Restrukturierung in Europa: Race to the Top oder Race to the Bottom ?

1. Restrukturierung in Europa: Race to the Top oder Race to the Bottom? European Metalworkers´Federation Mechanical Engineering Sector Committee Achim Vanselow Institut Arbeit und Qualifikation an der Universität Duisburg-Essen 21.Oktober 2008, IG Metall, Frankfurt am Main

2. Gliederung • Die Globalisierung trifft alle, aber nicht alle in gleicher Weise • Race to the Top oder Race to the Bottom? Beispiel Verlagerung und Leiharbeit • Betriebliche Restrukturierung und Beteiligung: Ignorieren, kapitulieren oder neue Wege beschreiten

3. Globalisierung trifft alle, aber nicht alle in gleicher Weise

4. Ambivalente Wirkungen der Globalisierung • Die Globalisierung befördert einerseits das Wachstum in Europa, bedroht andererseits aber Arbeit und Einkommen eines Teils der Beschäftigten. • Laut OECD Employment Outlook 2007 wächst die Einkommensungleichheit, der Anteil der Löhne am Nationaleinkommen sinkt. Die Beschäftigungsstabilität geht aber nicht generell zurück. • Die Globalisierung verändert die internationale Arbeitsteilung. Gering qualifizierte Jobs verschwinden, höher qualifizierte Jobs werden geschaffen (Wandel der Qualifizierungsstruktur). • Auf gesamtwirtschaftlicher Ebene sinkt die Beschäftigung nicht, aber in besonders exponierten Branchen sind Arbeitsplätze durch die Globalisierung gefährdet. Quellen: OECD Employment Outlook 2007. Paris; European Restructuring Monitor 2007.

5. Wettbewerbsfähigkeit umfasst mehr als Löhne: Global Competitiveness Index, 2007-2008 Source: World Economic Forum, 2007 Quelle: European Foundation, 2008: Global competition and European companies‘ location decisions. Background paper to the Poznan Conference, 3-5 June 2008, Dublin, p.13.

6. Wahrnehmung des Einflusses der Globalisierung auf Unternehmen und Beschäftigung (EUROBAROMETER 2003, 2006) Quelle: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2008: Perceptions of globalisation: attitudes and responses in the EU. Dublin.

7. Kein „one best way“ der Restrukturierung von Unternehmen • Die Resultate eines aktuellen europäischen Forschungsprojektes zu Formen und Auswirkungen der Restrukturierung von Unternehmen (WORKS-Project) zeigen klar: • Es gibt keine „One best way“-Lösungen. Wertschöpfungsketten verändern sich, aber es gibt deutliche Unterschiede, WIE sie das tun. Länder, Branchen, Regionen machen einen Unterschied. • Unternehmensaktivitäten beeinflussen nicht nur Praxis auf europäischer, nationaler und lokaler Ebene, sie WERDEN auch beeinflusst. Institutionen wie Politik und Gewerkschaften machen einen Unterschied. • Veränderungen entlang der Wertschöpfungskette können sehr schnell Druck auf Arbeitskräfte in einzelnen Teilen der Wertschöpfungskette entwickeln. Quelle: Huws et al. (2008): Value chain restructuring Europe in a global economy.

8. Unternehmen in Europa restrukturieren ihre Wertschöpfungsketten auf unterschiedlichen Wegen • Die Veränderung von Wertschöpfungsketten innerhalb und jenseits von Organisationsgrenzen hat vielfältige Auswirkungen – vom Arbeitsprozess vor Ort bis zur Neutarierung der internationalen Arbeitsteilung. • Die Anpassungsmuster von Unternehmen variieren zwischen Ländern, Branchen, Regionen. Es gibt Alternativen! • Billiger werden: downsizing, outsourcing, Entlassungen… • Besser werden, „Reflective“ restructuring: Qualifizierung, Innovation, Work-Life-Balance… Quelle: Huws et al. (2008): Value chain restructuring Europe in a global economy; European Foundation 2006.

9. Race to the Top oder Race to the Bottom ?Beispiel Verlagerung und Leiharbeit

10. Verlagerungsstrategien: besser oder billiger? Quelle: EC DG ECFIN, 2007: Mergers & Acquisitions note. April 2007. • Verlagerung hat unterschiedliche Formen, Motive, Effekte. • Laut EU nutzen Industrieunternehmen Verlagerungsstrategien überdurchschnittlich oft. • Mögliche Erklärungen: • Leiche Handelbarkeit industrieller Produkte • Fragmentierbarkeit der Produktionskette entlang geographischer Linien. • Firmen können ihre Produktionsmuster anpassen und optimieren. Sie nutzen die vorteilhafteren Produktionsbedingen an unterschiedlichen internationalen Standorten.

11. Formen von Verlagerungen Quelle: Storrie, 2006: Restructuring and Employment in the EU: Concepts, measurement and evidence. European Foundation for the Improvement of Living and Workling Conditons, Dublin.

12. Restrukturierungsfälle mit Arbeitsplatzverlusten und Verlagerung in der EU, 2003-2006 Source: European Restructuring Monitor, 2007. Zwischen 2003 und 2006 sind 8% der Arbeitsplätze durch Verlagerungen verloren gegangen. Besonders einfache Tätigkeiten in exportorientierten Industrien in Hochlohnländern sind gefährdet. Quelle: European Foundation, 2008: Global competition and European companies‘ location decisions. Background paper to the Poznan Conference, 3-5 June 2008, Dublin, p.13.

13. Risiko-Kaskade für Beschäftigte Quelle: Kädtler, 2008: Risking relegation or staying in the first league? Work organisation, labour and globalisation, 1, 62-82. • Restrukturierungen haben massive Auswirkungen auf AN. Nach Kädtler (2008) fallen AN in 3 Kategorien: • „First league workers“: hochqualifiziert, kaum zu ersetzen, starke Verhandlungsmacht (z.B. F&E). Geringe Gefährdung bei Restrukturierungen. • „Second league workers“: unternehmensspezifische Kompetenzen, spezialisierte Kenntnisse. Konkurrieren international mit anderen Spezialisten. • „Third league workers“: Routineaufgaben, leicht zu ersetzen. „Race to the bottom“. • Industrielle Produktionstätigkeiten werden der 3. Gruppe zugeordnet. Hohe Verlagerungsgefährdung.

14. Grenzen von Verlagerungsstrategien (Offshore outsourcing) Quelle: Huws 2008. • Höhe und Komplexität von Transaktionskosten • Verfügbarkeit von qualifizierten Arbeitskräften am Zielort • Komplexität von Prozessen: Steuerbarkeit, Störgrößen etc. • Stabilität des institutionellen Umfeldes: Sicherheit, Steuern, Bildungssystem, Infrastruktur etc. • U.a.m.

15. Beispiel NRW: Betriebsräte unter Druck • Eine BR-Befragung in NRW zeigt: Der Verlagerungsdruck lässt nicht nach. • Schon die Androhung einer Verlagerung setzt Löhne und arbeitspolitische Standards unter Druck. • Die Rolle von BR ändert sich: • Sie müssen neue Unternehmensstrategien und ihre betriebliche Umsetzung einordnen und bewerten können, • eigene Positionen und Strategien entwickeln und diese • betriebspolitisch auch umsetzen können. • Aus Professionalisierungsdruck erwächst gewerkschaftlicher Unterstützungsbedarf, u.a. bei der Kompetenzentwicklung von BR

16. Warum scheitern Verlagerungen? Acht typische Fallen Quelle: IGM NRW, 2008: Standortverlagerung. 1. industriepolitisches Memorandum – Projekt „Kompetenz und Innovation“

17. Strategien für Betriebsräte (1)

18. Strategien für Betriebsräte (2)

19. Strategien für Betriebsräte (3)

20. Prüfschema für Betriebsräte Kosten sind wichtig – aber nur ein Prüffaktor unter vielen! IGM NRW, 2007: Standorte fair vergleichen – Arbeitsplätze sichern. Handlungshilfe für Betriebsräte. S.125.

21. Leiharbeit: Eine Branche globalisiert sich • Die Zahl der Leiharbeitskräfte in Europa stieg zwischen 1996 und 2006 von 1,5 auf 3,4 Mio. • Zunehmende Konzentration: 20 große Unternehmen besetzen 39% des Weltmarktes. Auf die TOP 5 entfallen 63% der Erträge der TOP 20. Der Umsatz stieg innerhalb von 10 Jahren weltweit von 83 auf 228 Mrd. Dollar. • Nationale Politik fördert Leiharbeit, z.B. • Deregulierungspolitik fördert massives Wachstum der ZA in Deutschland (Verdoppelung zwischen 2003 und 2007). • Länder wie Polen und Tschechien öffnen ihre Arbeitsmärkte erstmals für Zeitarbeit (2004).

22. Was treibt die Globalisierung in der Zeitarbeit an? • Risikostreuung durch Branchendiversifizierung. • Die großen ZAU folgen ihren Großkunden. • Diversifizierung der Tätigkeitsfelder (mehr „high skill services“) • Deregulierung von Arbeitsmärkten in Hochlohn-Ländern.

23. Unterschiedliche Effekte in verschiedenen Ländern • Zeitarbeit reagiert sehr sensibel auf nationale Arbeitsmarktinstitutionen wie gesetzliche und tarifpolitische Regelungen, Bildungssysteme, die jeweilige Branchensituation etc. • Je nach institutionellen Rahmenbedingungen kann sich die Funktion von ZA verändern: • Beispiel Niederlande: ZA bietet Jugendlichen nach Abschluss der Ausbildung einen leichten betrieblichen Zugang (= gesellschaftlich akzeptierte Funktion). • Beispiel Deutschland: ZA als „letzte Chance“ für Arbeitslose oder von Arbeitslosigkeit Bedrohte. Negativimage.

24. Tariflöhne (Leiharbeit) in GER auf Niedriglohnniveau • # Quelle: Weinkopf/Vanselow, 2008: (Fehl-)Entwicklungen in der Zeitarbeit. FES. S.16.

25. Wie nutzen Betriebe in GER Leiharbeit? Quellen:Promberger, WSI-Mitteilungen 5/2006, Bellmann/Kühl 2007. • Laut IAB nutzten 2006 2,8% der Betriebe Leiharbeit (1998: 2,1%). • Aber: 39 % der Großbetriebe, Einsatzschwerpunkt: Verarbeitendes Gewerbe. • Die Zahl der Intensivnutzer (Leiharbeitsquote 10% +) in größeren Betrieben wächst. • Zu den Intensivnutzern gehören vor allem: „hochtarifige Fertigungsbetriebe des Verarbeitenden Gewerbes mit einem hohen Anteil an stark zerlegter manueller Fertigung (z.B. Automobilindustrie und Zulieferer).“ • Strategiewechsel: Leiharbeit als neue Personalstrategie

26. Dilemmata und Widersprüche des Leiharbeitseinsatzes für den Entleiher • Entleihbetriebe wollen durch LA Arbeitskosten reduzieren und eine höhere numerische Flexibilität erreichen. Die Praxis zeigt, dass Leiharbeit bei Intensivnutzung mehr Probleme schaffen kann als sie löst: • Versteckte Kosten werden nicht berücksichtigt • Managementprobleme bei der Steuerung einer „zweiten Belegschaft“ • LA schafft neue Widersprüche im betrieblichen Alltag • Verunsicherung der Belegschaft, De-Motivation • Bequeme Ad hoc-Einsätze ersetzen strategisches Handeln des HR-Managements • Fehlende Nachhaltigkeit: Künftiger Fachkräftemangel vorprogrammiert, Innovationsfähigkeit gefährdet

27. Kein Job wie jeder andere… (GER) • Die Qualität des Arbeitsverhältnisses in der Zeitarbeit weicht nach wie vor in zentralen Merkmalen wie Entlohnung, Beschäftigungsstabilität und Interessenvertretung vom Normalarbeitsverhältnis ab. • Ein Teil der Betriebe, die so g. Intensivnutzer, setzen Leiharbeit verstärkt strategisch als Dauerlösung ein, nicht mehr nur als Überbrückungsinstrument. • Die Entleiher profitieren vom Lohngefälle, aber auch vom Wegfall unproduktiver Zeiten, Verwaltungsaufwand, geringem Organisationsgrad von LAN, „willigen“ LAN, einfachem Handling (rasche Personalanpassungen ohne teure Sozialpläne). • Die Reorganisation hat in einigen Betrieben schon zum Aufbau einer „zweiten Belegschaft“ geführt. • Wie reagieren Betriebsräte auf diese Herausforderungen?

28. Gestaltungsraster für Betriebsvereinbarungen zur Leiharbeit (1) Quelle: Zumbeck, 2005, zit. Nach Weinkopf/Vanselow, 2008: (Fehl-)Entwicklungen in der Zeitarbeit? Friedrich-Ebert-Stiftung, S. 28.

29. Gestaltungsraster für Betriebsvereinbarungen zur Leiharbeit (2) Quelle: Zumbeck, 2005. Zit. Nach Weinkopf/Vanselow, 2008, S. 28.

30. Gestaltungsraster für Betriebsvereinbarungen zur Leiharbeit (3) Quelle: Zumbeck, 2005. Zit. Nach Weinkopf/Vanselow, 2008, S. 28.

31. Bei Leiharbeit schöpfen BR in GER ihre Möglichkeiten nicht aus • Kaum spezifische Angebote für Leiharbeitskräfte im Betrieb, oft keine systematischen Kontakte, niedriges Kontrollniveau. • Aber: Wo Strukturen existieren (Verantwortlicher für LA, Ausschuss für La-Fragen) werden BR vom Management auch beteiligt. Quelle: Wassermann/Rudolph, 2007: Leiharbeit als Gegenstand betrieblicher Mitbestimmung. Hans-Böckler-Stiftung. Arbeitspapier 148. Düsseldorf.

32. Betriebliche Restrukturierung und Beteiligung: Ignorieren, kapitulieren oder neue Wege beschreiten

33. Rationalisierungsansätze haben unterschiedliche Auswirkungen auf die Partizipation (Bsp. GER, WSI-BR-Befragung 2006) • BR beteiligen sich vor allem an internen Restrukturierungsmaßnahmen. Hier machen sie Gestaltungsvorschläge, haben auch relativ gute Durchsetzungschancen (z.B. Veränderung der Arbeitsorganisation, Einführung von Gruppenarbeit u.ä.). • Bei Leiharbeit und noch stärker bei Verlagerung sind BR weniger aktiv, machen kaum eigene Vorschläge. Bei Verlagerungsvorhaben weist das Management die (seltenen) Gestaltungsvorschläge häufig zurück. • Aber: Proaktive BR erzielen Teilerfolge. • Bei Tauschgeschäften im Zusammenhang mit Auseinandersetzungen um Verlagerung/Leiharbeit machen BR Zugeständnisse bei Arbeitszeitverlängerung und Wochenendarbeit. Behrens/Kädtler, 2008: Betriebliche Restrukturierung und Partizipation. Industrielle Beziehungen 1, S. 76-100.

34. Strategiefragen der Betriebe: High oder Low Road? • Low Road: Preiswettbewerb, kurzfristige Beschäftigung, flexible Verträge, geringe Betriebsbindung, Verzicht auf eigene Aus- und Weiterbildung oder • High Road:Qualitätswettbewerb, Innovationsfähigkeit, langfristige Perspektiven, stabile Vertragsformen, Bindung der Mitarbeiter • Gewerkschaften undBetriebsräten können eine Schlüsselrolle bei der Gestaltung von Restrukturierungsstrategien spielen.

35. Beispiel: K+I - ein Projekt der IG Metall NRW und Baden-Württemberg Quelle: www.nrw.kompetenz-innovation.de

36. Vorgehensweise „Kompetenz und Innovation.nrw“

37. Orientierung und Handlungshilfe bieten

38. Vielen Dank! • Achim Vanselow • IAQ, Fachbereich Gesellschaftswissenschaften, Universität Duisburg-Essen, D-45117 Essen • Tel.: +49-209/1707-185 • E-Mail: achim.vanselow@uni-due.de • Web: www.iaq.uni-due.de