MODELOS ORGANIZACIONAIS DE MINTZBERG

1. MODELOS ORGANIZACIONAIS DE MINTZBERG Profa. Dra. Maria Virginia Llatas Prof. Ms. José Antonio Ulhôa C. Ferreira MCO-06 - Org. em 5 configurações

2. Estrutura em cinco configurações MCO-06 - Org. em 5 configurações

3. Descrição MCO-06 - Org. em 5 configurações

4. Primeiro tipo – Estrutura Simples Grande amplitude de controle na cúpula estratégica, nenhuma nas unidades de assessoria e insignificante na linha intermediária MCO-06 - Org. em 5 configurações

5. Primeiro tipo – Estrutura Simples MCO-06 - Org. em 5 configurações

6. Principais características (1) • Pouco elaborada – pequena ou nenhuma tecnoestrutura. • Reduzida divisão do trabalho e pequena especialização. • Pequena hierarquia administrativa. • Mínimo uso do planejamento. • Pouco formalizada. • Não é exatamente uma estrutura. MCO-06 - Org. em 5 configurações

7. Principais características (2) • Coordenação exercida pela supervisão direta. • Poder de decisão centralizado nas mãos do principal executivo. • Comunicações fluem informalmente. • Fluxo de trabalho flexível. • Tomada de decisão ágil e flexível nas mãos do principal executivo (utilização da intuição) MCO-06 - Org. em 5 configurações

8. Condições para a Estrutura Simples • O ambiente tende a ser simples e dinâmico (a tomada de decisão é realizada por uma única pessoa e não existe muita padronização) • Sistema técnico pouco sofisticado. • Muito presente em organizações novas (sem tempo para elaborar estruturas administrativas). • Costumam ser autocráticas (em função das necessidades pessoais de poder) MCO-06 - Org. em 5 configurações

9. Problemas • Centralização leva a conflitos entre problemas estratégicos e operacionais; • Vulnerável pois depende de um único indivíduo; • Dificuldade em lidar com ambientes complexos; • Pouco estimuladora para os funcionários. MCO-06 - Org. em 5 configurações

10. segundo tipo – Burocracia Mecanizada Estrutura administrativa e de apoio plenamente elaborada e as grandes unidades operacionais, na linha intermediária para refletir a hierarquia de autoridade vertical MCO-06 - Org. em 5 configurações

11. segundo tipo – Burocracia Mecanizada MCO-06 - Org. em 5 configurações

12. Principais Características (1) • Trabalho operacional rotineiro, normatizado, simples e repetitivo – requer poucas habilidades e treinamento • Alta especialização; • Grandes núcleos operacionais; • Hierarquia de autoridade claramente definida; • Poder relativamente centralizado; • Surgiu em decorrência da Revolução Industrial; MCO-06 - Org. em 5 configurações

13. Principais Características (2) • Nítida divisão entre linha e assessoria; • Muita formalização e pouco ajustamento mútuo no núcleo operacional; • Estrutura administrativa altamente elaborada: • Linha intermediária: acima do nível operacional e diferenciada das unidades funcionais; • Responsável pela solução de conflitos entre trabalhadores; exercem papel de intermediários com a tecnoestrutura; dão suporte ao fluxo vertical. MCO-06 - Org. em 5 configurações

14. Principais características (3) • Tecnoestrutura altamente elaborada, uma vez que esta é responsável por um dos elementos chave deste tipo de estrutura: a padronização; • Autoridade delegada aos gerentes de linha; • Normas e regulamentos permeiam toda a organização; • A tomada de decisão tende a seguir a cadeia formal de autoridade; • Nítida divisão do trabalho. MCO-06 - Org. em 5 configurações

15. Principais Características (4) • Tecnoestrutura altamente elaborada, uma vez que esta é responsável por um dos elementos chave deste tipo de estrutura: a padronização; • Autoridade delegada aos gerentes de linha; • Normas e regulamentos permeiam toda a organização; • A tomada de decisão tende a seguir a cadeia formal de autoridade; • Nítida divisão do trabalho. • Obsessão pelo controle com o intuito de eliminar incertezas (fechado para influências externas) e conflitos. MCO-06 - Org. em 5 configurações

16. Principais características (5) • Gerentes da cúpula estratégica preocupados com a eficiência de suas máquinas burocráticas; • São também responsável por manter a estrutura unida, “engarrafando” os conflitos; • Focam a supervisão direta;do nível médio; • Grande parte do poder permanece na cúpula estratégica – definições estratégicas ocorrem de cima para baixo – cúpula planeja e linha implementa; • Utilização da racionalidade para definição de estratégias; MCO-06 - Org. em 5 configurações

17. Condições para a Burocracia Mecanizada • Ambientes simples e estáveis; • Facilmente encontrada em organizações maduras, com grande volume de trabalho operacional passível de padronização); • O sistema técnico funcional como regulador ao padronizar o trabalho; • Muito comum em empresas de produção em massa (grande porte – mas não somente); • Tentam reduzir a incerteza ambiental através de tentativas de controlar as forças de suprimento e demanda (centralização vertical) MCO-06 - Org. em 5 configurações

18. Problemas (1) • O sistema operacional criado para gerar eficiência ocasionou diversas formas de resistência do trabalhador (absenteísmo, altas taxas de rotatividade, greves e sabotagens); • A elevação do nível de instrução da população desenvolve a necessidade por auto realização, o que afasta estas pessoas da aspereza do trabalho da burocracia mecanizada; • Existência das “buropatologias”:preços mais elevados, mão-de-obra inferior, clientes tratados com indiferença – valorização dos meios em detrimento dos fins. • Isto leva a mais controle que promove mais “buropatologias” • Grande conflito entre engenharia da eficiência e a satisfação pessoal do indivíduo. MCO-06 - Org. em 5 configurações

19. Problemas (2) • A estrutura administrativa da burocracia mecanizada é inapropriada para a utilização do ajustamento mútuo, o que ocasiona conflitos e os impede de ser resolvidos – surgimento da “politicagem”; • As funções rigidamente definidas e estreitas geram terreno fértil para a “construção de impérios particulares” – disputa entre gerentes; • Seus problemas de coordenação não são resolvidos pelo ajustamento mútuo, mas sim pela padronização e normalização dos procedimentos e pela supervisão direta; • Quando o ambiente torna-se mais instável, os gerentes da cúpula estratégica ficam sobrecarregadas. • As informações que chegam à cúpula estratégicas são lentas e pouco confiáveis. Isto dificulta a ação dos gerentes. MCO-06 - Org. em 5 configurações

20. Problemas (3) • Existe uma dicotomia entre as pessoas que planejam e as que executam. Para que a cúpula estratégica possa planejar, é fundamental que ela tenha informações precisas e seguras e a situação deve ser bastante estável, variáveis que nem sempre se comportam desta maneira. • Deficiência das estratégias. MCO-06 - Org. em 5 configurações

21. terceiro tipo – Burocracia Profissional Estrutura achatada, linha intermediária estreita e uma assessoria de apoio plenamente elaborada MCO-06 - Org. em 5 configurações

22. terceiro tipo – Burocracia Profissional MCO-06 - Org. em 5 configurações

23. Principais Características (1) • Organizações burocráticas, porém descentralizadas; • Trabalho operacional complexo e padronizado, sendo controlado diretamente pelo trabalhador que a executa; • Utilização de mecanismos de coordenação que permite a padronização e a descentralização concomitantemente (padronização das habilidades); • Para operar apóiam-se nas habilidades e conhecimentos de seus operadores profissionais (universidades, hospitais, consultorias...), que produzem bens e serviços padronizados; • Os profissionais operam com relativa independência em relação aos seus colegas. • Coordenação também apoiada por treinamentos (por organizações especializadas e no trabalho) e doutrinação; • Trabalho especializado horizontalmente e descentralizado verticalmente; MCO-06 - Org. em 5 configurações

24. Principais Características (2) • Coordenação: se dá pela estabelecimento de padrões que predeterminam o que deve ser feito; • Os padrões são muitas vezes originados fora da estrutura da organização, muitas vezes em instituições de ensino profissional; • Apóia-se na autoridade de natureza profissional, apoiada na perícia; • Os resultados do trabalho profissional não podem ser facilmente medidos, o que dificulta a formalização; • São funções do profissional: diagnosticar as necessidades dos clientes (rotular) e executar um “programa” para satisfazê-las. • Apóia-se tanto na estrutura funcional quanto na estrutura por mercado; MCO-06 - Org. em 5 configurações

25. Principais Características (3) • O núcleo operacional é a parte chave deste tipo de organização; • A assessoria de apoio é também de grande importância, pois dá suporte aos profissionais; • A tecnoestrutura e linha intermediária não são altamente elaboradas, pois não exercem função de reguladores / coordenadores; • A linha intermediária encontra-se estreitada nesta estrutura. MCO-06 - Org. em 5 configurações

26. Principais características (4) • É uma estrutura altamente descentralizada, verticalmente e horizontalmente; • O poder do profissional deriva da complexidade de seu trabalho, que o impede de ser supervisionado ou padronizado por gerentes, e da grande procura; • É uma estrutura bastante democrática, pois os profissionais não só controlam seu próprio trabalho como buscam o controle pelas decisões administrativas (participação em comissões que decidem sobre fatores que influenciarão seu trabalho) – estrutura administrativa democrática MCO-06 - Org. em 5 configurações

27. Principais características (5) • A democracia existe, no entanto, entre os profissionais. Outras partes da estrutura (apoio, por exemplo), são controlados de perto – hierarquias administrativas paralelas; • Confia grandemente no ajustamento mútuo como elemento de coordenação; • Os executivos, nesta estrutura, perdem poder de decisão e controle, mas ganha na resolução de conflitos e na solução de problemas organizacionais; MCO-06 - Org. em 5 configurações

28. Principais Características (6) • Exercem papel de interlocutor entre os profissionais de dentro e as partes interessadas fora da organização, o que torna os profissionais dependentes destes executivos; • O administrador, nesta estrutura, conserva seu poder enquanto os profissionais o percebem como servindo eficazmente a seus interesses. • A noção de estratégia como um modelo único para toda a organização perde força. Começa-se a pensar em termos de estratégia pessoal para cada profissional que, por sua vez, são influenciadas pelas associações profissionais; MCO-06 - Org. em 5 configurações

29. Condições para a Burocracia Profissional • Aparece em organizações onde o núcleo operacional é dominada por profissionais que utilizam procedimentos difíceis de aprender; • Ambiente ao mesmo tempo complexo e estável; • Neste tipo de estrutura fatores como idade e porte não são relevantes; • A tecnologia da organização (sua base de conhecimento) é sofisticada, mas seu sistema técnico não (organização de serviços pessoais – agrupamento de pessoas com conhecimento técnico específico); • As indústrias artesanais são bons exemplos de burocracia profissional, uma vez que dependem das habilidades de seus artífices; • Atende aos interesses dos trabalhadores: é democrática e dá autonomia. MCO-06 - Org. em 5 configurações

30. Problemas (1) • Virtualmente não há controle do trabalho e, assim, não há nenhuma forma de controlar as deficiências que os profissionais preferem omitir; • A padronização das habilidades mostra-se uma ferramenta de coordenação ineficiente, tanto entre os profissionais e a assessoria de apoio, quanto entre os próprios profissionais – dificuldade de dar respostas apropriadas ao mercado; • Este tipo de estrutura não está preparada para lidar com profissionais incompetentes ou inescrupulosos, que possam prejudicar os resultados da organização. MCO-06 - Org. em 5 configurações

31. Problemas (2) • Profissionais ignoram as necessidades dos clientes e das organizações. • A burocracia profissional é uma estrutura inflexível, bem adequada para produzir seus resultados padronizados, mas inadequada para se adaptar à produção de novos resultados. • Novos problemas são analisados a partir de velhas “rotulações”. Novos problemas exigem novas formas de pensar sobre eles. MCO-06 - Org. em 5 configurações

32. quarto tipo – Forma Divisionalizada O escritório central é mostrado em 3 partes: uma pequena cúpula estratégica formada pelos altos dirigentes; uma pequena tecnoestrutura à esquerda, envolvida no design e na operação do sistema de controle de desempenho e um grupo maior de assessores de apoio à direita. Quatro divisões aparecem abaixo do escritório central representadas como Burocracias Mecanizadas MCO-06 - Org. em 5 configurações

33. quarto tipo – Forma Divisionalizada MCO-06 - Org. em 5 configurações

34. Características da Forma Divisionalizada (1) • Forma intermediária entre uma organização integrada e entidades quase autônomas, acopladas por meio de uma estrutura central administrativa; • As entidades “autônomas”, nesta estrutura, são as unidades na linha intermediária, ou divisões; • Fluxo de poder: do topo para a base; • Mais presente no setor privado da economia; • Difere das demais uma vez que não constitui uma estrutura completa, da cúpula estratégica ao núcleo operacional. Constitui-se de estruturas sobrepostas – cada divisão tem sua própria estrutura; • Enfoca a relação escritório central x divisões MCO-06 - Org. em 5 configurações

35. Características da Forma Divisionalizada (2) • As divisões são criadas de acordo com o mercado que servem, assumindo o controle sobre as operações funcionais; • Apresenta pronunciada descentralização do escritório central, no entanto, internamente à divisão ele pode apresentar-se centralizada; • Alguma forma de controle é exigida entre escritório central e divisão – este controle recai sobre os resultados, enquanto é dada autonomia às divisões para que tomem suas próprias decisões (controle “após o fato”) • Unidades baseadas no mercado, no topo da linha intermediária • Descentralização paralela vertical para aquela unidade; • Padronização dos resultados daquela unidade, por meio de sistemas de controle de desempenho MCO-06 - Org. em 5 configurações

36. Características da Forma Divisionalizada (3) • Supervisão direta: mecanismo de suporte acionado quando a divisão opera com problemas, substituindo o poder do gerente divisional; • Pode ser superposta a qualquer outra configuração. No entanto, ela funciona melhor se combinada à burocracia mecanizada; • Cada divisão deve ser tratada como um único sistema integrado, com um único e adequado conjunto de metas, sendo que estas devem ser conduzidas para medidas quantitativas de controle de desempenho; • A forma divisionalizada é, de fato, a mais descentralizada? MCO-06 - Org. em 5 configurações

37. Características da Forma Divisionalizada (4) • Nítida divisão de papéis entre escritório central e divisões; • Comunicações formais entre eles, com a preocupação de manter a autonomia divisional para definir suas estratégias e controlas suas operações; • Funções do escritório central: • administra a carteira estratégica • Aloca recursos financeiros globais; • Delineia o sistema de controle de resultados; • Substitui e designa gerentes das divisões • Monitora o desempenho das divisões • Provê serviços coletivos de suporte para as divisões. MCO-06 - Org. em 5 configurações

38. Condições para a Forma Divisionalizada (1) • A diversidade de mercados, de forma a tratá-los de forma diferenciada; • O sistema técnico, principalmente suas economias de escala. Quando o investimento no sistema técnico é muito alto, as organizações tendem a não optar por uma estrutura divisionalizada em função dos altos custos da duplicidade; • O ambiente: é mais eficiente em ambientes nem muito complexos (que prejudiquem a possibilidade de controle dos resultados), nem muito dinâmicos; MCO-06 - Org. em 5 configurações

39. Condições para a Forma Divisionalizada (2) • A competição: mercados competitivos tendem a agilizar a adoção de estruturas divisionalizadas. • Porte: quando uma organização aumenta seu porte, tende a diversificar e, posteriormente, divisionalizar. • Em relação à idade, o tempo trás novos competidores para o mercado, obrigando as empresas a diversificarem sua atuação e, conseqüentemente, buscarem formas divisionalizadas MCO-06 - Org. em 5 configurações

40. Vantagens • Encoraja a alocação eficaz de capital; • Auxilia a treinar gerentes gerais, através de cursos e treinamentos e rodízio entre as divisões; • Expande seus riscos ao longo de mercados divergentes e dá apoio aos negócios em dificuldade; • Responde estrategicamente, livrando-se de negócios antigos e ineficazes e buscando novos negócios. MCO-06 - Org. em 5 configurações

41. Problemas (1) • O escritório central tende a usurpar o poder de certas decisão sobre produto-mercado das divisões; • Os gerentes das divisões podem sonegar informações para o escritório central, camuflando problemas; • Seus sistemas de controle desencorajam a inovação; MCO-06 - Org. em 5 configurações

42. Problemas (2) • Os sistemas de controle do desempenho impulsionam as divisões para se tornarem mais burocráticas do que seriam caso fossem corporações independentes; • Existem forças que as impulsionam para a centralização do poder: ilusão proporcionada pelos SIGs; as divisões, juridicamente, encontram-se acopladas; necessidade de poder dos executivos do escritório central • A forma divisional pura não funciona adequadamente fora do setor privado MCO-06 - Org. em 5 configurações

43. quinto tipo – Adhocracia Adhocracia com suas partes combinadas em uma massa amorfa. Adhocracia Operacional – inclui uma linha intermediária, assessoria de apoio, a tecnoestrutura e o núcleo operacional. Adhocracia Administrativa inclui todos esses, exceto o núcleo operacional, que é mantido à parte em uma estrutura burocrática separada MCO-06 - Org. em 5 configurações

44. ADHOCRACIA • Ad hoc – Equipe de projetos - Força tarefa • Termo cunhado por Warren Bennis para caracterizar organizações que são por definição temporárias. • É uma forma adequada para o desempenho de atividades complexas e incertas em ambientes turbulentos. • Adhocracia freqüentemente envolve equipes de projeto que se formam para desempenhar uma atividade, desaparecendo quando esta termina e os seus membros se reagrupam em outras equipes de projetos. MCO-06 - Org. em 5 configurações

45. quinto tipo – Adhocracia MCO-06 - Org. em 5 configurações

46. Características da Adhocracia (1) • Capaz de inovações sofisticadas, uma vez que mistura peritos de diferentes especialidade em equipes de projetos ad hoc • Grandemente orgânica; • Pouca formalização do comportamento; • Grande especialização horizontal baseada no treinamento formal; • Apoio nos instrumentos de interligação para encorajar o ajustamento mútuo, como mecanismo de coordenação; MCO-06 - Org. em 5 configurações

47. Características da Adhocracia (2) • Descentralização seletiva. • Não aceita qualquer tipo de padronização da coordenação, pois isto vai contra ao processo inovativo; • Mudam freqüentemente sua forma interna; • Demonstra pouca afinidade com os princípios clássicos da administração, especialmente a unidade de comando; MCO-06 - Org. em 5 configurações

48. Características da Adhocracia (3) • A adhocracia deve dar poder aos peritos, porém se padronizar suas habilidades • Os peritos juntas suas forças em equipes multidisciplinares, cada uma formada ao redor de um projeto ou uma inovação científica • Tende a usar as bases funcionais e por mercado em uma estrutura matricial; MCO-06 - Org. em 5 configurações

49. Problemas da Adhocracia • Suas ambigüidades e as reações das pessoas que devem conviver com elas; • Suas ineficiências – a adhocracia não é competente para fazer coisas comuns; • sua tendência a fazer transições inapropriadas para outras configurações MCO-06 - Org. em 5 configurações

50. Dimensões das cinco configurações (1) MCO-06 - Org. em 5 configurações