Henry Mintzberg

1. Libros: • The Strategy Safari (1998) • The Nature of Managerial Work, (La Naturaleza del Trabajo Gerencial) 1973 • The Strategy Process (El Proceso Estratégico).1995 Henry Mintzberg Idea principal: “Democratizacion de la estrategia” ≠ Decisiones centralizadas en la cumbre de la piramide jerarquica

2. Safari a la estrategia • Parte + importante de la act. Directiva • Gigante del que tenemos visión parcial • Σ de las partes q la conforman Ideas principales • Estrategia • Partes : diez escuelas de pensamiento • Diseño Estrategia como proceso de concepción • Planificación proceso formal • Posicionamiento proceso analítico • Empresarial proceso visionario • Cognoscitivaproceso mental • Aprendizajeproceso emergente • Poder proceso de negociación • Cultural proceso colectivo • Ambiental proceso reactivo • Configuración proceso de transformación

3. Estrategia Escuelas: Naturaleza prescriptiva: Diseño Planificacion Posicionamiento • 4 Conjuntos Proceso de creacion: Empresaril Cognoscitiva Aprendisaje Estructura de las Organizaciones y sus contextos: De poder Cultural Ambiental Combinacion de las demas: Configuracin

4. Estrategia 5 Definiciones: • Plan: guía o conjunto de acciones a tomar en el futuro • Patrón: coherencia de la conducta en un tiempo dado • En contraste con el plan, que ve hacia delante, el patrón nos hace mirar hacia el pasado . De acuerdo a estas dos definiciones podemos descubrir una estrategia intencional y una estrategia realizada. Las intenciones completamente realizadas pueden ser llamadas estrategias premeditadas y aquellas que no se llevaron a cabo estrategias no realizadas. Existe un tercer caso, las estrategias emergentes, cuando no se tenía la intencionalidad expresa en el patrón realizado. • Posición: localización de productos particulares en mercados particulares • Perspectiva: manera particular como una organización realiza sus actividades • Maniobra específica: con intención de sorprender al oponente. Como posición, la estrategia mira hacia donde el producto y el cliente se interceptan, y hacia el mercado externo. Como perspectiva, la estrategia mira hacia adentro de la organización

5. LA ESCUELA DE DISEÑO La creación de estrategia como Propuesta: Se formulan estrategias claras y únicas enun proceso de CONCEPCIÓN un proceso deliberado. Modelo de creación de estrategia que procura lograr una concordancia entre las capacidades internas y las posibilidades externas. “La estartegia economica sera considerada como la concordancia entre la idoneidad y la oportunidad que ubica a una firma dentro de su entorno” Grupo de Management General de la Escuela Empresaria de Harvard Origenes Referentes Principal fuente de analisis Chandler Andrews

6. La escuela de diseño Evaluacion externa MODELO BASICO Evaluacion interna Amenazas y oportunidades del entorno Virtudes y flaquesas de la organizacion Factores claves de exito Competencias caracteristicas Creacion de estrategia Responsabilidad social Valores directivos Evaluacion y eleccion de estrategia Aplicación de estrategia

7. La escuela de diseño Premisas • Estrategia como un proceso deliberado de pensamiento conciente. • Desiciones y control centralizado en el dierctivo principal. • Modelo de formacion simple e imformal. • Estrategias unicas. • Proceso de diseño esta finalizado cuando las estrategias aparecen formuladas como perspectiva. • Estrategias deben ser explicitas. • Finalmemte puede procederse a su aplicación.

8. La escuela de diseño • Criticas • Una estrategia que coloca a una organización en un nicho puede limitar su propia perspectiva. • Las premisas del modelo niegan aspectos importantes de la formación de estrategia • La formación de la estrategia es más un proceso de concepción que un proceso de aprendizaje. • La estructura no debe seguir siempre a la estrategia. • El modelo de estrategia requiere ser articulado • Débil en ambientes que cambian rápido. Existe el riesgo a la resistencia. • La simplificación puede distorsionar la realidad. • Ventajas Reduce la ambigüedad. Simplicidad. Útil en entornos relativamente estables.

9. Etapas: Fijación de objetivos Verificación externa Verificación interna Evaluación de estrategia Puesta en operación de la estrategia Fijar plazos para todo el proceso Principales componentes: Las 4 jerarquías Objetivos Presupuestos Estrategias Porgramas La escuela de planificación Surge alrededor de 1970Postula que la estrategia debe ser guiada por un conjunto de planificadores altamente instruidos, parte de un departamento especializado en planificación estratégica con acceso al directivo principal.Modelo básico de planificación estratégica Control de desempeño Planificación para la acción

10. La escuela de planificación Premisas • Las estrategias deben provenir de un proceso controlado y consciente de planificación formal, separado en etapas claras, cada una de ellas delineada a través de listados y sustentada por técnicas. • La responsabilidad por este proceso general descansa en el directorio superior, en lo que se refiere a su ejecución práctica, los encargados son los responsables de planificación. • A partir de este proceso, las estrategias aparecen listas para hacerse explícitas de modo que puedan ser aplicadas prestando atención a los objetivos, presupuestos, programas y planes operativos de diversos tipos. Desarrollos recientes Se fundan en las premisas anteriores pero están más orientados a la aplicación Planificación de situaciones: Especulación sobre una variedad de posibilidades acerca del futuro con el fin de cubrir todas las contingencias importantes posibles. Control estratégico: Mantener las organizaciones en sus carriles proyectados.

11. La escuela de planificación Los problemas imprevistos de la planificación • El personal se hizo cargo del proceso • El proceso dominó al personal • Sistemas de planificación diseñados para producir ningún resultado • Descuido de los requisitos organizacionales y culturales de la estrategia • La inflexibilidad de los planes Falacias de la planificación estratégica • Falacia de predeterminación: El pronóstico del rumbo que seguirá la organización requiere de estabilidad. Las buenas estrategias pueden producirse en cualquier momento y lugar de una organización con capacidad de adaptación. • Falacia de la separación: El pensar y la acción corren paralelamente. Los directivos que se apartan y los planificadores ensimismados, no generan estrategia alguna. • Falacia de la formalización: Desalienta la creatividad necesaria en el proceso de creación de estrategia.

12. La escuela de planificación Contribuciones Los planificadores juegan un papel importante en torno a la creación de estrategia: • Actúan como analistas en el comienzo del proceso. • Pueden evaluar las estrategias y probar su viabilidad. • Pueden programar estrategias que surgen por otros medios.

13. Las estrategias son posiciones genéricas, específicamente comunes e identificables en el mercado. El mercado (el contexto) es económico y competitivo. El proceso de formación de estrategia depende de la selección de estrategias genéricas en base a un cálculo analítico de las condiciones existentes. Los analistas juegan un papel fundamental en este proceso, al presentar el resultado de sus cálculos a los directivos que controlan las alternativas La estructura del mercado impulsa estrategias de posición premeditadas que a su vez impulsan la estructura de la organización. La escuela de posicionamiento Premisas Surge alrededor de los años 80 Aceptó las premisas elaboradas por las otras escuelas prescriptivas y se concentró en el contenido de las estrategias. Michael Porter, con su libro “Estrategia competitiva”, actuó como estimulante de esta escuela, además de proporcionar la solidez que estaba faltando

14. La escuela de posicionamiento Primer oleada: Orígenes en las máximas militares Sun Tzu • Escribió “el arte de la guerra”, 400 a.C. • “En general, el que ocupa el campo de batalla primero y espera a su enemigo, está cómodo; el que llega a la escena después y se precipita en la batalla esta fatigado”. Von Clausewitz • Trata de reemplazar la perspectiva tradicional de la estructura militar por un conjunto de principios flexibles que gobernaran las ideas sobre la guerra. • La estrategia depende de bloques de construcción, los cuales se usan para atacar, defenderse y maniobrar. La creación de estrategia implica encontrar y ejecutar nuevas combinaciones con estos bloques.

15. La escuela de posicionamiento Segunda oleada: La búsqueda de asesoramientos imperativos • Surgimiento de las boutiques de estrategia y de los consultores. • Unos de los exponentes es el Grupo Consultor Boston, conocido por la matriz crecimiento – participación y la curva de experiencia. Matriz crecimiento - participación

16. La escuela de posicionamiento Tercer oleada: El desarrollo de propuestas empíricas • El estudio sistemático es capaz de revelar las estrategias ideales en determinadas situaciones. • Michael Porter: • La estrategia de las empresas debía basarse en las condiciones del mercado en el que opera. • Aportes mas significativos: modelo de análisis competitivo, conjunto de estrategias genéricas, y su noción de cadena de valor.

17. La escuela de posicionamiento Criticas • La separación de pensamiento y acción puede convertir al proceso de creación de estrategia en algo demasiado premeditado y no producir ningún resultado. • La estrategia tiende a ser estrecha. Es vista como posición genérica y no como perspectiva única. • Centra su atención en el análisis de las categorías existentes y desalienta la creación de otras nuevas. • La escuela de posicionamiento ha reducido su papel de formulación de estrategia a la realización de análisis estratégico que apoya este proceso. El papel de esta escuela es respaldar el proceso de creación de estrategia y no convertirse en él.

18. LA ESCUELA EMPRESARIAL • INTRODUCCION • La Escuela Empresarial concentro el proceso de formación de estrategia exclusivamente en el líder único • Hizo hincapié en los estados mentales innatos: • intuición • criterio • talento • capacidad • percepción. • Esto produce una imagen de la estrategia como perspectiva, asociada con un sentido de dirección, es decir una visión.

19. La escuela empresarial Premisas • La estrategia existe en la mente del líder como perspectiva, una visión del futuro de la organización. • El proceso de formación de estrategia es arraigado en la experiencia y la intuición del líder. • La estrategia empresarial tiende a ser premeditada en su visión general y emergente en la forma en que se despliegan los detalles de esa visión. • La escuela empresarial tiende a tomar la forma de nicho, de uno o más sectores de posición de mercado protegidos de la competencia directa.

20. La escuela empresarial Schrumpeter • Nació en Triesch (Moravia, en la actualidad perteneciente a la Republica Checa) y estudió en la Universidad de Viena. • Fue pupilo de Friederich von Wieser. • Enseñó Economía durante varios años en las universidades de Viena, Czernowitz (actual Chernovtsi, Ucrania), Graz y Bonn a partir de 1909. • Fue profesor de la Universidad de Harvard desde 1932. Introdujo su famosa noción de destrucción creativa, el empresario no siempre es quien aporta el capital inicial o inventa el nuevo producto, sino el que concibe la idea del negocio; en manos de los empresarios estas ideas se convierten tan poderosas como rentables.

21. La escuela empresarial COLE • Popularizó la frase “golpe audaz” para definir el acto empresarial. • Menciono cuatro tipos de empresarios: • Inventor calculador • Innovador que inspira a otros • Promotor excesivamente optimista • Constructor de una empresa poderosa STEVENSON Y GUMPERT • Hicieron referencia a los empresarios y administradores, diferenciándolos con respecto a la “ orientación estratégica” de cada uno. • El empresario busca las posibles oportunidades y el administrador busca la manera de aprovechar los recursos disponibles.

22. La escuela empresarial Mintzberg en 1973 sugiere cuatro características del enfoque con que ciertas personalidades abordan la creación de estrategia: • En el modo empresarial, la creación de la estrategia se ve dominada por la búsqueda activa de nuevas oportunidades. • En la organización empresarial, el poder está centralizado en manos del principal directivo, en donde esa persona es capaz de comprometer a la organización en actividades audaces. • La creación de estrategia en el modo empresarial se caracteriza por saltos drásticos frente a la incertidumbre. • El crecimiento es el principal objetivo de la organización empresarial.

23. La escuela empresarial KURT LEWIN • Kurt Lewin, psicólogo alemán. Nació el 9 de septiembre de 1890 en la ciudad de Moglino en la provincia de Poznan (Polonia). Se interesó en la investigación de la psicología de los grupos y las relaciones interpersonales. • Kurt Lewin afirmo que el modelo de cambio se divide en 3 momentos: • Descongelar: superar los mecanismos de defensa naturales, • Cambiar: en donde se refiere a una transformación de mentalidad antes de que pueda ser concebida una visión estratégica • volver a congelar:que comienza una vez que el estratega haya tomado una decisión.

24. CHARLES LINDBLOM LA ESCUELA DE APRENDISAJE • Fue el iniciador de esta escuela con el articulo “ La ciencia de salir bien a pesar de las torpezas”. • Charles Edward Lindblom (nacido en 1917) es el director de sociales y políticas en la Universidad de Yale. Es también el formal presidente de American Political Science Association • Sugirió que la creación de políticas es un proceso desorganizado. • Lindblom sugirió ideas que prácticamente hayan violado todas las premisas del management “racional”.

25. La escuela de aprendizaje INCREMENTALISMO Lógico: (James Brian Quinn) Desarticulado: (Charles Lindblom) • Retomo donde había abandonado Lindblom. • Coincidía sobre la naturaleza incremental del proceso, pero no en su desarticulación. • Considero que al menos en las corporaciones empresarias los principales actores orientaban a la organización hacia una estrategia final. • Trata de resolver problemas, no aprovechar oportunidades. • No hay una autoridad central • La creación de políticas es un proceso “seriado”, “correctivo” y “fragmentado”

26. La escuela de aprendizaje Premisas • La creación de la estrategia debe tomar la forma de un proceso de aprendizaje a lo largo del tiempo donde, en el límite, formulación y aplicación se vuelven imposibles de distinguir. • En la mayoría de las organizaciones existen muchos estrategas en potencia, entonces decimos que por lo general el sistema colectivo es el que aprende no solo el líder. • El aprendizaje se desarrolla de manera emergente, mediante conductas que estimulan el pensamiento para otorgarle un sentido a la acción. • El papel de liderazgo es administrar el proceso de aprendizaje estratégico a través del cual pueden emerger nuevas estrategias.

27. La escuela de aprendizaje ESTRATEGIA EMERGENTE PREMEDITADA Énfasis en el APRENDIZAJE • Se centro en el control • Prioriza tanto el control que llega al extremo casi de excluir el aprendizaje Esto se debe Reconoce la capacidad de la organización para experimentar

28. La escuela de aprendizaje Del aprendizaje al caos: • La teoría del caos fue desarrollada en la física, represento un intento por pasar de una perspectiva científica tradicional. • Las organizaciones, al menos las simpatizantes de la teoría del caos, deberían ser consideradas como sistemas dinámicos en un permanente estado de desequilibrio. • las personas rápidas y flexibles pueden atrapar oportunidades en todas partes, en cambio los que planifican y los burócratas son los que sufren y no encuentran oportunidad.

29. LA ESCUELA DE PODER Se divide en dos ramas: • Micropoder: • Juego de la política de poder ilegitimo dentro de la organización. • Se centra en los protagonistas internos en conflicto para beneficio propio. • Macropoder: • Se refiere al uso de poder por parte de la organización. • Se centra en la propia organización en conflicto o en cooperación con otras organizaciones, en beneficio propio. Estrategia: abierto proceso de influencia, subrayando el uso de poder y la política para negociar.

30. La escuela de poder MICROPODER Organizaciones: Según Bolman y Deal. Las decisiones mas importantes se relacionan con los recursos escasos. Son coaliciones de varios individuos y grupos de interés. Entre sus miembros existen diferencias perdurables. Los objetivos y decisiones surgen del regateo, la negociación y las maniobras políticas. Los recursos y las diferencias generan conflicto dentro de ella, y convierte al poder en el recurso mas importante. Adoptan la forma de posiciones. ESTRATEGIAS EMERGENTES

31. La escuela de poder Beneficios de la política dentro de la organización: • Como sistema de influencia puede actuar para asegurar que los miembros mas fuertes sean promovidos a posiciones de liderazgo. • Es capaz de asegurar que se debatan por completo todos los aspectos de un tema. • Puede ser requerida para estimular cambios necesarios, bloqueados por los sistemas de influencia. • Puede allanar el camino para la ejecución del cambio. La política sirve para la aceptación de las estrategias (Macmillan y Guth) 3. Aprender a utilizar las herramientas clásicas (fines, satisfacción, generalización, temas de mas alto orden, anticipar las conductas de las coaliciones) 2. Reconocer la importancia del compromiso del management intermedio. • Reconocer las realidades políticas y manejarlas. 4. Manejar las conductas de las coaliciones. 5. Actuar directamente contra la coalición oponente.

32. La escuela de poder MACROPODER • Considera la interdependencia de la organización con el entorno que la rodea. ESTRATEGIA Manejar la demanda de los protagonistas del entorno. Utilizar selectivamente los protagonistas para el beneficio. • Control externo por parte de la organización: Creación de estrategia corporativa. Utilizar maniobras estratégicas (Henderson) Analizar las partes interesadas: • Conocer la competencia • Disminuir la ventaja de la competencia. • Conocer el carácter y hábitos de la competencia. • Posición competitiva relativa • Parecerse menos arbitrario Armar grandes redes de interacciones entre distintas organizaciones, y crear una estrategia en común. Conducta Explicación de conducta Análisis de coalición Elegir estrategia VENTAJA COMPETITIVA

33. LA ESCUELA CULTURAL Estrategia: proceso arraigado en la fuerza social de la cultura (proceso social colectivo) • Premisas de la escuela cultural: • Relación cultura y estrategia: • La creación de estrategia es un proceso de interrelación social. • El individuo pertenece a una cultura a través de la socialización. • La forma de la estrategia es de una perspectiva general. • La cultura y la ideología no estimulan el cambio estratégico. • Estilo de toma de decisiones (la cultura influye en el estilo de pensar) • Resistencia al cambio estratégico (una organización es una cultura) • Superar la resistencia al cambio (la flexibilidad y la innovación deben se parte de la cultura) • Valores dominantes (proporcionan ventaja competitiva) • Choque de culturas (ocurre entre varias organizaciones unidas) Estructura Estrategia Sistemas CULTURA Estilo Aptitudes Personal

34. La escuela cultural CULTURA MATERIAL • Formada por: • Recursos de capital materiales. • Recursos de capital humano. • Recursos de capital organizacionales. Son tangibles e intangibles que interactúan con los miembros de una organización. Creencias y valores Objetos culturales • Criterios para recursos estratégicos (Jay Barney) • Teoría basada en los recursos (Birger Wernerfelt) • La cultura es la barrera mas efectiva y durable contra la imitación. Valor Originalidad Inimitable Ambigüedad casual Resultados únicos Imposibilidad de ser sustituido

35. Escuela Ambiental • Premisas: • al presentarse ante la organización como un conjunto de fuerzas generales, el entorno es el actor principal en el proceso de creación de estrategias. • la organización puede responder a estas fuerzas o ser expulsados. • el liderazgo se convierte en un elemento pasivo cuya misión leer el entorno y asegurar una adaptación correcta por parte de la organización • las organizaciones se juntan en nichos ecologicos hasta que escasean los recursos o las condiciones se ponen demasiado hostiles y mueren

36. La escuela ambiental Factores externos que influyen: • estabilidad. • complejidad. • diversidad de mercado. • hostilidad.

37. Escuela de Configuración • Configuración y transformación • Tiene seis premisas

38. La escuela de configuración Tipos de organización según Minzberg • Organización empresarial • Organización mecanica • Organización profesional • Organización diversificada • Organización ad hoc • Organización misionera • Organización politica

39. LA ESCUELA COGNOSCITIVA El trabajo de la escuela cognoscitiva es comprender el conocimiento humano para entender la mente del estratega. Dos ramas: Subjetiva la estrategia es una especie de interpretación del mundo. Procura comprender el conocimiento como una re-creación del mundo, considera que el conocimiento crea al mundo Positivista trata de al proceso y estructuración del conocimiento como un esfuerzo por producir alguna clase de película objetiva del mundo.

40. La escuela cognoscitiva Cognición como confusión Herbert Simon popularizo la noción de que le mundo es grande y complejo mientras que en comparación los cerebros humanos y su capacidad de procesar la información son notablemente limitados. Conocimiento como procesamiento de información • Modelos de procesamiento de la información (Corner, Kinicki y Keats) • El procesamiento de información empieza por la atención, continua con la codificación, sigue con el almacenamiento y le recuperación, culmina con en la elección y concluye con la evaluación de los resultados.

41. La escuela cognoscitiva Conocimiento como trazado de mapa • Un requisito esencial para la cognición es la existencia de estructuras mentales que organicen el conocimiento. • En la actualidad “mapa” es un termino popular debido a su valor metaforico. • Los mapas de del primer tipo suelen ser denominados esquemas. Conocimiento como conceptos Una estrategia es un concepto, por lo tanto su creación es la obtención de conceptos

42. La escuela cognoscitiva Conocimiento como construcción • Este aspecto considera a la estrategia como una interpretación , basada en el conocimiento de la construcción. • La mente construye su mundo. • Lo que se encuentra dentro de la mente humana no es una reproducción del mundo externo. • Según los constructivistas el entorno es producto de las convicciones de los directivos. • En una organización nadie ve el entorno.