O BALANCED SCORECARD Mariana Clarkson

1. O BALANCED SCORECARD Mariana Clarkson

2. AGENDA • Introdução • A importância da Estratégia • A ferramenta Balanced Scorecard • Casos Práticos

3. A Monografia • Baseada em livros de Kaplan e Norton; • Em artigos publicados na Harvard Business Review; • Pesquisas sobre estratégia, baseada em artigos e livros do Porter; • Sites sobre o Balanced Scorecard e estratégia.

4. Introdução • Crescimento da competitividade em âmbito global; • Consumidores mais exigentes;

5. A importância da Estratégia • “Ao contrário de tentar correr a mesma pista de corrida mais rápido, estratégia é escolher uma outra pista melhor para correr”. Porter

6. É o caminho através do qual saímos de uma situação para tentar atingir uma outra posição desejada e possível. Estratégia Posição Futura Situação Atual ESTRATÉGIA

7. Por que as estratégias falham? • A Estratégia não é comunicada de maneira clara • Falta de alinhamento para implementação • Ênfase nos indicadores financeiros (refletem resultados gerais) • Incapacidade de avaliar a contribuição dos ativos intangíveis • Sistemas gerenciais inadequados • Dificuldade de associar corretamente o orçamento à Estratégia • Dissociação entre Estratégia e ação

8. BALANCED SCORECARD O que precisamos para vencer essas barreiras? • Formular claramente a Estratégia e.... • Descrevê-la e comunicá-la para a Organização • Alinhar a Empresa para sua implementação • Monitorar sua execução • Ter flexibilidade para alterar seu rumo Transformar a Estratégia em AÇÃO

9. A Estratégia e o BSC O BSC é o conceito de gestão que aproxima o gap existente entre a estratégia e a parte operacional do negócio, alinhando a empresa aos seus objetivos estratégicos. É também uma poderosa ferramenta, pois todos na organização saberão qual a sua estratégia, e assim esta terá maior probabilidade de sucesso.

10. A Ferramenta • Dispõe de uma abordagem estratégica sustentada por um sistema de comunicação, gestão e medição de desempenho. • Permite criar uma visão integrada e balanceada dos desafios e objetivos estratégicos a serem alcançados a curto e longo prazo, auxiliando a implementação e execução de novas estratégias • Proporciona um alinhamento das unidades de negócio, serviços e equipes em torno das metas organizacionais.

11. A INTEGRAÇÃO DO BALANCED SCORECARD À ESTRATÉGIA: • Relações de Causa e Efeito • Relação com os Fatores Financeiros • Combinação dos Indicadores

12. Relação de causa-e-efeito Financeiro Receitas Aumento do número de Clientes Cliente Satisfação Cliente Processos lnternos Entregas sem-atraso Crescimento Empregados motivação

13. Combinação dos Indicadores

14. Etapas para implantação VISÃO ELABORAÇÃO IMPLANTAÇÃO MISSÃO ESTRATÉGIA

15. A Elaboração • O processo de desenvolvimento das partes que constituem a ferramenta: perspectivas, objetivos estratégicos, indicadores, metas e iniciativas. • Compreende-se na eleição de uma relação de objetivos estratégicos,

16. A Implantação Planejamento e execução de todo o processo Balanced Scorecard como um sistema de gestão estratégica, programando as etapas que são necessárias ao mecanismo de aprendizagem contínua.

17. PROBLEMAS QUE PODEM OCORRER NA IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA • Visões e estratégias não executáveis; • Estratégia não associada às metas de departamentos, equipes e indivíduos; • Estratégias não associadas à alocação de recursos; • Feedback tático, não estratégico

18. O Sucesso da Implementação A chave para a implementação da estratégia é a compreensão dos objetivos e metas da empresa, o alinhamento dos recursos, o teste contínuo do processo de implementação da estratégia e sua adaptação em tempo real.

19. Feedback Periodicamente deve-se ocorrer reuniões gerenciais, onde será o momento para que todos os insights obtidos durante o período, assim como os dados gerados pelos indicadores estratégicos, sejam discutidos e avaliados.

20. Os princípios básicos do BSC • Traduzir a estratégia em termos operacionais; • Alinhar a organização à estratégia; • Transformar a estratégia em tarefa de todos; • Converter a estratégia em Processo Contínuo; • Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.

21. As Perspectivas do BSC • Perspectiva Financeira • Perspectiva de Clientes; • Perspectiva de Processos Internos e; • Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

22. Perspectiva Financeira Como a empresa deve se apresentar aos acionistas?

23. Perspectiva do Clientes Como a empresa deve se apresentar aos clientes?

24. Perspectiva Interna Como devem ser trabalhados os processos Críticos?

25. Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Qual pode ser a extensão das mudanças, inovações e melhorias?

26. Mapa Estratégico • Arquitetura genérica para a descrição da estratégia, com o intuito de evidenciar de maneira coesa, integrada e sistemática aos funcionários da organização; • construir os alicerces do sistema gerencial para a implementação da estratégia com eficácia e rapidez.

27. Mapa Estratégico

28. Case: Crown Castle Mudança da estratégia de crescimento através de aquisições para eficiência operacional

29. Case: Crown Castle Dificuldades encontradas: • Cultura da empresa; • Os hábitos dos funcionários; • Programa de metas; • Indicadores e • Etc... Moldados para a estratégia de aquisição

30. A implantação da Ferramenta • Com o intuito de implantar a nova estratégia – Eficiência Operacional, a ferramenta seria utilizada em âmbito global, de modo que o negócio da empresa fosse exatamente o mesmo nos três continentes em que atua. • O BSC não seria apenas um sistema de medição ou programa de redução de custos. Mas para gerenciar a implantação desta nova estratégia.

31. Principais benefícios • Os executivos ficaram impressionados com o que os indicadores de desempenho eram capazes de mostrar e os benefícios que poderiam trazer; • Manter a organização focada na estratégia traçada; • Aumento da motivação dos funcionários, devido ao fato de proporcionar uma organização transparente.

32. Case II: Chrysler Líder em audácia e expressivo design automotivo, a Chrysler viu sua fortuna se desfazer em fins dos anos 90, devido à recessão econômica, competição agressiva e aumento dos custos internos

33. Necessidade de mudança • Em março de 2001, é implementado o Balanced Scorecard; • Durante o segundo trimestre desse ano, o Grupo Chrysler estava firmemente no caminho para recuperação

34. O Problema • A fusão complicada da companhia em 1998 com Daimler-Benz afastou diretores. Dentro de três anos, os resultados financeiros cresceram miseravelmente

35. O Problema • Os competidores começaram a entrar nos mercados de minivan; • Em resposta, Chrysler adota uma postura defensiva, gastando mais para aperfeiçoar os designs existentes preferencialmente do que criar novos modelos irresistíveis.

36. A Recuperação • A Chrysler já tinha usado vários sistemas de Balanced Scorecard, mas a companhia não tinha antes executado alto nível de estratégia como esse.

37. O Planejamento da Recuperação • Criação da melhor maneira de recuperar; • Equilibrar metas de curto e longo prazo; • Alinhar os executivos do grupo atrás das quatro partes estratégicas de presença global, marcas fortes, uma série de produtos extensos, e tecnologia de ponta.

38. O Planejamento da Recuperação Transformar a companhia requereria não apenas uma recuperação financeira, mas também uma profunda mudança cultural – que promoveria empreendedorismo, capacitação, acerto de contas para alcançar os resultados estratégicos.

39. Fatores Críticos de Sucesso • 1.Transparência – relatório aberto de progresso mensalmente. • 2.Acerto de contas – determinado responsabilidade para cada meta. • 3.Compreensão – amarrando ações específicas para cada meta. • 4.Liderança clara – assegurando o mais alto nível de administração atenta; e • 5.Alinhamento – ligando metas estratégicas do grupo com áreas – funcionais e desempenho individual.

40. Os desafios da Chrysler • Ciclos de produtos longos; • Numerosas entradas de novos produtos concorrentes; • Sensibilidade quanto às condições econômicas globais.

41. Resultados Obtidos Em 18 meses: • Apesar de ter mostrado US$ 2 bilhões de prejuízo, o seu orçado era de US$ 5 bilhões; • Apresentou a mais alta produtividade; • Atingiu as mais altas posições nos levantamentos de qualidade e serviço ao cliente da indústria

42. Case III: Siemens IC Mobile Estratégia: ser a líder provedora ponta-a-ponta de comunicação móvel

43. Por que o Balanced Scorecard? • Os líderes viram o Balanced Scorecard entre estratégia e atividades operacionais diárias; • Ferramenta de gerenciamento-mudança; • Veículo de comunicação das metas e seus meios para alcançá-las.

44. Ligando a Estratégia às Operações • O Planejamento Estratégico foi desenvolvido por divisões da empresa. • Cada divisão contém 3 fatores críticos de sucesso: Velocidade, Inovação e Volume.

45. Os ganhos durante a implantação Início: 1999 • Em 2000, seus vendas aumentaram em 76 % e suas receitas em 92%; • Passou de 6a para 4a posição no mercado de telefonia mundial; • Os empregados tiveram mais interação e demonstraram maior responsabilidade e confiançadiante de suas atribuições.

46. Conclusão • Os Balanced Scorecards não devem ser apenas conjuntos de indicadores financeiros e não financeiros, organizados em quatro perspectivas; • Os melhores Balanced Scorecards são os que conseguem refletirm a estratégia da organizaçãoda melhor maneira.

47. Conclusão Comunicam com nitidez os resultados almejados pela organização e os meios como estes resultados serão atingidos e criam condições para que todas as unidades organizacionais e empregados compreendam a estratégia e identifiquem a maneira como se alinharão com ela e contribuirão para sua realização