eficace, prima dată să definim ce este un sistem. Cercetările cu privire la conceptul de sistem sunt vechi, conceptul fiind utilizat mai întai în tehnică şi biologie. In confruntarea diferitelor ştiinţe cu fenomenele complexe şi dinamice din univers a apărut necesitatea abordării cercetării acestora ca ansambluri compuse din subansambluri aflate în strînsă intercondiţionare. A fost definit astfel conceptul de sistem ca “un ansamblu de elemente, legate între ele prin relaţii de interacţiune şi intercondiţionare, acţionând ca un întreg capabil să atingă o anumită finalitate”. Subsistemele. Părţile, elementele principale ale unui sistem sofisticat, asemenea unei fiinţe umane sau unui automobil sunt adesea ele însele sisteme. Aceste părţi sunt numite subsisteme. Conceptul de subsistem este unul important în management Subsistemele, şi ele, la rândul lor, sunt compuse din alte subsisteme mai mici. Datorită faptului că toate sunt intercondiţionate, o funcţionare greşită chiar şi în cel mai mic subsistem poate afecta întregul sistem.

10. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus Întreprinderea – sistem dinamic, complex, socio-economic Definim întreprinderea ca o grupare de oameni, resurse, mijloace de muncă, proceduri care, preluând la un moment dat unele mărimi – materie, energie, informaţii – le transformă în altele, diferite calitativ şi le redau, la un alt moment, sub formă de produse, lucrări sau servicii. Această definiţie ne redă întreprinderea ca sistem cu următoarele caracteristici: • este un sistem socio-economic deoarece reuneşte mijloacele de producţie şi forţa de muncă prin intermediul cărora realizează produse, lucrări şi servicii corespunzătoare nevoilor sociale; • este un sistem dinamic – modificările care au loc în cadrul sistemului, în relaţia acestuia cu mediul, îi determină o anumită traiectoriede evoluţie care îi asigură viabilitatea; • este un sistem complex reprezentând o reuniune articulată prin numeroase legături a diferitelor componente – oameni, utilaje, materie, energie, informaţii – care acţionează în interelaţii determinate de existenţa obiectivelor proprii întregului sistem; • este un sistem probabilistic întrucât acţiunea ansamblului este supusă unor factori perturbatorii care tind să modifice starea de echilibru; • este un sistem deschis, adaptiv – fiind o componentă a unor sisteme mai mari, economia naţională, regională, mondială, locul ei este în continuă mişcare în funcţie de posibilităţile de adaptare la mediu; • este un sistem autoreglabil fiind capabil să facă faţă diferitelor influenţe din interior şi exterior prin intermediul conducerii.

11. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus Factori perturbatorii Concepte Materiale Energie Resurse umane Informaţii TRANSFORMĂRI Produse Lucrări Servicii Informaţii Reglaje Intrări Ieşiri Fig. 1.3. Schema de functionare a intreprinderii ca sistem

12. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus CAP. II. MEDIUL ORGANIZAŢIEI 2.1. Tipurile de mediu extern 2.1.1. Megamediul 2.1.2. Mediul sarcina 2.2. Analiza conditiilor de mediu 2.2.2. Caracteristicile mediului 2.3. Gestiunea elementelor mediului 2.3.1. Adaptarea la mediu 2.3.2. Influentarea caracterului favorabil al mediului 2.4. Mediul intern: Cultura organizationala 2.4.1. Natura culturii organizationale. 2.4.2. Ce este cultura organizationala

13. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus Tipurile de mediu extern Mediul extern este reprezentat de forţele principale din afara organizaţiei care au un potenţial semnificativ de impact, de influenţare a succesului probabil privind produsele sau serviciile livrate Megamediul Megamediul, sau mediul general, este segmentul mediului extern care reflectă condiţiile şi tendinţele largi din societatea în care o organizaţie activează. Megamediul este compus din cinci elemente principale: tehnologic; economic; juridico-politic; socio-cultural şi internaţional. 1. Elementul tehnologic, este partea din megamediu care reflectă starea curentă a cunoştinţelor privind producţia de bunuri şi servicii 2. Elementul economic, este partea megamediului care cuprinde sistemele de producere, distribuire şi consumare a avuţiei 3. Elementul juridico-politic, este parte a megamediului care include sistemele guvernamental şi juridic în care o organizaţie trebuie să funcţioneze. 4. Elementul socio-cultural este elementul megamediului care include atitudinile, valorile, normele, credinţele, comportamentul şi tendinţele demografice asociate care sunt specifice unei zone geografice date. 5. Elementul internaţional, este elementul megamediului care include dezvoltările în ţările din afara ţării mamă, care au potenţialul de a influenţa organizaţia.

14. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus . Mediul sarcina Mediul sarcină, reprezintă mulţimea de elemente specifice din afară cu care interacţionează în procesul conducerii business-ului ei. 1. Consumatorii şi clienţii unei organizaţii sunt acei indivizi şi organizaţii care cumpără produsele şi/sau serviciile ei 2. Concurenţii unei organizaţii sunt organizaţiile care oferă sau au un potenţial mare de a oferi produse sau servicii rivale, de asemenea acele organizaţii care sunt interesate în puterea de cumpărare a consumatorilor sau le afectează această capacitate 3. Furnizorii unei organizaţii sunt acele organizaţii sau indivizi care aprovizionează resursele (precum materii prime, produse şi servicii) necesare organizaţiei pentru a-şi desfăşura şi conduce activităţile 4. Piaţa forţei de muncă a unei organizaţii constă din acei indivizi care sunt potenţial pasibili de a fi angajaţi de către organizaţie. 5. Agenţiile guvernamentale. Diferitele agenţii guvernamentale prevăd sarcini şi urmăresc respectarea legilor şi reglementărilor locale. În cea mai mare parte, mediul sarcină al unei anume organizaţii implică interacţiuni cu reprezentanţii unor anumite agenţii guvernamentale.

15. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus Caracteristicile mediului Evaluarea exactă a mediului este o sarcină deosebit de dificilă, dacă nu imposibilă. O modalitate valoroasă de analiză a situaţiei mediului din faţa unei organizaţii este de a lua în considerare două concepte cheie: incertitudinea mediului şi generozitatea sau capacitatea mediului Inceritudinea este o stare a mediului în care condiţiile viitoare care afectează o organizaţie nu pot fi cu precizie sau exactitate evaluate şi prevăzute. Cu cât mediul unei organizaţii este mai incert, cu atât managerii trebuie să depună mult mai mult efort şi să cheltuiască mai mult timp pentru urmărirea mediului, evaluarea implicaţiilor pentru organizaţie şi deciderea asupra acţiunilor prezente şi viitoare de întreprins. Gradul sau nivelul de incertitudine este funcţie de doi factori principali : complexitatea şi dinamismul Complexitatea mediului se referă la numărul de elemente din mediul unei organizaţii şi gradul lor de asemănare (congruenţă). Dinamismul mediului se referă la ritmul şi posibilitatea de previziune a schimbărilor în elementele mediului unei organizaţii. Mediile în care ritmul schimbărilor este încet şi relativ previzibil, sunt considerate a fi stabile Generozitatea mediului. O altă caracteristică importantă a mediului este generozitatea sau capacitatea mediului de a sprijini creşterea susţinută şi stabilitatea

16. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus • Gestiunea elementelor mediului • Adaptarea la mediu • Sunt patru abordări folosite în mod obişnuit de organizaţii pentru a se adapta la fluctuaţiile mediului, respectiv : stocurile tampon, aplatizarea , previziunea , raţionalizarea • Stocurile tampon, folosirea acestora implică depozitarea, stocarea fie a intrărilor în producţie, fie a ieşirilor din producţie sau servicii pentru a face faţă fluctuaţiilor mediului • Aplatizarea. In timp ce formarea de stocuri tampon caută să aplaneze, să amelioreze fluctuaţiile pieţii, aplatizarea implică luarea de acţiuni care ţintesc la reducerea impactului, influenţei fluctuaţiilor, dată fiind piaţa • Previziunea. O altă abordare în scopul ameliorării fluctuaţiilor mediului este previziunea, efortul sistematic de a estima condiţiile viitoare. • Raţionalizarea. Fluctuaţiile mediului sunt uneori mânuite prin raţionalizare, care prevede un acces limitat la un produs sau serviciu ce are o cerere limitată.

17. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus Influenţarea caracterului favorabil al mediului Un mijloc de influenţare este publicitatea, folosirea mijloacelor de comunicaţie pentru a obţine o publicitate favorabilă pentru anumite produse (servicii) şi relaţiile publice, folosirea mijloacelor de comunicare pentru a crea o impresie generală favorabilă asupra organizaţiei în rândurile publicului Recrutarea. Un mijloc potenţial de influenţare a mediului este recrutarea, atragerea de candidaţi pentru locurile de muncă disponibile care satisfac nevoile organizaţie. Negocierea contractelor. În unele cazuri unele încercări de a influenţa sunt făcute prin negocierea contractelor, care înseamnă căutarea de aranjamente favorabile pentru probleme de importanţă pentru organizaţie. Cooptarea. Un alt mijloc de infuenţă este cooptarea, procesul de absorbire a membrilor cheie din elementele importante ale mediului în conducerea sau structura organizaţiei. Unirea în afaceri. Un fenomen în creştere este unirea în afaceri, respectiv un acord implică două sau mai multe organizaţii care se angajează să producă un produs sau serviciu împreună. Asociaţiile de comerţ. Indivizii sau organizaţiile unite în asociaţii includ producătorii, distribuitorii, importatorii, bancherii sau detalierii unui produs sau grup de produse Activitatea politică. Folosirea activităţii politice implică încercări ale organizaţiilor de a spori situaţia lor concurenţială, competitivă, prin influenţarea legislaţiei sau a comportării agenţiilor guvernamentale. Schimbarea domeniului. O altă metodă de conducere a elementelor mediului este de a schimba domeniul, schimbări în gama de produse şi servicii oferite astfel ca organizaţia să interacţioneze într-un mod mult mai favorabil cu elementele mediului

18. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus Mediul intern: Cultura organizaţională Trei aspecte ale culturii organizaţionale sunt în special importante în analiza impactului probabil al culturii asupra unei organizaţii date: direcţia, dieseminarea şi forţa. Direcţia se referă la nivelul la care o cultură sprijină, mai mult decât împiedică (stânjeneşte) atingerea obiectivelor organizaţionale. Diseminarea (sau împrăştierea) arată extinderea la care o cultură este larg răspândită printre membrii organizaţiei. Forţa se referă la gradul la care membrii organizaţiei acceptă valorile şi alte aspecte ale culturii .

19. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus Ce este cultura organizaţională? Cultura exprimă prejudecăţile, normele de guvernare, valorile, activităţile şi oboiectivele. Deşi nu a fost dezvoltată o metodă definitivă de măsurare a culturii organizaţionale, cercetări preliminare sugerează posibilitatea analizei culturilor prin evaluarea nivelului în care o organizaţie apreciază următoarele zece caracteristici: 1. Iniţiativa individuală - gradul de responsabilitate, libertate şi independenţă 2. Toleranţa faţă de risc - gradul în care salariaţii sunt încurajaţi să fie agresivi, inovativi şi asumarea riscului. 3. Direcţia - gradul în care organizaţia crează obiective clare şi performanţa aşteptată, 4. Integrarea - gradul în care unităţile din organizaţii sunt încurajate să opereze, acţioneze într-o manieră coordonată. 5. Sprijinul managementului - gradul la care managerii prevăd comunicare clară, asistenţă şi sprijin pentru subordonaţii lor . 6. Controlul - numărul de reguli şi reglementările şi cantitatea supravegherii directe 7. Identitatea - gradul în care membrii se identifică cu organizaţia ca un întreg, mai mult decât cu propriul lor grup de muncă sau domeniul experienţei profesionale. 8. Sistemul de recompensare - gradul în care alocaţiile de recompensare (astfel ca sporirea salariilor, promovările) sunt bazate pe criteriile de performanţă ale salariaţilor, în contrast cu vechimea (senioritatea), favoritismul, ş.a.m.d. 9. Toleranţa conflictului - gradul în care salariaţii sunt încurajaţi să fie deschişi la critică. 10. Modelele de comunicare - gradul în care comunicaţiile organizaţionale sunt restricţionate la autoritatea ierarhiei formale.

20. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus CAP. III. INFORMAŢIA - TEHNOLOGIA INFORMAŢIEI 3.1.Informaţia 3.1.1. Caracteristicile şi calităţaile informaţiilor

21. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus Informaţia În accepţiunea filozofică informaţia reprezintă reflectarea in conştiinţa noastră a legăturilor cauză efect din lumea reală inconjurătoare. Altfel spus, informaţia este o ştire, sau un mesaj, cu privire la fapte şi evenimente de orice fel, care trebuie inţelese, folosite şi transmise pentru a se facilita realizarea obiectivului cuantificat. Prin optica analistului şi a managerului unei organizaţii economice informaţia este o inştiinţare, sau un sistem de inştiinţări, avand menirea de a declanşa reacţii care, la randul lor, determină acţiuni. Informaţiile aduc beneficiarului un spor de cunoaştere cu privire la organizaţia economică şi mediul in care işi are existenţa. Cu cat se răspunde mai prompt semnalelor provenind din mediul interior şi exterior, sub raportul analizării şi adoptării de măsuri eficace, cu atat mai rapidă devine şi posibilitatea de a se elimina factorii perturbatori. Aceasta este raţiunea pentru care intre sistemul de conducere şi cel de execuţie se realizează o comunicare continuă. În virtutea acestor caracteristici, informaţia reprezintă temeiul principal al declanşării deciziilor şi acţiunilor.

22. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus Calităţilepe care trebuie să le indeplinească informaţiile pentru a servi efectiv procesului de conducere sunt: veridicitatea - adică informaţia asigură conturarea unei imagini exacte asupra procesului, evenimentului sau situaţiei la care se referă; oportunitatea - adică ajungerea la utilizator in momentul in care există nevoia reală de informaţie; relevanţa - semnificand faptul că informaţia defineşte intr-o bună măsură problema in cauză; conţinut adecvat - adică elementele pe care le conţine să corespundă sarcinilor de rezolvat (obiectivelor); caracterul complet sau plenitudinea - este calitatea informaţiei de a cuprinde elemente care să permită formarea unei imagini cuprinzătoare asupra procesului. Gradul de plenitudine este influenţat de câteva bariere informaţionale: istorice - accesibilitatea informaţiei depinzind de varstă; geografice - accesibilitatea informaţiei depinde de distanţă; economice - potenţialul economic al beneficiarului condiţionează accesibilitatea informaţiei; terminologice sau lingvistice - accesibilitatea depinzand de aria de răspandire a limbii in care este transmisă informaţia; de regim - pentru informaţiile cu caracter secret. Capacitatea beneficiarului de a prelua informaţia poate fi numită rezonanţă. În funcţionarea oricărui sistem informaţional există şi informaţii inutile lipsite de calităţile mai sus enumerate şi care provoacă aşa numitul “zgomot informaţional”.

23. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus CAP. IV. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI 4.1. Planificarea 4.1.1.Definirea planificarii 4.1.2. Misiunea organizatiei. 4.1.3. Clasificarea planurilor 4.1.4. Factorii de contingenta în planificare 4.1.5. Obiectivele - baza planificarii 4.1.6. Unele probleme potentiale cu obiectivele 4.1.7. Nivelurile planurilor

24. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus • Definirea planificarii - planificarea, ca funcţie esenţială a managementului, cuprinde definirea obiectivelor sau scopurilor şi stabilirea unei strategii generale pentru atingerea acestor obiective, precum şi dezvoltarea unei ierarhii corespunzătoare de planuri prin care se integrează şi se coordonează activităţile organizaţionale. •  Planificarea include obiectivele şi planurile. • Obiectivul reprezintă un rezultat final în viitor, pe care organizaţia doreşte să-l obţină. • Planul, întruchipează mijloacele sau instrumentele descoperite, create, dezvoltate pentru a încerca să se atingă obiectivele. • Scopul planificarii. • Planificarea stabileste sau determina coordonarea eforturilor. • Planificarea reduce incertitudinea si riscul • Planificarea, de asemenea, reduce suprapunerea în timp a activitatilor • În sfârsit, planificarea stabileste obiective clare bine definite cantitativ • Planificarea si performanta • O mulţime de studii au fost întreprinse pentru a vedea dacă există şi atenta relaţie dintre planificare şi performanţă. Ele ne permit să formulăm următoarele concluzii: • • Prima, în general vorbind, planificarea formală este asociată cu profituri şi venituri mai mari, precum şi cu alte rezultate financiare pozitive. • • A doua, calitatea procesului de planificare şi o implementare corespunzătoare a planurilor determină o performanţă ridicată. • • În sfârşit, din aceste studii reiese că, atunci când planificarea nu a condus la o performanţă superioară, în mod tipic mediul a fost principalul vinovat.

25. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus Misiunea organizaţiei. Misiunea exprimă rostul de bază sau unic al activităţilor desfăşurate de o organizaţie care o face să se delimiteze clar de altele de acelaşi tip. Expunerea şi cunoaşterea misiunii organizaţionale este folositoare mai multor interesaţi. Astfel, pentru manageri, expunerea şi cunoaşterea misiunii constituie un mijloc de evaluare a succesului managerial. Pentru salariaţi expunerea misiunii organizaţionale defineşte scopul comun care determină loialitatea organizaţională şi alimentează un sentiment de apartenenţă la comunitatea organizaţională. Pentru agenţi (sau interesaţi) externi precum: investitori, agenţii guvernamentale şi publicul larg, expunerea ecestei misiuni organizaţionale ajută la o examinare în profunzime a valorilor organizaţiei şi direcţiilor viitoare de evoluţie ale acesteia. Pentru a pune în evidenţă importanţa expunerii misiunii organizaţionale, amintim ceea ce cunoscutul specialist în management, Peter Drucker, arăta: "Numai o definire clară a misiunii organizaţionale face obiectivele firmei posibile şi realiste" . Misiunile organizaionale includ urmtoarele elemente componente: 1. Consumatorii. 2. Produsele sau serviciile 3. Localizarea 4. Tehnologia 5. Accentuarea (importana) supravieuirii 6. Filosofia 7. Autoîncrederea 8. Accentuarea (interesul) imaginii publice 9. Interesul fa de salariai.

26. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus • Clasificarea planurilor •  Planurile strategice şi cele operaţionale. • Planurile strategice şi operaţionale diferă în funcţie de orizontul de timp, scop şi în funcţie de faptul dacă includ sau nu o mulţime de obiective cunoscute. • Planurile operaţionale tind să acopere perioade de timp scurte . De exemplu, planurile organizaţiei lunare, săptămânale sau zilnice sunt în totalitate planuri operaţionale. • Planurile strategice tind să includă perioade de timp mari, de obicei cinci ani şi mai mult. Ele, de asemenea, acoperă o arie mai mare, mai generală de activitate şi au mai puţin de a face cu specificul. •  Planurile pe termen scurt şi cele pe termen lung •  Planuri specifice şi direcţionale • Factorii de contingenţă în planificare • Nivelul de management în organizaţie • Ciclul de viaţă al organizaţiei • Nivelul incertitudinii mediului • Durata încredinţărilor viitoare

27. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus • Obiectivele - baza planificrii • Avantajele obiectivelor • cresteri ale performantei apar la mai toate grupurile de salariati, • ajuta la clarificarea, limpezirea perspectivelor. • faciliteaza functia de control • constitue cresterea motivarii. • Multiplicitatea obiectivelor • Nivelurile obiectivelor • Obiectivele strategice • Obiectivele tactice • Obiectivele operationale

28. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus 4.2. Organizarea, autoritatea şi relaţiile Organizarea este procesul de creare a structurii unei organizaii, prin care oamenii devin capabili sau dobândesc capacitatea de a lucra i participa împreun în mod efectiv la realizarea obiectivelor ei. Organizarea structurală reprezintă ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel încât să se asigure premisele organizatorice în vederea realizării obiectivelor programate. Principalele componente ale organizării structurale ale întreprinderii sunt: postul, compartimentul, nivelul ierarhic, relaţiile structurale şi structura organizatorica. Postul (postul de munca) reprezintă cea mai mică subdiviziune organizatorică, definit ca totalitatea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce-i revin unei persoane. Compartimentul reprezintă ansamblul posturilor omogene sau complementare reunite pentru a contribui la realizarea aceloraşi obiective şi subordonate unui conducător. Nivelul ierarhic reprezintă totalitatea subdiviziunilor organizatorice între care se stabilesc relaţii de cooperare şi sunt situate la aceeaşi distanţă de conducătorul societăţii. Relaţiile structurale reprezintă raporturile ce se stabilesc între posturi şi compartimente. In funcţie de caracteristicile lor, de natura şi modul de manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor, relaţiile structurale din cadrul firmei se împart în trei categorii: relaţii de autoritate, relaţii de cooperare şi relaţii de control. Relaţiile de autoritate se instituie ca rezultat al normelor şi regulamentelor instituite de conducerile întreprinderilor: regulament de organizare şi funcţionare, regulament de ordine interioare, decizii scrise, contractul colectiv de muncă, etc. .

29. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus Se pot deosebi trei tipuri de relaţii de autoritate: Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic, aparţinând însă unor compartimente diferite. Relaţiile de cooperare se nasc de obicei spontan, pe baza relaţiilor personale dintre titularii de posturi, din necesitatea de a colabora în comun la elaborarea diverselor lucrări, dar mai ales prin natura sarcinilor ce se stabilesc prin regulamente şi proceduri elaborate şi aprobate. Relaţii de control apar între organismele specializate de control şi celelalte subdiviziuni organizatorice. In acest caz , competenţa de a controla nu presupune şi competenţa managerială. Organigrama constituie mijlocul de reprezentare grafică a structurii organizatorice cu ajutorul unor simboluri şi pe baza unor reguli specifice. Ea cuprinde deci posturi, compartimente, nivele ierarhice şi legăturile existente intre acestea, în cadrul întreprinderii. Regulamentul de organizare şi funcţionare a întreprinderii sau manualul organizării. Acesta trebuie să cuprindă, în principal, următoarele elemente: - date privind baza legală a constituirii şi funcţionării întreprinderii; - prezentarea succintă a obiectului de activitate; - organigrama generală a întreprinderii; - organigrame parţiale ale principalelor componente ale organizării structurale; - obiectivele specifice, sarcini, competenţe şi responsabilităţi ale managementului superior şi a celui participativ; - detalierea compartimentelor întreprinderii, a funcţiilor şi posturilor; - descrierea sarcinilor, responsabilităţilor, obiectivelor individuale ale fiecărui post, a sistemului de relaţii cu celelalte posturi, calităţile, cunoştinţele, deprinderile necesare fiecărui post.

30. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus • Proiectarea şi modernizarea structurilor organizatorice • La proiectarea structurii organizatorice trebuie avute în vedere o serie de reguli şi anume: • - precizarea obiectivelor întreprinderii ca elemente esenţial motivatoare ale oricărei componente structurale; • - construirea unei structuri adecvate funcţionarii eficiente; • - corelarea strânsă a structurii organizatorice cu particularităţile întreprinderii, cu natura specifică a activităţilor ei şi condiţiilor în care acestea se desfăşoară ; • - apropierea conducerii de locul execuţiei prin eşalonarea raţională a competenţelor decizionale pe diferitele niveluri ierarhice; • - specializarea compartimentelor şi asigurarea omogenităţii atribuţiilor repartizate • - încărcarea raţională a personalului prin raţionalizarea activităţilor funcţionale, delimitarea precisă a atribuţiilor şi descrierea riguroasă a posturilor; • asigurarea flexibilităţii structurii organizatorice

31. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus Etapelor proiectării structurii organizaţionale sunt: 1. Împărţirea orizontală a organizaţiei în subunităţi mari, Procesul se numeşte compartimentare iar subdiviziunile sunt numite departamente, divizii, servicii, compartimente, birouri sau secţii etc. Compartimentarea poate avea şi alte forme: a) Compartimentarea pe produs b) Compartimentarea pe client (consumator). c) Compartimentarea teritorială. d) Structuri compuse sau mixte 2. Stabilirea relaţiilor de autoritate între poziţii sau posturi 3. Proiectarea (descrierea) posturilor Este foarte important să reţinem că această structură nu este una statică, asemenea unei construcţii. Deoarece structura este bazată pe planuri, o revizuire majoră a planurilor poate cere o modernizare corespunzătoare a structurii

32. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus 4.3. Leading - antrenarea si motivarea 4.3.1. Definirea si evolutia motivarii În accepţiunea modernă motivaţia exprimă nivelul aspiraţiilor, perseverenţa, capacitatea de sacrificiu pentru depăşirea oricăror obstacole, in scopul realizarii obiectivelor organizationle. Teoria contemporană a motivării ia în considerare crearea unei situaţii în care individul poate să-şi satisfacă şi îndeplinească propriile obiective personale prin execuţia sarcinilor sau activităţilor sale care conduc la obţinerea obiectivelor organizaţionale. 4.3.1.3. Teoriile motivaţionale moderne Teoriile satisfacţiei ale motivării se axează, se concentrează în jurul identificării imboldurilor interne, numite nevoi, care determină oamenii să muncească, să acţioneze. 4.3.1.4. Nevoile şi recompensele A. Nevoile primare sunt, în general, de natură fiziologică şi, ca atare, înnăscute. Exemple, de asemenea nevoi sunt: foamea, setea, odihna, respiraţia, sex ş.a Nevoile secundare sunt de natură socio-psihologică. Exemple de asemenea nevoi sunt: realizarea, stima, afecţiune, putere, apartenenţă, ş.a. În timp ce nevoile primare sunt determinate genetic, nevoile secundare de obicei sunt deprinse, învăţate prin experienţă.

33. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus B. Recompensele O recompensă este orice lucru pe care un individ îl percepe ca valoros, ca de valoare. De aici percepţiile fiecărui individ sunt diferite respectiv ce va fi considerat ca o recompensă şi valoarea ei relativă poate diferi foarte mult pe o scară largă chiar nelimitată, în masa indivizilor. Recompensele - care interesează managementul – sunt în general de două feluri: intrinseci şi extrinseci (intrinsec = care vine însăşi din esenţa lucrului; extrinsec = care vine din afară, nu din esenţa lucrului ). Recompensele intrinseci sunt obţinute sau vin din munca însăşi, din esenţa şi natura ei. Exemple de asemenea recompense includ: sentimentul de realizare, provocarea (incitanţa), autostima, sentimentul că munca noastră este importantă, ş.a Recompensele extrinseci sunt cele de tipul care ne vin în minte cel mai adesea când auzim cuvântul recompensă, deci ele vin din afară. Recompensele extrinseci sunt obţinute nu din munca însăşi, din natura şi esenţa ei, ci sunt generate de organizaţii, deci date de acestea. Exemple de recompense extrinseci sunt: salarii, promovarea, statut simbol - un birou separat mare şi frumos mobilat - avantaje suplimentare (vacanţe plătite, maşina firmei la dispoziţie, un cont de cheltuieli, o asigurare ş.a.).

34. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus  Modelul motivaţional Maslow Maslow a intuit că marea diversitate a nevoilor umane poate fi clasificată în cinci categorii fundamentale sau de bază : 1. Nevoi fiziologice, care sunt esenţiale pentru supravieţuire . Acestea includ: hrana, apa, aerul, odihna, lucuinţa şi sex. 2. Nevoi de siguranţă şi securitate, acestea includ nevoi de protecţie împotriva ameninţărilor fizice şi psihice ale mediului şi încrederea că nevoile fiziologice vor fi atinse, asigurate în viitor. Cumpărarea unei poliţe de asigurare sau căutarea şi găsirea unei slujbe sigure şi cu o bună perspectivă de pensionare sunt manifestări ale nevoilor de securitate. 3. Nevoi sociale, uneori numite şi nevoi de afiliere, includ un sentiment de aparteneţă a existenţei acceptate de către alţii, de interacţiune socială şi de primire a afecţiunii şi sprijinului celorlalţi. 4. Nevoi de stimă, acestea includ: autorespectul, realizarea, competenţa , respectul altora, recunoaşterea ş.a 5. Nevoi de autodepăşire, includ în special dorinţele şi nevoile potenţiale şi permanente ale fiecăruia dintre noi de a creşte , de a ne dezvolta ca personalitate multilaterală. Prin această ierarhizare, Maslow a crezut şi a gândit că nevoile de nivel inferior cer satisfacerea şi prin aceasta afectează comportamentul înainte ca nevoile de nivel superior să aibă un efect asupra motivării. Aceasta înseamnă, că un individ va fi motivat să-şi satisfacă mai întâi nevoia care este iminentă sau cea care se manifestă cel mai puternic pentru el la un moment dat.

35. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus 2. Teoria echităţii - afirmă că indivizii în mod subiectiv determină raportul recompensei primite la efortul cheltuit şi compară această proporţie cu cea realizată de alţi oameni care îndeplinesc o slujbă sau sarcini similare. Impactul teoriei echităţii asupra managementului se manifestă prin faptul că, dacă oamenii percep că recompensele lor nu sunt echitabile, este foarte probabil să manifeste şi să depună mai puţin efort. Trebuie să arătat că perceperea echităţii este relativă, individul se compară totdeauna cu ceilalţi din organizaţie sau cu alţi oameni din alte organizaţii ce prestează sarcini similare. Trebuie clarificat, de exemplu, că plata, câştigul unui coleg este mai mare pentru că experienţa lui este mai mare, mai bogată şi mulţi din organizaţie au beneficiat de ea, de asemenea, contribuţia la bunăstarea organizaţiei, de care beneficiază alţii în prezent, a fost mai mare. Unele organizaţii încearcă să învingă sau să ţină piept problemelor perceperii inechităţii recompenselor prin proiectarea unei politici opace, cu un sistem confidenţial al salariilor. Din nefericire această politică este nu numai dificil de realizat, dar în majoritatea cazurilor determină în realitate tensiuni şi mai mari şi chiar de la început, chiar şi dacă în realitate nu ar exista nici o inechitate, dar suspiciunile vor apărea şi vor afecta comportamentul nostru. Este interesant că acest sistem generează două trepte de tensiune în noi, astfel: prima treaptă de tensiune este cea în care ne zbatem să aflăm care sunt plăţile pentru colegii noştri; după ce aflăm, apare cea de a doua treaptă de tensiune (de ce unii colegi primesc mai mult decât noi). Astfel, comportamentul nostru este influenţat mult mai mult decât în cazul unui sistem transparent. Prin sistemul de salarii confidenţial, organizaţia poate pierde influenţa motivaţională pozitivă a perspectivei creşterii salariului prin promovare, aşa cum s-a aratăt de către teoria expectanţei.

36. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus 4.4. Controlul 4.4.1. Definirea şi importanţa controlului Controlul poate fi definit ca procesul de urmărire şi supraveghere a activităţilor, în scopul asigurării că acestea sunt îndeplinite aşa cum au fost planificate şi proiectate şi totodată de corectare a abaterilor semnificative. Activitatea de control efectivă cere trei faze de bază sau componente: 1) stabilirea standardelor de performanţă şi a obiectivelor; 2) analizarea rezultatele în comparaţie cu standardele; 3) corectarea performanţei care nu se potriveşte cu perspectivele, modificarea standardelor care sunt nesatisfăcătoare sau acţiunea de a valorifica avantajul oportunităţilor (şanselor) care au fost descoperite. 4.4.2.1 Stabilirea standardelor de performanţă şi a obiectivelor Managerii pot stabili şi folosi multe tipuri de standarde. Fiecare din aceste standarde - de timp, calitate, cantitate şi cost - stabileşte un nivel dorit al rezultatelor şi sunt denumite rezultat. Standardele de comportare Bazele determinării standardului sunt: Standarde istorice si Standarde comparative

37. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus 4.4.2.2. Măsurarea şi evaluarea performanţei  Distribuirea în timp a controlului. Sunt trei perioade generale de timp în care mecanismele de control pot fi acţionate: 1. precontroale ; 2. controale concurente ; 3. postcontroale.  Principalele cauze ale abaterilor de la standarde 1. Planificare greşită. Sunt prezumţii nerezonabile (exagerate) făcute de management 2. Standardele fuzzy (vagi). Sunt standardele neclare, dificil de măsurat, subiective 3. Standardele nepotrivite. Sunt standardele potrivite pentru performanţa pe care managementul încearcă să o supravegheze? 4. Ratarea în identificarea abaterilor semnificative. 5. O frecventă insuficienţă în măsurare. 6. Cauze de personal. Nepriceperea, neglijenţa sau lipsa de cunoştinţe sunt factori umani care pot contribui la abateri de la standardele de performanţă. 7. Forţele externe. - de la starea vremii (ploi torenţiale, secetă, înzăpezire şi uragane) la acţiuni ale concurenţilor, la decizii guvernamentale .

38. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus 4.4.3. Metode de control Controlul intern este în esenţă un autocontrol sau autodisciplină, respectiv o metodă în care un individ sau un grup stabileşte propriile standarde şi urmăreşte şi corectează propria performanţă. Controlul extern este cel executat prin sistemul autorităţii formale al organizaţiei. Controalele formale sunt aranjamente în care managerii determină standarde de performanţă, urmăresc performanţa şi feed-back-ul şi iau acţiuni corective Controalele neformale sunt metode de stabilire, urmărire şi ajustare a standardelor care sunt întreprinse în mod spontan în cursul activităţii execuţiei. Controalele sistematice Controalele ad-hoc

39. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus 4.4.6. Proiectarea sistemului de control Calităţile unui sistem de control eficace 1. Precizia (exactitatea). 2. Oportunitatea 3. Economia 4. Flexibilitatea 5. Înţelegerea 6. Criterii rezonabile. 7. Plasarea (localizarea) strategică. 8. Accentul pe excepţie. 9. Criterii multiple 10. Acţiunea corectivă. Factori de contingenţă de luat în considerare Mărimea organizaţiei. Poziţia şi nivelul din organizaţie. Gradul de descentralizare Cultura organizaţională. Importanţa activităţii.

40. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus CAP. V. METODE DE MANAGEMENT 5.1. Managementul pe baza de plan 5.2. Managementul prin bugete 5.3. Managementul prin obiective 5.4. Managementul pe produs 5.5. Managementul prin proiecte 5.6. Managementul prin rezultate 5.7. Managementul prin exceptii 5.8. Managementului participativ

41. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus • 5.1. Managementul pe baza de plan (Management by Plan – MBP) • managementul pe baza de plan se defineste ca “ansamblul proceselor prin care se stabilesc indicatorii ce exprima obiectivele globale ale firmei, ale centrelor de profit sau centrelor de cost, precum si resursele alocate lor”. • pentru implementarea managementului pe baza de plan, ca metoda de conducere a afacerilor unei firme, sunt necesari parcurgerea unor pasi: • analiza ampla a situatiei concrete ce caracterizeaza mediul extern al firmei (piata, furnizorii, concurenta) precum si perspectivele in domeniu; • analiza a activitatii de ansamblu a firmei si conturarea unor obiective strategice pe termen lung, prin care sa secoreleze relatia dintre societatea comerciala si mediul extern. • corelarea obiectivelor generale cu obiectivele pe centre de profit sau centre de cost, precum si cu domeniile functionale ale firmei; • alocarea resurselor si adoptarea actiunilor necesare realizarii obiectivelor. • Elaborarea strategiei de dezvoltare presupune parcurgerea următoarelor activitati: • a) formularea misiunii; • b) evidenţierea punctelor slabe şi forte; • c) descoperirea oportunităţilor şi pericolelor în dezvoltarea organizaţiei; • d) identificarea locului organizaţiei în cadrul mediului ambiant; • e) stabilirea obiectivelor şi opţiunilor strategice; • f) alocarea resurselor materiale, financiare şi umane; • g) formularea strategiei de dezvoltare.

42. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus 5.2. Managementul prin bugete (Management by Budget – MBB) Un buget este un plan pe o anumita perioada, care se exprima in unitati si termeni financiari si care prevede astfel cote parti din ansamblul resurselor ce sunt destinate realizarii unui anumit obiectiv, scadent la sfarsitul perioadei si aferent unei anumite responsabilitati din cadrul intreprinderii. Bugetul unei companii este stabilit anual. Un buget terminat cere, de obicei, un efort considerabil şi poate fi vazut ca un plan financiar pentru noul an financiar Bugetele sunt văzute tot mai mult a fi de modă veche si sunt înlocuite cu previziuni complementare trimestriale. Previziunile trimestriale (asa numitele expected-uri sau preliminari) asigură realizarea de planuri financiare mai proaspete si mai recente. Conditii prealabile: • Proiectarea structurilor organizatorice; • Stabilirea responsabilitatilor, competentelor si relatiilor; • Planificarea tuturor activitatilor; • Existenta unui sistem de contabilizare adecvat pentru urmarire veniturilor si cheltuielilor pe fiecare centru de responsabilitate. Principii: Participarea • Realismul – nivelele obiectivelor, a normativelor adoptate sa fie rationale; • Flexibilitatea – o marja de libertate introdusa in sistem

43. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus • 5.3. Managementul prin obiective(Management by Objectivs – MBO) • cuprinde: • Sistemul de obiective cu obiectivele sale fundamentale, derivate, specifice şi individuale definite cât mai concret; • Programele de acţiune întocmite pentru fiecare subdiviziune în parte şi pentru firmă pe ansamblu; • Bugetele de venituri şi cheltuieli sunt alcătuite pentru fiecare subdiviziune în parte şi pentru firmă în ansamblul ei; • Repertoarele de metode se referă la metodele şi tehnicile utilizate în munca de conducere şi execuţie; • Formularea obiectivelor strategice in afaceri ar trebui sa tina seama de cateva aspecte: • Obiectivele strategice trebuie stabilite inainte de elaborarea bugetelor; • Obiectivele strategice ar trebui sa tina seama de punctele tari si cele de imbunatatit, de amenintari si riscuri; • Obiectivele trebuie sa oglindeasca misiunea si tendintele si sa defineasca optiunile strategice posibile; • Obiectivele strategice trebuie sa raspunda la intrebarea „Facem lucrurile corect?; pe cand obiectivele operationale raspund la intrebarea „Cum facem corect lucrurile?”; • Obiectivele se exprima precis, prin descrieri fara echivoc.

44. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus • 5.4. Managementul pe produs (Management on product – MOP) • Metodologia de realizare a Managementului pe produs presupune parcurgerea urmatoarelor etape:* • Stabilirea de catre managementul superior a produsului sau familiei de produse care formeaza obiectul managementului • Desemnarea persoanei sau grupului de persoane care va asigura managementul sistemului Elaborarea de catre fiecare manager de produs a unor alternative strategice privind fabricarea, promovarea si comercializarea produsului sau familiei de produse; • Elaborarea unei structuri organizatorice care sa asigure premisele implementarii strategiei alese. • Evaluarea periodica a fabricatiei, promovarii si comercializarii produsului sau familiei de produse. • Principalele avantaje ale Managementului pe produs sunt: • cresterea gradului de rationalizare a organizarii si desfasurarii fabricatiei produselor • - comercializarea cu rezultate superioare a produselor sau familiei de produse; • - cresterea prestigiului firmei prin promovarea marcii unor produse noi si calitate superioare; • -accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitatilor de productie; • - accelerarea ritmului de innoire a tehnologiilor de fabricatie si a sistemelor de organizare a productiei si a muncii.

45. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus 5.5. Managementul prin proiecte (Management by Projects – MBP) Un proiect se desemneaza ca un ansamblu de procese de munca, in general cu caracter inovational, de natura diferita, a caror realizare urmareste indeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicata*. Caracteristicile esentiale ale unui proiect sunt urmatoarele:  Caracteristica de productie individuala (unicate sau cantitati mici dintr-u produs);  Numar redus de beneficiari (productie speciala pentru un beneficiar);  Participarea la definirea proiectului atat a producatorului cat si a beneficiarului;  Diversitatea mare a materialelor si componentelor utilizate;  Diversitatea si complexitatea mare a problemelor ridicate de realizarea proiectului;  Necesitatea unei programari detaliate a activitatilor si resurselor necesare realizarii proiectelor;  Necesitatea dezvoltarii unor forme organizatorice temporare care sa poata functiona in paralel cu structura organizatorica de baza dar fara a-i afecta functionalitatea acesteia.

46. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus Realizarea cu succes a Managementului prin proiecte presupune parcurgerea catorva pasi:  Definirea generala a proiectului – presupunand precizarea obiectivelor, stabilirea subdiviziunilor organizatorice, formularea criteriilor de apreciere;  Definirea organizatorica a proiectului – respectiv a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor cerute de proiect;  Desemanarea managerului de proiect si a colectivului;  Pregatirea climatului pentru implementare – presupunand prezentarea in detaliu a proiectului si convingerea membrilor colectivului de necesitatea si importanta lui;  Stailirea modalitatilor de control utilizate pe parcursul derularii proiectului;  Evaluarea periodica a stadiului realizarii proiectului.

47. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus 5.6. Managementul prin rezultate (Management by Results – MBR) Managementul prin rezultate implica materializarea actului de conducere, in esenta, pe baza unui accent special pus pe rezultatele concrete obtinute de fiecare manager  etapa de evaluare prealabila a conditiilor interne si externe ce caracterizeaza activitatea firmei, de elaborare a unor strategii alternative;  conturarea unui program coerent de MBR, stabilirea perioadei de implementare, desemnarea specialistilor implicati, etc.;  etapa de definire a obiectivelor pe diferite intervale de timp, de corelare a lor pe centre de cost sau de profit si pe ansamblul firmei;  elaborarea unei metodologii de cuantificare a obiectivelor si rezultatelor derivate cu precizarea ca, uzual, exprimarea se face in termeni financiari;  repartizarea sarcinilor pe niveluri de management si pe centre de cost sau profit, fie prin negociere, fie prin impunere “de sus”;  interventia nivelului superior de management pentru adaptarea coordonarea, sprijin direct si orice alte masuri specifice de realizare a obiectivelor;  evaluarea periodica comparativa, pe fiecare loc de munca, a rezultatelor concrete atinse fata de sarcinile prestabilite;  aplicarea de recompense si sanctiuni si reluarea ciclului de implementare, tinand seama de noile oportunitati sau restrictii generate de mediul extern.

48. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus 5.7. Managementul prin exceptii (Management by exceptions – MBE) În vederea aplicării acestei metode e necesară:  stabilirea obiectivelor pentru diferitele niveluri ierarhice;  Determinarea abaterilor pentru fiecare obiectiv stabilirea excepţiilor;  Stabilirea limitelor de toleranţă ale parametrului folosit drept criteriu, variaţia lui în timp şi faţă de o valoare considerată normală;  Observarea continua a realizarilor, masurarea periodica a acestora, transmiterea informatiilor;  Compararea rezultatelor atinse cu obiectivele propuse, evidentierea exceptiilor;  Interventia nivelurilor superioare de management si adoptarea deciziilor de reglare a sistemului. În urma aplicării acestei metode se reduce frecvenţa luării deciziilor, se realizează utilizarea superioară a personalului de conducere, precum şi a timpului cadrelor de conducere de pe niveluri ierarhice superioare.

49. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus 5.8. Managementului participativ deciziile sunt adoptate prin participare sau consultarea colaboratorilor. Sistemul managementului participativ presupune un ansamblu de fundamente prin care se operationalizeaza continutul sau*: a)fundamentul organizatoric asigură suportul procesual şi structural pentru managementul participativ. La nivelul firmelor sunt create şi funcţionează organisme participative de management : - Adunarea generală a acţionarilor; - Adunarea generală a asociaţilor; - Consiliile de administraţie; - Comitetele de direcţii; Echipe manageriale fundamentul decizional presupune participarea fundamentul motivaţional este asigurat de maniera de fundamentul moral - spiritual fundamentul juridic este dat de reglementările normative

50. FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus CAP. VI. MANAGERII – STILURI DE MANAGEMENT 6.1. Ce fac in realitate managerii ? 6.1.1. Metodele de munca 6.1.2. Rolurile manageriale 6.1.3. Agenda muncii manageriale 6.1.4. Cunostintele si deprinderile manageriale 6.2. Profilul psiho-socio-profesional al managerului 6.2.1. Temperamentul si caracterul 6.2.2. Însuşirile, calităţile şi aptitudinile managerilor 6.3. Stiluri de management 6.3.1. Stiluri manageriale în funcţie de comportament şi atitudine 6.4. Leadership şi management 6.4.1. Leadership si leader 6.4.2. Leadership si management