Polska Grupa Energetyczna Od funduszu inwestycyjnego do firmy zintegrowanej

1. Polska Grupa Energetyczna Od funduszu inwestycyjnego do firmy zintegrowanej Jacek Socha Prezes Zarządu Polskich Sieci Elektroenergetycznych SA

2. Potencjał rynkowy PGE PGE po konsolidacji będzie liderem na polskim rynku elektroenergetycznym, obecnym praktycznie we wszystkich segmentach wzdłuż łańcucha wartości. Podstawowe dane PGE po konsolidacji* Dolna Odra PSE bez majątku sieciowego Turów Bełchatów 8 zakładów energetycznych BOT Zakres działalności PGE w łańcuchu wartości Opole Integrator Przesył Dystrybucja Sprzedaż Wydobycie Wytwarzanie Wytwarzanie 2 % 11 % Dystrybucja * Wszystkie informacje finansowe i ekonomiczne prezentowane w tym materiale mają charakter wstępny ze względu na aktualizowane projekcje finansowe m.in. z tytułu zmian w projekcie Ustawy o likwidacji KDT

3. Wartość oraz podstawowe dane finansowe PGE PGE będzie jedną z największych firm w regionie Europy Środkowo – Wschodniej, o silnym standingu finansowym, pozwalającym na realizację około 4 mld PLN inwestycji rocznie. Kapitalizacja rynkowa największych firm w regionie Europy Środkowo –Wschodniej, mld EUR Średnioroczne wyniki(1) i założenia finansowe PGE w okresach 2007 –2011 oraz 2012 –2016 * 12,6 Szacunek przyrostu wartości PGE przy założeniu że Grupa osiągnie przyrost wartości na poziomie jedynie połowy tego co osiągnął CEZ w okresie 2 lat po konsolidacji. Liczba zatrudnionych na dzień konsolidacji: 38,5 tys. (1) Zgodnie z aktualnym projektem ustawy o rozwiązaniu KDT (2) Poziom typowy dla europejskich spółek sektora elektroenergetycznego waha się w granicach 40-50%, gdzie kapitał stały definiowany jest jako suma długu i kapitału własnego (3) Inwestycje w środki trwałe, bez zakupu udziałów i akcji * Prognozowana wartość na dzień konsolidacji

4. Plany inwestycyjne PGE – odbudowa mocy wytwórczych Obecne plany inwestycyjne spółek tworzących PGE w połączeniu z planami wycofywania niektórych jednostek wytwórczych z eksploatacji zakładają zwiększenie potencjału wytwórczego o 1,5 tys. GW do 2019 roku. Już w 2021 roku zostanie uruchomiony pierwszy blok elektrowni atomowej w Polsce o mocy 1,6 GW. Moc zainstalowana oraz potencjał inwestycyjny PGE w latach 2006 – 2030 (MW) Potencjalne dodatkowe 7 000 MW nowych mocy + 1 600 El. atomowa(2 blok) + 1 600 El. atomowa (1 blok) + 500 Turów (11) RAZEM 16 506 Bełchatów 4 655 Turów 1 995 Opole 2 434 ZEDO 2 209 Lublin 240 Rzeszów 100 Gorzów 123 ESP 1 550 El. atomowa 3 200 + 2 x 460 Opole (5,6) + 400 ZEDO, CCGT + 400 ZEDO, CCGT + 833 Bełchatów (13) - 2 x 200 ZEDO (3,4) RAZEM 11 797 Bełchatów 4 453 Turów 1 985 Opole 1 538 ZEDO 1 808 Lublin 240 Rzeszów 100 Gorzów 123 ESP 1 550 - 3 x 200 Turów (8,10,9) - 2 x 371 Bełchatów (1,2)

5. Etapy budowy Polskiej Grupy Energetycznej Proces budowy PGE można podzielić na dwa etapy, z których pierwszy zakończył się formalną konsolidacją grupy w maju 2007 roku. Etap drugi będzie koncentrował się na integracji strategicznej i operacyjnej oraz budowie wartości firmy przed debiutem giełdowym. ETAP IKonsolidacja formalna ETAP IIIntegracja i budowa wartości VIII. 2006 Emisja 35% akcji 2008 2007/2008 XII. 2006 V. 2007 V. 2007

6. KDT MIE PSE PSE-ELECTRA BOT GiE ELB Umowy bilateralne ZEORK ELT LUBZEL ELO Rynek zewnętrzny Rynek zewnętrzny ZKE ZEDO ZEB ECR RZE ECL ZEWT ECB ŁZE ECG ZEŁT ESP Relacje handlowe w PGE – stan obecny Obecnie, ze względu na samodzielne funkcjonowanie spółek PGE na rynku, liczba zawartych umów handlowych znacznie przewyższa optymalny poziom. Dodatkowo, dzięki integracji zostanie wyeliminowany mechanizm wewnętrznej konkurencji. Istniejące umowy handlowe pomiędzy spółkami PGE

7. Potencjał wzrostu wartości PGE Po konsolidacji stopa zwrotu PGE będzie niższa od stopy zwrotu jej największych konkurentów europejskich, jednak planowany program budowy wartości umożliwia domknięcie tej luki. Porównanie ROIC (stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału) dla wybranych firm energetycznych za 2005 rok, % 11,4 10,2 4,8-6,0 10,5 Aby osiągnąć docelowy ROIC, PGE musi poprawić EBIT o 1,5-1,9 mld PLN z uwzględnieniem Inflacji kosztów 9,8 9,6 8,4 8,2 7,8 4,5* ROIC dla 3najlepszych graczy i średniej całej grupy PGE • Strategia rentownego wzrostu • Fuzje i przejęcia • Wzrost organiczny (Niemcy, Belgia) • Skoncentrowana strategia produktowa oparta na koncepcji dwóch paliw; wyprzedaż działalności pobocznej Najważniejsze dźwignie wartości wśród najlepszych graczy • Strategia wzrostu organicznego: wzmocnienie dotychczasowej pozycji na kluczowych rynkach (Niemcy, W. Brytania i Europa Centralna) oraz realizacja synergii • Uzyskanie wiodącej pozycji kosztowej • Skoncentrowana strategia produktowa oparta na koncepcji dwóch paliw • Strategia rentownego wzrostu • Fuzje i przejęcia • Wzrost organiczny (Hiszpania, Rumunia i Słowacja) • Integracja horyzontalna gałęzi energii elektrycznej i gazu (koncepcja dwóch paliw) • Konsolidacja portfela w Ameryce Południowej * PGE bez operatora (EBIT i aktywa) i po konsolidacji Źródło: McKinsey

8. Obniżenie kosztów zakupów poprzez zwiększenie presji negocjacyjnej związanej z siłą rynkową • Poprawa zarządzania zapasami • Centralizacja zakupów węgla kamiennego • Obniżenie kosztów zakupu gazu ziemnego (renegocjacja umów) • Wdrażanie wspólnych systemów informatycznych Redukcja zapotrzebowania (bez kosztów personelu) • Redukcja kosztów związanych z marketingiem (agregacja wolumenu, promowanie jednej marki) • Wspólne zarządzanie gotówką oraz obniżenie kosztów finansowych • Wspólne bilansowanie praw do emisji CO2 (obniżenie kosztów transakcyjnych, agregacja wolumenu zakupów) Bilansowanie działania jednostek • Lepsza utylizacja jednostek o niskim koszcie zmiennym dzięki wspólnemu sterowaniu wytwarzaniem • Redukcja kosztów niezbilansowania dzięki kompensowaniu się odchyleń w ramach wspólnego bilansowania • Kupowanie energii elektrycznej na potrzeby wydobycia i wytwarzania w ramach grupy PGE • Obniżenie kosztów zakupów poprzez usprawnienie procesów zakupowych, oparcie decyzji zakupowych o kryterium kosztu całkowitego oraz wprowadzenie standaryzacji produktów • Wprowadzenie poprawy efektywności operacyjnej poprzez wewnętrzny benchmarking i „lean operations” • Zmniejszenie strat sieciowych w spółkach dystrybucyjnych poprzez transfer najlepszych praktyk Baza kosztowa i dźwignie wartości Około 60% kosztów ponoszonych przez całą grupę może być optymalizowanych dzięki integracji. Skonsolidowany koszt PGE 2008P (mld PLN) Podstawowe dźwignie wartości Efekty skali 15,5 Telekomunikacja Zakupy zewnętrzne poza paliwami i energią elektryczną Baza kosztowa do optymalizacji 9,1 mld PLN Zewnętrzne koszty pierwotne (paliwa, energia elektryczna) Koszty personelu Opłaty przesyłowe Poprawa efektywności Podatki Inne Źródło: AT Kearney

9. Potencjał redukcji kosztów Całkowita realizacja synergii kosztowych jest możliwa tylko przy efektywnym współdziałaniu wszystkich podmiotów tworzących grupę. Poprawa zysku operacyjnego w PGE z tytułu synergii kosztowych (pozaosobowych), mld PLN Kluczowe czynniki sukcesu <0,6 – 1,2> <3,3 – 3,8> Silnie zintegrowana struktura organizacyjna Orientacja całej organizacji na realizację programu budowy wartości grupy Optymalizacja działań na poziomie całej grupy, a nie indywidualnych spółek Transfer najlepszych praktyk wewnątrz organizacji 1 2,6 Oszczędności kosztowe roczne możliwe do realizacji w ciągu 3 – 4 lat 2 3 4 • Efekty synergii wyliczone wg. kalkulacji AT Kearney i McKinsey & Company • Realizacja synergii kosztowych rocznych przewidziana docelowo za 3 – 4 lata

10. Integrator Ścisła integracja homogenicznych systemów biznesowych Nadzorca strategiczny Ścisły nadzór nad jednostkami biznesowymi, mającymi wspólne elementy systemów biznesowych Architekt strategiczny Zarządzanie jednostkami biznesowymi ukierunkowane na wykorzystanie synergii - zachowanie niezależności operacyjnej jednostek Fundusz inwestycyjny Zorientowane na optymalizację finansową i zarządzanie niepowiązanymi ze sobą jednostkami biznesowymi Wpływ stopnia integracji grupy na zdolność do realizacji synergii Ścisła operacyjna i strategiczna integracja grupy pozwala na generowanie znacznie wyższych synergii niż w przypadku podmiotów powiązanych jedynie kapitałowo. Wysokość synergii w zależności od stopnia zintegrowania grupy, mln PLN Modele organizacji grupy kapitałowej w zależności od stopnia integracji jednostek biznesowych Współzależne jednostki biznesowe Stopień integracji Niezależne jednostki biznesowe Źródło: AT Kearney Źródło: McKinsey

11. Stan obecny Stan docelowy Do firmy zintegrowanej Od funduszu inwestycyjnego Cel strategiczny w 2007 roku

12. Zasady działania firmy zintegrowanej W pełni zintegrowana grupa kapitałowa charakteryzuje się spójnością celów, centralizacją określonych funkcji oraz kooperacją i przepływem najlepszych praktyk wewnątrz grupy. PGE 1 Spójność celów Spółka 1 Spółka 2 Spółka n … Cechy firmy zintegrowanej PGE PGE 2 3 Kooperacja i przepływ najlepszych praktyk Centralizacja określonych funkcji Spółka 1 Spółka 2 Spółka n Spółka 1 Spółka 2 Spółka n … …

13. Model integracji PGE Integracja PGE wymaga wypracowania modelu biznesowego grupy, którego fundamentem będzie struktura organizacyjna wraz ze zdefiniowanymi zasadami funkcjonowania całej organizacji. Główne składowe modelu zarządczego PGE Optymalna struktura organizacyjna Podstawowe obszary integracji • Obrót energią, paliwami i produktami powiązanymi • Planowanie inwestycji, zakupów i rozwoju strategicznego • Zarządzanie zasobami ludzkimi • Zarządzanie ryzykiem • Planowanie zarządcze • Monitorowanie i raportowanie zarządcze • Zarządzanie finansami • Komunikacja zewnętrzna i wewnętrzna • IT Zasady„ładu korporacyjnego” Mapa procesów Model ekonomiczny współpracy jednostek

14. Główne zasady organizacji działalności PGE Efektywnie zarządzana grupa energetyczna powinna zostać zorganizowana wokół centrum korporacyjnego, odpowiedzialnego za wyznaczanie kierunków działań dla jednostek biznesowych, przy wsparciu centrum usług wspólnych świadczonych na rzecz całej grupy. • Centrum korporacyjne • Odpowiedzialność za definicję modelu zarządzania Grupą, wyznaczenie i realizacja celów, jej efektywność i kontrolę jednostek biznesowych oraz centrów usług • Zagwarantowanie biznesowej integracji grupy i realizację istniejących synergii Centrum korporacyjne Jednostki biznesowe Centra usług • Centra świadczenia usług dla grupy • Dostarczanie usług o wymaganej jakości przy najniższych możliwych kosztach (koncentracja na wydajności) • Działalność wspierająca jednostki biznesowe przy jasno określonym zakresie odpowiedzialności menadżerskiej • Sukces mierzony kosztem jednostkowym (np. koszt wystawienia faktury) i dostarczonym poziomej jakości (np. odsetek błędnych faktur) • Centra zysku • Koncentracja na efektywności działalności podstawowej • Pozioma integracja jednostek wzdłuż łańcucha wartości z jasno określoną odpowiedzialnością menadżerską za wyniki • Sukces mierzony miernikami efektywności finansowej (np. zysk netto, ROIC*, itd.) oraz operacyjnej *Zwrot na zainwestowanym kapitale

15. Planowany model struktury organizacyjnej PGE Kluczem do budowy w pełni efektywnej grupy kapitałowej jest podział na jednostki biznesowe, skoncentrowane na poszczególnych obszarach działalności wzdłuż łańcucha wartości. PGE Wydobycie i wytwarzanie Obrót hurtowy Sprzedaż detaliczna Dystrybucja Energia cieplna i odnawialna* KWBB KWBT ELO ELB ELT ZEDO PSE-ELECTRA EC Gorzów EC Lublin EC Rzeszów ZEC Bydgoszcz ESP OSD ZEŁT OSD ŁZE OSD ZEB OSD RZE OSD ZEWT OSD ZEORK OSD LUBZEL * Analizowane opcjonalne połączenie obszaru energetyki cieplnej i odnawialnej z obszarem wydobycia i wytwarzania OSD ZKE

16. Plany kontraktacyjne PGE • Polska Grupa Energetyczna zamierza wykorzystać fakt likwidacji KDT do promowania konkurencyjnego rynku hurtowego. Giełda Energii Kontrakty wieloletnie Kontraktacja roczna i w krótszych terminach Polska Grupa Energetyczna zamierza pełnić rolę wspierającą rozwój rynku: stała dostępność ofert kupna i sprzedaży • W celu upłynnienia rynku, PGE zamierza zwiększyć wolumen energii handlowanej w ramach Giełdy. • Jest to jednak uwarunkowane wprowadzeniem usprawnień w funkcjonowaniu Giełdy, przede wszystkim w zakresie: • wprowadzenia nowych produktów (finansowych) i • poprawie zasad handlu i clearingu (zwiększenie liczby instytucji clearingowych, zaoferowanie bardziej konkurencyjnych warunków oraz umożliwienie zabezpieczania transakcji różnymi aktywami) • W celu wykreowania indeksów wieloletnich, PGE zamierza sprzedawać energię w ramach kontraktów wieloletnich (3-5 lat) • Indeksy te są niezbędne w procesach pozyskiwania finansowania inwestycji • Handel kontraktami wieloletnimi odbywać się będzie w ramach Towarowej Giełdy Energii o ile stworzone zostaną tam odpowiednie warunki – w przeciwnym wypadku PGE jest gotowe wykorzystać do tego celu inne (zachodnie) platformy brokerskie, np. TFS. • Kontraktacja roczna i w krótszych terminach będzie się odbywać poprzez dostępne PGE kanały, np. kontrakty bilateralne OTC, aukcje i przetargi. • PGE zamierza oferować zarówno produkty standardowe, jak i kontrakty szyte na miarę (wyceniane według wartości godziwej)