Controlling eszközök az értékelés szolgálatában

1. Értékelési konferencia 2010. Controlling eszközök az értékelés szolgálatában

2. Az „értékelés” és a „controlling” látszatra távol állnak egymástól … Értékelés Controlling Kezdete • 1960-as évek, USA államigazgatása (Kennedy, Johnson adminisztráció) • X. század, francia államigazgatás („contre-role”) • 1931. Controller’s Institute of America alapítása Tudományterülete • Interdiszciplináris megközelítés • Közgazdaságtudomány / Vezetéstudomány Főbb feladata • Forrásallokáció vizsgálat, hatásvizsgálat, fenntarthatóság vizsgálat, prognózis-készítés • Vezetői számvitel, tervezés, beszámolás, előrejelzés (prognózis-készítés) Típusai • Ex ante, mid-term (ongoing), ex post • Operatív, stratégiai Vonatkozási köre • Szakpolitikai stratégiák (policy), programok, beavatkozások, projektek, végrehajtás • Szervezeti működés (folyamatok, felelősségi rendszer, informatika, projektek stb.) • Információgyűjtés, értelmezés, (eltérés) elemzés, megállapítás-tétel, javaslattétel, összehangolás, konszolidálás Tevékenység jellege • Információgyűjtés, értelmezés, (eltérés) elemzés, megállapítás-tétel, javaslattétel Szükséges ismeretek • Közgazdasági (ökonometriai, statisztikai), társadalomtudományi (szociológiai, politológiai stb.) • Alapvetően közgazdasági • Indokoltság, megfelelőség, konzisztencia, koherencia, hatékonyság, eredményesség, hatásosság, fenntarthatóság Hangsúlyok • Hatékonyság, eredményesség

3. Visszacsatolás(„act”) Célkijelölés(„plan”) Értékelés(„check”) Végrehajtás(„do”) Mérés(„check”) … ugyanakkor funkcióját tekintve, mindkettőnek kiemelt szerepe van a PDCA ciklusban ÉRTÉKELÉS CONTROLLING

4. Az operatív és stratégiai controlling folyamatában, illetve eszköztárában számos „értékelés-típusú” elem is található STRATÉGIAI KONTROLL CIKLUS Stratégia aktualizálása Stratégiaalkotás Stratégiaicontrolling eszköztár Céllebontás, üzleti tervezés, akciótervezés Visszacsatolás Szimuláció Értékelés Szcenáriók, modellek Elvárások, előrejelzések MENEDZSMENT KONTROLL CIKLUS Operatívcontrolling eszköztár Teljesítményriportok Keretek, intézkedések Kiigazítás, beavatkozás Forrás: Beyond Budgeting Round Table, 2002

5. Tapasztalataink szerint a controlling eszközök hatékonyan alkalmazhatók az értékelésekben, különös tekintettel a szervezeti működés és végrehajtás vonatkozásában (az alábbi ábra kizárólag a végrehajtás értékelésének eszközeit tartalmazza) 1 2 3 4 5 Adatgyűjtés Elemzés Megállapítás-tétel Javaslattétel Előkészítés • Dokumentum elemzés • Monitoring adatok feldolgozása • Interjú • Szakértői panel / csoportmunka • Fókuszcsoport • Ok-okozati térkép • Stakeholder elemzés • Benchmarking • Dokumentum elemzés • Monitoring adatok feldolgozása • Interjú • Kérdőíves felmérés • Megfigyelés • Fókuszcsoport • Esettanulmány • Benchmarking • Megfigyelés • Fókuszcsoport • Esettanulmány • Szakértői panel / csoportmunka • Hatásvizsgálat • Többszempontú-elemzés • Ok-okozati térkép • Benchmarking • Folyamataudit, folyamatszervezés • Folyamatköltség-számítás • Szervezeti audit • Önértékelés (CAF) • Informatikai audit • Controlling audit • Stratégiai térkép • Balanced Scorecard • Kockázatelemzés • Szakértői panel / csoportmunka • Hatásvizsgálat • Többszempontú-elemzés • Benchmarking • SWOT elemzés • Folyamataudit, folyamatszervezés • Folyamatköltség-számítás • Szervezeti audit • Önértékelés (CAF) • Informatikai audit • Controlling audit • Stratégiai térkép • Balanced Scorecard • Kockázatelemzés • Opciós tábla • Intézkedési terv készítés • Szakmai egyeztetések, műhelyviták lebonyolítása • Konferencia szervezés • Kiadvány készítés • Internetes publikáció • Sajtómegjelenés • Internetes fórum lebonyolítása • Tudományos előadás tartása Megjegyzés: Dőlt betűvel a hagyományos controlling eszközöket jelöltük.

6. A hagyományos controlling eszközöket különböző mértékben lehet használni az értékelés tárgyának*, illetve részletezettségének megfelelően Értékelés tárgya Értékelési eszköz + részben használható ++ jól használható Megjegyzés: Az értékelés tárgyát a „Keretmegállapodások értékelési feladatok ellátására” tárgyú , TED 2008/S 231-307340 számon lefolytatásra kerülő közösségi közbeszerzési eljárás, 4. rész Operatív értékelések (beleértve: intézményrendszer fejlesztés) fejezete határozta meg.

7. 1. példa: Mekkora kapacitásokat fordítanak az egyes folyamatokra, éves szinten a KSz-ek és az IH-ok? – Erre adhat választ a folyamatköltség-számítás. A „pályázatértékelés” folyamatára fordított összes kapacitás OP szerint (2004-2005, emberév, FTE) Minta 2004 2005 Összesen A „pályázatértékelés” folyamatára fordított fajlagos kapacitás OP szerint (2004-2005, embernap) Megjegyzés: Részlet az „Operatív Programok intézményrendszerében lekötött kapacitások és költségek vizsgálata” c. projekt eredményeiből (2006)

8. MAG KIKSZ KvVM FI VÁTI ESZA Pályázatkezelési egység Pályázatkezelési főosztály SA pályázatok főosztály Projekt meg-valósítási egység Projekt-előkészítési és lebonyolítási főosztály Uniós programigazgató / tématerületek / programcsoportok Nagyprojektek / Kisprojektek főosztály Programmegvalósítási osztály SA pénzügyek főosztály Pénzügyi egység Pénzügyi főosztály Projektek pénzügyi osztálya Pályázati pénzügyi iroda Pénzügyi osztály Központi helyszíni ellenőrzési főosztály Műszaki menedzsment önálló osztály OP ellenőrzési és szab. kezelési iroda Ellenőrzési iroda Ellenőrzési egység Monitoring főosztályok Monitoring főosztály Monitoring egység Képviseletek Decentralizált egység Területi irodák Uniós programigazgató / regionális irodák Koordinációs egység Szabályozás és monitoring osztály* Monitoring önálló osztály* Igazgatói törzskar Stratégiai főosztály Uniós programigazgató / törzskar 2. példa: Van-e összefüggés a közreműködő szervezetek szervezeti felépítése és munkaszervezési gyakorlata, valamint az adott szervezet hatékonysága között? – Erre adhat választ a (szervezeti) benchmarking. Megjegyzés: Részlet az „ÚMFT folyamatok felülvizsgálata és optimalizálása” c. projekt eredményeiből (2008. évi állapot szerint!)

9. 3. példa: Milyen információk állnak rendelkezésre az operatív és stratégiai döntések meghozatalához, valamint a programvégrehajtás nyomon követéséhez? – Erre adhat választ a controlling audit. Minta Megjegyzés: Részlet a „ROP IH beszámolási rendszerének kialakítása” c. projekt eredményeiből (2008)

10. 4. példa: Mennyire felkészültek a közreműködő szervezetek a feladataik ellátása tekintetében? – Erre adhat választ az önértékelés. Minta Megjegyzés: Részlet az „ÚMFT közreműködő szervezeteinek értékelése” c. projekt eredményeiből (2006)

11. CÉLOK RÉSZCÉLOK Fejlesztéspolitikai célokmegvalósítása Az operatív programok tartalmazzák Források felhasználása(abszorpció) Intézkedésszinten rendelkezésre álló keretek lehívása Rugalmas keret-átcsoportosítás a piaci „kereslet” alapján Előrejelzésekre épülő keret-gazdálkodás Hatékony intézkedés- és programmonitoring Jól kialakított pályázati konstrukció Ügyfélközpontúság Általános ügyfél-elégedettség Ügyfél számára is átlátható ügymenet Aktuálisan előírt határidők betartása Kényelmes, egyszerű ügyintézés Folyamatos tájékoztatás és kommunikáció Átlátható gazdálkodás Nyomon követhető működési költségek Kereszt-finanszírozás megszüntetése Szabályozott számviteli eljárások Hatékony belső ellenőrzés Hatékony gazdálkodás Feladat-finanszírozás Kiegyensúlyozott, stabil gazdálkodás Belső erőforrások ésszerű felhasználása Folyamati költség-hatékonyság Átláthatóműködés Jól felépített jelentési rendszer Folyamatba épített kontrollpontok Hatékony belső ellenőrzés Szabályozott működés Jogi szempontból szabályozott működés Működési folyamatok szabályozása Tartalmilag megfelelő szabályozás Eljárásrendeknek megfelelő működés Szervezeti feltételek biztosítása Hatékony folyamatok Egyszerű pályázati kiírás, egyértelmű kritériumok Gyors értékelési és döntéshozatal Egyszerű és gyors pénzügyi elszámolás Kérdések gyors megválaszolása, egyszerű elérhetőség Magas felderítési hatékonyság az ellenőrzések során Szakmai tudás, hozzáértés Kapacitások és kompetenciák biztosítása Feladatok „házon belüli” megoldása Csúcsidőszakok kezelése Pályázó-központú szemlelét, kultúra Naprakész, feladatspecifikus szakértői tudás 5. példa: Léteznek-e a végrehajtás (intézményrendszer) kapcsán megfogalmazott stratégiai célok? – Erre adhat választ a Balanced Scorecard. Minta Alapfeladat Ügyfelek Gazdálkodás Folyamatok Tanulás