CIRES, Abidjan-Cocody 25-26 Mai, 2009

1. CELLULE D’ANALYSE DES POLITIQUES ECONOMIQUES DU CIRES (CAPEC) SEMINAIRE DE FORMATION LA GESTION PAR LES RESULTATS Dr. AHOUREAlban Alphonse E. Par CIRES, Abidjan-Cocody 25-26 Mai, 2009

2. SÉANCE 1: INTRODUCTION • ENJEUX • Les organisations de façon générale et les entreprises en particulier font face à un environnement en mutations continuelles et de plus en plus concurrentiel • Les organisations se doivent de définir des stratégies pouvant leur permettre d’accroître leurs performances • L’adoption de méthodes de gestion visant: • la qualité des services aux citoyens • l’optimisation des ressources disponibles • la conformité aux règles administratives • La Gestion Par les Résultats (GPR) permet aux gestionnaires d’améliorer de manière continue les résultats de leur organisation • Les résultats = extrants, spécifiques et mesurables, d’un système d’offre de service.

3. OBJECTIFS DE LA FORMATION Favoriser le développement des connaissances des gestionnaires de diverses organisations, sur les outils et principes de la GPR Contribuer à l’utilisation de ces outils pour une plus grande efficacité des services offerts par leurs organisations. • Présenter le concept de la Gestion par les Résultats • Présenter et favoriser les échanges sur le processus de GPR • -Développerune démarche logique d’analyse a priori et a posteriori des effets d’un projet/d’une activité de production d’un bien ou service, et de ses impacts • Discuter des exemples d’utilisation de cette méthode de gestion dans le monde • - offrir aux participants un document de base pouvant servir à l’analyse et à l’utilisation de ce mode de gestion dans leurs organisations.

5. SÉANCE 2:LA GESTION PAR LES RESULTATS: CONCEPTS, APPROCHES THEORIQUES ET PRINCIPES 2.1. LES CONCEPTS FONDAMENTAUX DE LA GPR • La gestion par les résultats (GPR) ou gestion axée sur les résultats (GAR) ouencore gestion par analyse de résultat représente un ensemble d’activités de planification, de gestion et de réalisation des initiatives pour atteindre des résultats souhaités. • Evaluation continuelle • Un résultat est la conséquence de changements intentionnels imposés aux gens, aux processus et à la technologie. C’est un changement descriptible et mesurable qui découle d’une relation de cause à effet. • La chaîne de résultat : un ensemble de résultats obtenus dans le temps qui sont liés les uns aux autres dans une relation de cause à effet. Les résultats peuvent être de trois types: immédiat ou à court terme nommés les extrants, intermédiaire ou à moyen terme appelés les effets et à long terme connu comme l’impact

6. L’efficacité : la capacité d’une organisation ou d’un système à arriver à ses buts ou aux buts qu’on lui a fixés. efficace serait donc produire des résultats escomptés et réaliser des objectifs fixés, par exemple dans les domaines de la qualité, de la rapidité et des coûts. L’effectivité : le degré d’atteinte des résultats attendus L’efficience : le niveau d’adéquation entre les ressources utilisées et les produits ou services dégagés, par une organisation, une stratégie, un programme ou une initiative L’évaluation : l’application de méthodes systématiques pour mesurer ou évaluer périodiquement et de façon objective, l’efficacité des programmes dans la réalisation des résultats attendus, leurs impacts attendus ou inattendus, leur pertinence actualisée ainsi que les voies alternatives ou plus efficaces en termes de coûts pour atteindre les résultats attendus La gouvernance : les processus et structures par lesquels l’autorité de prise de décision est exercée

7. Rendement : Degré de conformité d’une intervention aux normes et aux lignes directrices ou mesure de sa capacité à atteindre les résultats prévus par les objectifs ou les plans Indicateursde rendement = des mesures qualitatives ou quantitatives pour mesurer le progrès réalisé vers l’atteinte des résultats souhaités, tant au niveau de l’extrant, que de l’effet et de l’impact Responsabilité de rendre compte des résultats : Responsabilité de rendre compte, de façon claire et impartiale, de l’obtention ou de la non-obtention des résultats, en plus de prouver que le travail a été conduit selon les normes et les règles convenues Initiative : un ensemble structuré de projets conçus en vue de produire des résultats opérationnels clairement définis Modèle logique : un enchaînement causal pour une intervention qui stipule la séquence nécessaire pour l’atteinte des objectifs souhaités, en commençant par des contributions et en finissant par des résultats, répercussions et rétroactions Plan : l’articulation de choix stratégiques, qui donne l’information sur la manière dont une organisation envisage d’atteindre ses priorités et résultats escomptés. Généralement, un plan permet d’expliquer la logique sous jacente aux stratégies choisies et se focalise sur les actions qui conduisent à la réalisation des résultats escomptés.

8. 2.2. LES APPROCHES THEORIQUES La gestion par les résultats est l’une des nombreuses variantes issues du Management By Objectives (MBO) dont l’origine remonte aux années d’après-guerre, notamment dans le célèbre ouvrage de Drucker (1954) ou encore dans celui d’Osborne (1965) Les organisations privées comme publiques reposent ainsi sur le management ou gestion des ressources en vue de la réalisation d’objectifs. Le management est en effet caractérisé par la recherche d’une performance optimale, notion qui renvoie à celle de résultats New Public Management ou Nouvelle Gestion Publique (Osborne et Gaebler, 1993). La NGP s’inspire à la fois d’analyses économiques et de théories managériales.

9. 2.2.1. Les théories économiques Au niveau économique, elle se fonde sur la «Nouvelle théorie de l’Economie Politique» (NEP) ou «New Political Economy» (NPE). La NEP prend en compte trois théories économiques que sont : la théorie des choix publics, la théorie des relations d’agence (principal-agent) et la théorie des coûts de transaction (faire ou faire faire?). La théorie des choix publics: elle décrit le rôle de l'État et le comportement des électeurs, hommes politiques et fonctionnaires. Le texte fondateur de ce courant est The Calculus of Consent publié en 1962 par James M. Buchanan (« Prix Nobel » d'économie 1986) et Gordon Tullock. Cette branche se concentre sur la question de savoir quelles décisions ont le plus de chances d'être prises étant donné le contexte politique, et donc, dans un second temps, comment faire en sorte que les politiques les plus efficaces gagnent les meilleures chances d'être mises en oeuvre(comment bien choisir les politiciens et les fonctionnaires, quel système de sanction et récompenses prévoir, etc.).

10. La théorie de la relation d’agence • La relation d’agence est une illustration d’un ensemble plus vaste de problèmes reposant sur la notion d’asymétrie d’information • Il y a asymétrie d’information lors d’un échange quand certains des participants disposent d'informations pertinentes que d’autres n’ont pas. L’information est imparfaitement distribuée, certains agents étant naturellement, et de manière transitoire, mieux informés que d’autres. De plus, l’utilisation de l’information ne suit pas totalement les hypothèses de rationalité des agents. • Par ailleurs, l’agent peut détourner l’information à son avantage (désinformation) Jensen et Meckling (1976) définissent ainsi la relation d’agence comme un contrat pour lequel une (ou plusieurs personnes), le principal, engage une autre personne, l’agent, pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation d’un certain pouvoir de décision à l’agent.

12. L’entreprise est ici appréhendée comme une forme d’organisation visant à minimiser les coûts d’agence liés à l’asymétrie d’information. Il s’agit en fait de trouver la structure de contrats devant permettre de mettre en place les incitations adéquates et de réaliser la coordination des agents en définissant un partage optimal entre les agents des risques et des bénéfices. • La théorie des coûts de transaction • Coase (1937):tente de déterminer les raisons pour lesquelles il existe, à coté du marché, des modes alternatifs de coordination des activités des agents économiques tels que les organisations et plus spécifiquement l’entreprise • Le recours à la coordination marchande, c'est-à-dire par le système de prix, entraîne des coûts de transaction :

13. « coûts de recherche et d’information » (par exemple, coûts liés à la découverte des prix adéquats), « coûts de négociation et de décision » (par exemple, coûts de négociation et de conclusion des contrats), « coûts de surveillance et d’exécution » (par exemple, coûts liées à la surveillance des prestataires selon la théorie des coûts de transaction : l’arrangement institutionnel choisi (entreprise, marché ou toute forme d’organisation « hybride » [sous-traitance, concession, alliance, réseaux etc.]) sera celui qui minimisera les coûts de transaction plus les coûts de production.

14. 2.2.2. Les théories managériales • Les différentes mouvances de la NGP illustrent chacune à leur manière l’orientation de la gestion vers les résultats, qui en est certainement l’une des caractéristiques les plus marquantes. En résumant la littérature managériale portant sur le sujet, il est possible de déterminer trois principaux modèles de NGP (Möncks, 1998 ; Bolgiani, 2002). • Le modèle de l’efficience ou modèle du marché Ce modèle a émergé dès le début des années 1980, notamment dans certains pays anglo-saxons. Il vise à rendre les organisations plus efficientes. Ce courant de la NGP place les notions économiques de concurrence et de performance productive au centre, partant de l’hypothèse que les mécanismes de marché permettront d’optimiser les résultats de l’action organisationnelle, particulièrement l’organisation publique, qui souffre souvent d’une certaine léthargie due à l’absence de pression concurrentielle.

15. Le modèle du downsizing, de la décentralisation et de la flexibilité • Il vise à séparer l’opérationnel du stratégique et à redistribuer les compétences décisionnelles aux niveaux les plus proches de la clientèle ou du terrain. Le but principal est de permettre aux services administratifs de développer une gestion plus souple tout en garantissant une décentralisation des processus de décision (Emery, 2003). Encore une fois, le souci d’optimisation de la performance est bien présent, mais il est basé sur une autre hypothèse, celle de la responsabilisation des acteurs de terrain dans le cadre d’un domaine d’action bien délimité au sein duquel ils disposent d’une marge de manoeuvre encourageant un esprit entrepreneurial (Farnham, Horton et al. 1996).

16. Le modèle de la qualité ou de la recherche de l’excellence Inspiré du paradigme de la qualité (Gogue, 1997), ce modèle s’appuie sur des mécanismes portant sur la modification de la culture organisationnelle de manière à ce qu’elle soit en mesure de générer des attitudes favorables à l’apprentissage et à l’amélioration continue, en vue de mieux répondre aux besoins des citoyens rebaptisés « clients ». Ce troisième modèle fait ressortir le caractère pluridimensionnel de la performance publique, selon les différentes « parties prenantes » qui sont amenées à l’évaluer, avec en position privilégiée les bénéficiaires directs de l’action publique, ceux que l’analyse des politiques publiques appellent « les cibles » (Knoepfel, Larrue et al., 2001).

17. Se fondant sur ces trois modèles, la NGP préconise les éléments suivants : • Promouvoir la qualité des services fournis aux citoyens-clients, sur la base d’une évaluation de leurs besoins, puis d'une évaluation des prestations effectivement fournies par l'organisation publique, au moyen d’indicateurs appropriés. • (2) Pour y parvenir, délimiter ensuite des centres de prestations à l’intérieur de l’administration, puis en confier la direction à des gestionnaires publics bénéficiant d’une autonomie d’action accrue par rapport au système traditionnel. Négocier un contrat (ou mandat) de prestations entre les autorités politiques et les gestionnaires publics qui fixe les objectifs de prestations à atteindre, les indicateurs retenus ainsi que l’enveloppe financière attribuée. • (3) Enfin, simplifier les structures et le fonctionnement de ces centres de prestations et en rendre flexible les processus dans le respect de l’égalité de traitement afin de favoriser l’émergence d’une forme d’esprit d’entreprise, y compris en agissant sur la gestion des ressources (financières, humaines, etc.) pour laquelle une large autonomie est laissée aux gestionnaires publics, ou encore en privilégiant des mécanismes de type marché (mise en concurrence, privatisation partielle, etc.).

18. 2.2. LES PRINCIPES DE LA GPR Le cadre analytique Depuis longtemps, l’analyse coûts-avantages est une pratique exemplaire en matière de gestion efficace, tant dans le secteur privé que public. Elle s’attarde à la détermination d’une définition complète des coûts (coûts directs payés d’avance, coûts permanents directs et coûts cachés/indirects) de l’initiative et de ses avantages (avantages ou résultats tangibles et intangibles). Cette analyse permet à la direction de prendre des décisions fondées sur une compréhension solide des coûts et des avantages. L’analyse coûts-avantages est considérée comme un sous-ensemble de la gestion par analyse de résultat. La Gestion par analyse de résultat s’appuie sur la notion d’analyse coûts-avantages, mais vise à en surmonter les limites en fournissant un processus d’établissement et de qualification précis des avantages tangibles et non tangibles Elle vise principalement à améliorer les capacités d’apprentissage de l’organisation et à permettre à cette dernière de s’acquitter de son obligation de rendre compte par la présentation de rapports sur la performance

19. Graphique 1 : Cadre Analytique de Mesure de la Performance dans les Organisations

20. Les principes de la GPR Principe 1. À toutes les étapes du processus – de la planification stratégique à l’achèvement, et même après – axer le dialogue sur les résultats pour tous les acteurs. • Tous les partenaires et les principaux acteurs participent à la définition des résultats souhaités et à la gestion axée sur ces résultats, à toutes les étapes du processus (peu importe à quel moment ils interviennent), et conviennent d’assumer ensemble la responsabilité de l’orientation des résultats de l’initiative. • Les gestionnaires utilisent des stratégies d’évaluation et de gestion des risques afin de permettre aux divers acteurs de comprendre les risques pouvant influer sur la matérialisation des résultats, et de les aider à gérer ces risques ensemble. Principe 2. Aligner les activités concrètes de programmation, de suivi et d’évaluation sur les résultats attendus. • Les stratégies et activités d’exécution visent à appuyer directement la réalisation des résultats prévus (définis dans les plans de développement nationaux ou sectoriels des pays partenaires); on les adapte continuellement au fil du temps afin de veiller à ce que ces résultats soient obtenus. • Les indicateurs et les stratégies de S&E sont liés logiquement aux résultats et aux impacts souhaités, et établissent clairement si les résultats visés ont été obtenus ou pas. Principe 3. Veiller à ce que le système de rapports sur les résultats demeure aussi simple, rentable et convivial que possible. • On simplifie le plus possible les méthodes de mesure et les rapports sur les résultats, afin d’améliorer l’efficacité du processus et de favoriser une communication fructueuse entre les différents acteurs.

21. • Les résultats obtenus sont mesurés grâce à des indicateurs sélectifs, rentables et réalistes définis par les organisations, de sorte que seules les données utiles sur la performance soient recueillies. • Les indicateurs de risque et de performance des institutions permettent de faire le suivi des principaux changements contextuels susceptibles d’influer sur les résultats obtenus. Principe 4. Axer la gestion sur l’obtention de résultats, plutôt que de gérer par résultats, c’est-à-dire affecter les ressources voulues pour arriver aux résultats escomptés. • Les résultats prévus sont clairement définis dès le début de toute intervention ou toute initiative, puis les ressources et les intrants nécessaires pour obtenir ces résultats sont déterminés (et non le contraire, comme cela se faisait dans le passé). • Au cours du déroulement de l’initiative, les gestionnaires responsables disposent de la marge de manoeuvre et des pouvoirs nécessaires pour réaménager les ressources de manière à obtenir les résultats souhaités. Les résultats prévus motivent toute décision de gestion qui peut être prise. • Si certaines cibles ne sont pas atteintes, les acteurs et les gestionnaires analysent ensemble en quoi et pourquoi les plans ou les stratégies ont achoppé et comment on pourrait rectifier la situation. Ils prennent ensuite des mesures correctives, dans un esprit constructif et d’entraide, de manière à obtenir les résultats visés.

22. Principe 5. Utiliser l’information sur les résultats pour l’apprentissage et la prise de décisions en matière de gestion, mais aussi pour la présentation des rapports et la responsabilisation. • Tous les acteurs ont facilement accès à l’information découlant de la mesure continue de la performance, quelle que soit l’initiative. • Qu’elle soit positive ou négative, l’information sur la performance sert à étayer des décisions de gestion constructives et proactives et stimule l’apprentissage. • L’évaluation de la performance et les rapports présentant les résultats tiennent compte à la fois des facteurs et des risques de nature contextuelle, et débouchent sur les rectifications nécessaires. • Malgré les problèmes et les risques courants, les gestionnaires de programmes et de projets s’interrogent toujours sur le bien-fondé de ce qu’ils font et demeurent attentifs aux possibilités d’apprentissage inhérentes au processus de gestion de la performance.

23. SEQUENCES 3 et 4: LE PROCESSUS DE GESTION PAR LES RESULTATS Le processus de Gestion par analyse de résultat se divise en cinq stades : Stade 0 : Lancer la Gestion par analyse de résultat Stade 1 : Élaborer le modèle de réalisation des résultats Stade 2 : Élaborer le plan de réalisation des résultats Stade 3 : Suivre l’accomplissement des résultats Stade 4 : Réaliser et optimiser les résultats

24. STADE 0 : LANCER LA GESTION PAR ANALYSE DE RÉSULTAT OBJECTIF : Confirmer que l’organisme est prêt à entreprendre un exercice de Gestion par analyse de résultat et identifier tous les secteurs qui ne sont pas encore prêts. ÉTAPE1 : ASSURER LA PRÉPARATION Passer en revue la liste de vérification de l’état de préparation à la Gestion par analyse de résultat afin de confirmer que l’organisme est prêt à la mettre en place. STADE 1: ÉLABORER LE MODÈLE DE RÉALISATION DES RÉSULTATS OBJECTIF : Établir les résultats souhaités et décrire la logique du processus envisagé pour les réaliser. Veuillez noter que les cinq étapes de ce stade sont décrites dans leur séquence habituelle mais qu’elles peuvent être effectuées en parallèle, de façon itérative ou dans le désordre.

25. ÉTAPE 1 : CRÉER LE MODÈLE LOGIQUE Le modèle logique (aussi connu comme carte des résultats ou carte stratégique) est un modèle visuel qui illustre comment tous les projets et les activités d’une initiative entraîneront l’atteinte des résultats. On l’utilise pour définir la portée d’une initiative, déterminer les responsabilités, émettre les hypothèses ainsi que pour gérer et communiquer le processus de Gestion par analyse de résultat ÉTAPE 2 : CRÉER LE REGISTRE DES INITIATIVES Le registre des initiatives est une liste et une description de toutes les initiatives et de tous les projets requis pour fournir les moyens qui seront ensuite traduits en résultats immédiats, puis en résultats intermédiaires. La vue d’ensemble des initiatives est documentée dans le registre des initiatives, incluant des facteurs tels les coûts, le temps nécessaire, l’échéancier, les ressources, etc. ÉTAPE 3 : CRÉER LE REGISTRE DES RÉSULTATS Le registre des résultats énumère les différentes caractéristiques des résultats clés qui ont été sélectionnés à partir du modèle logique pour être évalués. Tous les résultats finaux doivent y être inscrits, de même que les résultats intermédiaires qui sont mesurables avec un niveau d’effort approprié.

26. Graphique 3 : Exemple de registre de résultat

27. ÉTAPE 4 : ÉVALUER LES RISQUES Souvent effectuée parallèlement à la création du modèle logique, l’évaluation des risques joue un rôle important dans la réussite d’une initiative. Deux niveaux de risques sont à prendre en considération : les risques qui entravent l’efficacité de la Gestion par analyse de résultat et les risques pour l’initiative elle- même, risques qui, s’ils se matérialisent, peuvent avoir des répercussions sur l’atteinte des résultats. Les deux types de risques doivent être identifiés dès le départ et gérés tout au long du projet afin que des mesures puissent être prises pour en réduire les conséquences sur les résultats souhaités et escomptés.

28. STADE 2 : ÉLABORER LE PLAN DE RÉALISATION DES RÉSULTATS OBJECTIF : Élaborer un cadre permettant de s’assurer que les résultats escomptés d’un programme sont suivis et rapportés et que les changements nécessaires sont gérés avec succès. ÉTAPE 1 : MENER L’ANALYSE DE LA VALEUR Le cadre global de l’initiative est décrit et documenté dans l’analyse de la valeur, qui se trouve à être une analyse de rentabilisation améliorée qui met l’accent sur la valeur de l’entreprise. ÉTAPE 2 : ÉTABLIR LE PLAN DE RÉALISATION DES RÉSULTATS Le plan de réalisation des résultats est un document évolutif qui fait l’objet d’une série d’itérations au fur et à mesure que de nouvelles informations font surface. Le plan devient plus détaillé au fur et à mesure que la mise en oeuvre des changements opérationnels approche. La mise en place du plan de réalisation des résultats exige : 1. de préciser les résultats à suivre; 2. d’identifier les responsables des résultats; 3. d’établir la valeur cible des résultats et le calendrier; 4. de préciser la procédure de production des rapports et les échéanciers; 5. de documenter les occasions de réinvestissement.

29. Description de problèmes courants à éviter MESURES SANS RESPONSABLE Les paramètres et les cibles du rendement des résultats doivent toujours être appuyés par un responsable de résultat. Sans responsable, il n’y aura personne pour prendre des dispositions si la réalisation des résultats tarde. Idéalement, le responsable de résultat a déjà été choisi et travaille avec l’équipe à la définition des mesures et des paramètres du rendement. REGROUPEMENT DES MESURES : RISQUE DE DOUBLE EMPLOI Dans les cas où il y a plusieurs responsables pour un seul résultat, l’équipe de l’initiative doit veiller à ce que les contributions relatives et les paramètres regroupés soient logiques. PARAMÈTRES D’UN SERVICE PAR RAPPORT AUX PARAMÈTRES DE L’ORGANISATION Il est important d’être prudent lors de l’établissement des valeurs cibles des résultats. Des économies de coûts de 20 pour 100 peuvent sembler attrayantes à première vue, mais elles peuvent se limiter à un service ou à une unité et ne pas s’appliquer à l’ensemble de l’organisation.

30. MÉFIANCE À L’ÉGARD DES RÉSULTATS QUALITATIFS Les mesures qualitatives risquent plus de faire l’objet de débats, car elles sont perçues comme étant moins « solides » que les mesures quantitatives. La solidité des mesures qualitatives peut être évaluée en fonction de quatre critères : 1. Crédibilité : confiance en la plausibilité des résultats. 2. Transférabilité : degré de possibilité de généraliser ou de transférer les résultats dans d’autres contextes ou milieux. 3. Fiabilité : degré de possibilité de répéter ou de reproduire les résultats. 4. Confirmabilité : degré de possibilité de corroborer les résultats avec d’autres. ABSENCE DE SYSTÈME DE GESTION DU RENDEMENT La tâche des organismes qui ne disposent pas d’un système de gestion du rendement ou qui ne l’ont pas encore mis en oeuvre sera plus ardue que celle des organismes qui disposent d’un tel système.

31. STADE 3: SUIVRE L’ACCOMPLISSEMENT DES RÉSULTATS OBJECTIF : Mettre en place l’ensemble des activités permettant d’assurer le suivi de la progression des initiatives et de confirmer la logique privilégiée pour la réalisation des résultats. ÉTAPE 1 : METTRE EN OEUVRE LE SUIVI DES RÉSULTATS ET DES RISQUES Le suivi des résultats et des risques a lieu tout au long du cycle de vie de l’initiative et devrait être effectué de façon régulière et constante. Le suivi doit commencer lors de la phase d’exécution de l’initiative et devenir plus rigoureux une fois la phase de mise en oeuvre entamée.

32. STADE 4 : RÉALISER ET OPTIMISER LES RÉSULTATS OBJECTIF : Mettre en place une structure de gouvernance englobant les rôles et les responsabilités liés à la réalisation des résultats. Obtenir ou récolter les résultats, et chercher des moyens d’atteindre ou de dépasser les objectifs prévus. Communiquer la réussite de l’initiative ou du programme en mettant l’accent sur les résultats. ÉTAPE 1 : INSTAURER UN BUREAU DE GESTION PAR LES RÉSULTATS Une fois les rôles et les responsabilités liés au processus de réalisation des résultats précisés, le cadre de gouvernance peut s’inscrire dans le contexte du bureau de Gestion Par les Résultats (BGPR).

33. QUELQUES NOTIONS SUR LES SYSTEMES DES INCITATIONS DES TRAVAILLEURS La mobilisation efficace des ressources humaines passe ainsi par l’introduction d’un schéma incitatif dans la relation d’emploi La relation Principal - Agent ou relation d’agence offre alors un cadre d’analyse pertinent pour prendre en compte non seulement les déterminants de la fonction objectif de l’employeur, mais aussi le comportement et plus généralement les variables d’ordre économique et psychologique qui attribuent à l’employé le statut de véritable acteur dans la relation d’emploi Pour Lazear (1998): les incitations apparaissent comme un vecteur puissant de mobilisation des ressources humaines au sein de la firme. Elles portent sur la reconnaissance des talents et de l’effort et s’étendent aux questions de recrutement, de définition de la hiérarchie et de promotion

34. La théorie de la fixation des objectifs (Goal Setting Theory→Locke, 1975, 1981) cherche à répondre à la question « comment motiver les gens ? », et propose une solution, « en fixant des objectifs ». • la fixation des objectifs dans une entreprise améliore la performance des employés quand : • ils considèrent avoir les capacités nécessaires pour atteindre les objectifs ; • (2) un feed-back est mis en place. Les supérieurs informent les employés des progrès accomplis par rapport aux objectifs en vue de réajustements; • (3) des récompenses sont données lorsqu’un objectif est atteint ; • (4) l’encadrement de l’organisation soutient les objectifs de ses subordonnés et collabore aux programmes de fixation des objectifs ; • (5) les employés acceptent les objectifs qui leur sont fixés sur la base de l’information qui leur est communiquée.

35. LES SYSTEMES DE SALAIRES COMME MOYENS DE MOTIVATION LE SALAIRE A LA PERFORMANCE OU REMUNERATION VARIABLE 3.1.1. Le modèle de base Le système de salaire à la performance est dérivé de la question d’arbitrage entre offrir des incitations et offrir une assurance à des travailleurs qui ont une certaine aversion pour le risque. C’est une réponse à l’asymétrie d’information par rapport aux habitudes ou aux efforts des travailleurs

36. Extensions du modèle de base • Recrutement : le criblage par la sélection • La question du recrutement = un problème de sélection adverse. Les caractéristiques des candidats à l’embauche imparfaitement connues → rentes informationnelles détenues par des candidats opportunistes ou tricheurs • Lazear (1999) montre que le salaire à la performance peut être aussi mis en œuvre pour organiser le recrutement par un mécanisme de criblage des employés (screening) • Soit une seule firme offrant un salaire fixe à l’ensemble des employés disponibles qui sont caractérisés par un niveau de productivité non observable par la firme • Les employés, ayant une productivité supérieure à la moyenne seront incités à la mobilité vers une nouvelle firme qui propose quand Ce mécanisme de recrutement montre clairement que la rémunération à la performance joue le rôle d’un instrument de sélection, à condition bien sûr qu’il y ait uniformité des salaires dans la firme installée sur la base de la productivité moyenne

37. Coordination et Rémunération: Les tâches multiples Offre d’incitations à un agent dans une sphère de ses activités sans distorsion de ses autres incitations (Holmstrom et Milgrom, 1991; Baker, 1992) En général, il est montré que si le principal souhaite voir l’agent allouer son effort à l’exercice d’une activité qui n’est pas facilement mesurable, alors les incitations offertes sur les tâches mesurables doivent être réduites Rémunération basée sur la performance relative Situations dans lesquelles les agents sont évalués en fonction d’un ensemble de niveaux relatifs établis par rapport à d’autres agents du même champ d’activités (Holmstrom, 1984) La rémunération de l’agent est sensible à sa performance individuelle mais sera également influencée (négativement) par le niveau de performance des autres agents → système utilisé beaucoup plus pour les dirigeants

38. LE SALAIRE D’EFFICIENCE • Il existe une relation croissante entre salaire et productivité individuelle résultant des comportements stratégiques des différents agents Justification sociologique • L’efficacité productive d’un travailleur est liée au sentiment de reconnaissance par l’entreprise de l’utilité et de l’importance de ce salarié pour le développement de la firme (Akerlof, 1984) • Réciprocité de l’échange entre l’employeur et l’employé et don partiel qui en découle : don de l’employeur est un salaire versé supérieur à celui du marché et celui du travailleur est un dépassement des normes d’efficacité prédéterminées • Le contrat de travail est en effet considéré comme un échange partiel de dons réciproques.

39. Justifications économiques • (1) l’employeur peut difficilement évaluer la productivité ou la performance de chacun de ses salariés (Shapiro et Stiglitz, 1984). La crainte d’être licencié doit dissuader les salariés d’avoir un comportement productif moins efficient que ne le laisserait présager le salaire versé. • L’employé sera découragé à tricher si la rente obtenue de son employeur actuel est suffisamment élevée pour rendre coûteux pour ce travailleur la détection et le licenciement • Salaire d’efficience prévaut surtout en présence d’un taux de chômage élevé capable de discipliner les comportements des travailleurs • (2) l’efficacité des travailleurs est variable pour un même niveau de qualification (Arthur Weiss, 1980). Mais l’efficacité attendue est corrélée au salaire de réservation de l’individu • (3)Le coût de formation et d’intégration supporté par les entreprises (J, Stiglitz, 1974) est un investissement qui doit être amorti. Or l’amortissement de cette charge suppose une faible rotation des salariés qui ne seront retenus dans l’entreprise que par des rémunérations incitatives.

40. LE SALAIRE DIFFERE • Cette théorie (Lazear, 1981) s’intéresse au problème de profil croissant des niveaux de salaire comme mécanisme d’incitation • Un mécanisme qui offre des incitations aux travailleurs pour exercer un effort élevé en début de carrière afin de ne pas être renvoyés et de bénéficier des gains associés à cet effort initial lorsqu’ils évoluent dans leurs carrières • Le jeune travailleur ou le travailleur en début de carrière reçoit une rémunération en dessous de sa productivité marginale mais cette rémunération s’accroit dans le temps pour se placer au dessus de la productivité marginale en fin de carrière • Un système de rémunération lié à la carrière du travailleur ou qui s’étend sur la carrière de ce dernier

41. LA REMUNERATION DES DIRIGEANTS • Jensen et Murphy (1990) : étude de la corrélation entre la rémunération du dirigeant et la performance de l’entreprise: un dirigeant bien payé permet-il à son entreprise de créer plus de valeur qu’un dirigeant dont l’intéressement est moindre ? Et a posteriori, la rémunération des dirigeants est-elle bien liée aux performances de l’entreprise ? • les deux auteurs démontrent que la sensibilité de la rémunération du dirigeant à la performance de la société est relativement faible, une création de valeur pour les actionnaires de l’ordre de 1000$ n’augmente en effet la rémunération globale du dirigeant que de 3,25$, cette rémunération globale comprenant à la fois les revenus tirés de la détention d’actions de sa société par le dirigeant, son salaire fixe et variable à proprement parler, ainsi qu’une évaluation du coût d’opportunité en cas de licenciement. De plus, cette sensibilité à la performance semble avoir diminué aux Etats-Unis depuis les années 1930s. • la plupart des dirigeants sont couverts dans leurs contrats en cas de licenciement par des « parachutes dorés » qui réduisent fortement leur crainte de sous performance • La détention d’actions et l’attribution de stock options apparaissent comme l’outil le plus adapté car elles transforment le dirigeant lui-même en actionnaire et l’incite ainsi à prendre les décisions les plus créatrices de valeur pour les actionnaires

42. Hall et Liebman (1998) démontrent qu’il existe une forte corrélation entre la rémunération des dirigeants et la performance de leur société en prenant en compte les stock-options et la détention d’actions de leur société, principaux outils de l’incitation à la performance permettant de résoudre le problème de conflit d’intérêts avec les actionnaires • Ils expliquent également que le niveau de rémunération des dirigeants tout comme la sensibilité de la rémunération à la performance de l’entreprise ont augmenté depuis les années 1980, justement du fait de l’essor des plans de stock options • Les pertes financières auxquelles peuvent faire face les dirigeants sont également un paramètre important dans l’alignement des intérêts du dirigeant et ceux des actionnaires car une trop forte assurance contre le risque de perdre de l’argent n’inciterait pas les dirigeants à prendre les mesures les plus créatrices de valeur • La crainte d’être licencié en cas de performances décevantes constitue également une motivation à prendre en compte

43. LES POLITIQUES DES CARRIERES ET DE GRH COMME MOYENS DE MOTIVATION LES POLITIQUES DE PROMOTION Le management des carrières est un processus de projection et de mise en œuvre des objectifs, des stratégies et des plans qui permettent à l’organisation de s’assurer le nécessaire en ressources humaines et à l’individu d’accomplir les objectifs de sa carrière personnelle La théorie du tournoi (Tournament Theory) • Plus la hausse de salaire est importante et plus les individus sont motivés à entreprendre des actions pour obtenir cette hausse de salaire. Ainsi, plus les écarts de salaires entre les niveaux hiérarchiques sont grands, plus les individus s’efforcent d’améliorer leur rendement pour obtenir une promotion • L’ampleur de la hausse salariale anticipée et le nombre élevé de candidats pour le poste convoité engendrent une compétition grandissante entre les salariés, laquelle les force à offrir un rendement toujours plus élevé pour obtenir la promotion

44. Promotion et Incitation à investir dans le capital humain spécifique • Prendergast (1992, 1993) montre que les promotions offrent des incitations à investir dans l’acquisition et l’accumulation du capital humain • Les entreprises ont une information privée sur les opportunités de promotion des travailleurs et il y a une incertitude symétrique au niveau des travailleurs • L’extension de la durée pour accéder à une promotion pour tous les membres d’une cohortefavorise l’investissement dans le capital humain spécifique par les travailleurs désireux d’accroitre leur performance et leur probabilité d’être promus

45. LA POLITIQUE DE GRH COMME MOYEN DE MOTIVATION • La gestion des ressources humaines (la GRH) est un ensemble de fonctions et de pratiques ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources du personnel pour une plus grande efficacité et efficience, en soutien de la stratégie d’une organisation (association, entreprise, administration publique, etc.). • C’est une activité fonctionnelle de l’entreprise, de nature transversale (horizontale) par opposition à une activité hiérarchique (verticale). • elle se divise en deux grandes branches: • l’Administration des ressources humaines (paie, juridique, contrat etc...) qui est une activité plus verticale • (2) la Gestion des ressources humaines (le recrutement, la gestion des carrières et des compétences, la formation, l’évaluation des performances, la gestion des conflits, la concertation sociale, la motivation et l’implication du personnel, la communication interne et/ou externe , la satisfaction au travail, les conditions de travail etc...) qui est transversale par nature

46. Selon l’approche configurationnelle, la gestion des ressources humaines doit être suffisamment cohérente pour faciliter l’apprentissage et l’adaptation des organisations • La complémentarité interne est décrite comme une nécessité de réaliser des synergies entre les pratiques de GRH seules susceptibles de brouiller les pistes aux concurrents • Ichniowski, Shaw et Prennushi (1997) confirment empiriquement cette complémentarité des pratiques de GRH. Ils testent l’influence de différentes pratiques de GRH sur la productivité en utilisant des données de panel sur plusieurs entreprises aux USA • Ces auteurs ont trouvé en premier lieu qu’il y a des corrélations significatives entre les pratiques de GRH • 4 systèmes allant du système tradionnel ou système 4 avec des règles strictes de travail, peu de responsabilités, pas de travail en équipe, une faible communication entre managers et employés, peu d’opportunités de formation et une extensive supervision, • au système 1 qui inclut toutes les pratiques innovatrices de pratiques de GRH : criblage extensif du recrutement, systèmes de rémunération incitative, travail en équipes, opportunités de formation, flexibilité de l’emploi, communication entre managers et employés et sécurité de l’emploi.

47. Leurs résultats ont montré que la productivité s’accroit d’un niveau à un autre en allant du niveau 4 au niveau 1 • Black et Lynch (1997) examinent l’effet sur la productivité de différentes pratiques de GRH et d’utilisation de l’ordinateur sur le lieu de travail • Des pratiques individuelles de GRH n’influencent pas de façon significative la productivité • Une combinaison de salaires à la performance et de partage du profit avec les pratiques qui donnent un pouvoir d’expression plus élevé aux employés (contribution aux prises de décision) augmente la productivité • La présence de syndicats des travailleurs combiné avec des salaires d’incitation et une collaboration des travailleurs et des managers dans la procédure de prise de décision stimule la productivité • Le syndicalisme associé aux relations traditionnelles entre managers et employés a un effet négatif sur la productivité

49. SEQUENCE 5:LES DEFIS DE LA GESTION PAR LES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS un résumé des principaux défis qui s’annoncent si l’on poursuit avec la Gestion par analyse de résultat à titre d’initiative viable et durable pour les organisations privées et publiques en Côte d’Ivoire Recommandations à prendre en considération une organisation décide de poursuivre la mise en oeuvre de l’approche de GPR comme moyen d’atteindre les résultats escomptés Rappel des Exigences fondamentales qu’il faut d’abord considérer et définir avant l’introduction officielle de la méthode de GPR: (1) l’état de préparation, (2) le choix du moment, (3) le choix de la gouvernance, des rôles et responsabilités des organisations qui dirigent la GPR

50. 5.1. LES DÉFIS RELIÉS À LA GESTION PAR ANALYSE DE RÉSULTAT 5.1.1. LES DÉFIS RELIÉS À LA GESTION PAR ANALYSE DE RÉSULTAT 1. La Gestion par analyse de résultat n’a pas toujours été effectuée suffisamment tôt au cours du cycle de vie du projet. Plusieurs travaux ont exprimé le point de vue selon lequel plus la GPR était introduite tôt dans le cycle de vie, plus grande était sa valeur La séquence optimale est d’utiliser les techniques de GPR dès que possible, à l’étape de conception du projet 2. La Gestion par analyse de résultat n’est pas un exercice ponctuel. Les résultats doivent être examinés et contrôlés tout au long du cycle de vie du projet, et ce, à des points prescrits et liés au cadre de mesure du rendement. Les stades 1 et 2 du processus de GPR précisent les résultats à mesurer, les bases de référence et les valeurs cibles, ainsi que la façon dont les résultats seront mesurés Les stades 3 et 4 précisent les exigences nécessaires au suivi continu des résultats et le lien avec le cadre de mesure de rendement et, ultimement, jusqu’au rapport sur le rendement.