Il faut confronter la mesure de l’attractivité et de la compétitivité.

1. Apprécier une situation en stratège Il faut confronter la mesure de l’attractivité et de la compétitivité. C’est le rôle des matrices d’analyse stratégique. Elles intègrent (ou non) des pistes pour l’action.

2. Calculer l’attractivité

3. Calculer la compétitivité

4. Calculer l’attractivité

5. Calculer l’attractivité

6. F F1 F2 F3 ... f f1 f2 f3 ... Situation spéculative Le jeu à chance gagnante Le jeu à haut risque OM Situation idéale Le paradis Le dilemme Om Situation dangereuse Le purgatoire L’enfer oM Nouvelle matrice Tows

7. Matrice du BCG

8. Situation de force Situation de faiblesse Positif Repositionnement Expansion Négatif Liquidation Diversification Matrice GE - Mc Kinsey Entreprise (compétitivité) Marché (attractivité)

9. Maturité du secteur Lancement Croissance Maturité Déclin Position concurrentielle Dominante Forte Favorable Acceptable Faible Matrice ADL

10. La matrice ADL Cycle de vie du secteur Position de l’entreprise

11. La matrice ADL Cycle de vie du secteur Position de l’entreprise

12. Approche Abell (4D) A qui ? -> CLIENTS Contre qui ? -> CONCURRENTS Avec quoi ? -> PRODUITS Comment ? -> TECHNOLOGIES

13. L’approche Abell Les étapes : 1- à qui ça sert ? Groupe d’utilisateurs concernés 2- à quoi ça sert ? Groupe de fonctions 3- comment fait-on ? Groupe de technologies 4- contre qui/quoi ? Groupe de concurrents

14. Deuxième Matrice du BCG Sources de différenciation fortes/nombreuses Sources de différenciation faibles/peu nombreuses Avantage concurrentiel faible Avantage concurrentiel fort

15. Deuxième Matrice du BCG • Le volume • Volume = avantage concurrentiel majeur • Produits banalisés • Large vision du marché • Peu de concurrents

16. Deuxième Matrice du BCG • La fragmentation • Part de marché = critère non « définitif » • Possibilités de différenciation élevées • Capacités de réaction rapides • Barrières peu élevées

17. Deuxième Matrice du BCG • La spécialisation • Forte différenciation des attentes et, donc, capacité à différencier ses produits • Capacité à défendre sa différenciation • Peu de place pour les « suiveurs ».

18. Deuxième Matrice du BCG • L’impasse • Entreprises souvent de petite taille • Produits banalisés • Surcapacité de production • Besoins d’investissement élevés

19. Les orientations du développement stratégique Produits existants Produits nouveaux A Nouveaux produits * A partir des compétences existantes * A partir de nouvelles compétences B Confortement * consolidation * pénétration de marché Marchés existants Diversification * A partir des compétences existantes * A partir de nouvelles compétences C D Nouveaux marchés * nouveaux segments * nouveaux territoires * nouveaux usages Marchés nouveaux

20. Coûts/Volume PRODUCTIVITE Différenciation VALEUR AJOUTEE

21. Les stratégies génériques de Porter Avantage stratégique Le caractère unique du produit est perçu par la clientèle La situation de la firme se caractérise par des coûts faibles Domination globale par les coûts Le secteur tout entier Différenciation Cible stratégique (Domination globale par les coûts) Un segment particulier Concentration

22. Les stratégies génériques de Porter Avantage stratégique Le caractère unique du produit est perçu la clientèle La situation de la firme se caractérise par des coûts faibles Domination globale par les coûts Le secteur tout entier Différenciation Cible stratégique Un segment particulier Focalisation Concentration

23. Stratégies coût/volume • Générale des eaux, Gaz de France… • Discount de type gifi, tati… • Grands fabricants de revêtement de sol • Tous producteurs pour MDD •…

24. VALEUR AJOUTEE Différenciation • Innovation produit • Marque • Services de + en + personnalisés

25. Une stratégie (mkg) a pour ambition de créer de la valeur pour l’entrepriseen créantde la valeur pour ses clients • Profit lié à des prix de vente plus élevés • Capital marque • Capital clients

26. Les stratégies génériques : l’horloge stratégique Sophistication sans surprix Hybride 4 Elevée Sophistication avec surprix 3 5 Offre concurrente VALEUR PERCUE 6 2 Prix 1 7 Epuration 8 Stratégies vouées à l ’échec Faible Faible Elevé PRIX

27. Approche Hitachi Attrait du marché 120 Zone F Zone C Zone G 60 Forces de l’entreprise Zone E 40 Zone B Zone D Zone A 60 120 40

28. Approche Hitachi • Attrait = • Possibilité de croissance du marché = 60 points • Rentabilité du marché = 15 • Taille du marché = 15 • Spécificité = 30

29. Approche Hitachi • Attrait • Spécificité du marché = • Position sur le cycle de vie • Valeur ajoutée • Intensité concurrentielle • Nombre de concurrents • Degré de concentration • Barrières d’entrée

30. Approche Hitachi • Position concurrentielle = • Poids par rapport à la concurrence = 60 points • Rentabilité = 15 • CA = 15 • Caractéristiques de l’activité = 30

31. Approche Hitachi • Produit A : problématique • Produit B : semi-problématique • Produit C : à spécialiser • Produit D : à développer • Produit E : à renforcer • Produit F : secondaire • Produit G : Top